Организация продаж страховых услуг.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Организация прямых розничных продаж в страховой компании
1.1 Организация прямых офисных продаж
1.2 Организация телефонных и интернет продаж (директ-продажи)
2 Организация розничных продаж через посредников
2.1 Организация агентских продаж
2.2 Организация сетевых посреднических продаж
2.3 Организация брокерских продаж и продаж финансовыми консультантами
3 Создание системы поддержки продаж в страховой компании
Заключение
Список использованной литературы

Организация продаж страховых услуг.

о страховом
рынке, его
тенденциях,
обрисуй общий
контекст
5 мин
Приведи положительные
факты, подтверждающие
общие тенденции.
Говори убедительно.
Покажи перспективы
лично для агента.
Расскажи об особенностях сетевых продаж в страховании
Цель - показать, какой это классный бизнес и его перспективы лично для агента. У агента должно появиться чувство удовлетворения от принятого решения - стать агентом сетевых продаж услуг по страхованию
3. Приведи
пример
успешного
человека
5 мин
Это может быть,
например, Фрэнк
Беттджер (порекомендуй
прочитать). Это может
быть любой другой
известный (либо
неизвестный) аудитории
и у вас в компании
агент либо - сетевик
Главное - он должен
быть реальным
Цель - показать, что
успешные - это
обыкновенные люди,
у которых тоже
в начале их
профессионального
пути были трудности
Хорошо бы потом
(по ходу семинара)
показать, как они
стали успешными
(за счет чего)
4. Назови три
необходимых
и обязательных
условия
успешной рабо-
ты агента се-
тевых продаж.
Прокомментируй
их
5 мин
Вот эти условия:
Уважай свою страховую
компанию.
Знай и люби страховой
продукт, который ты
предлагаешь.
Поверь в себя и свои
способности стать
хорошим страховым
агентом
Цель - показать, что
наряду с двумя
другими одно из
самых важных условий
успешной работы
агента - это
необходимость
поверить в себя
и свои способности
и возможности
5. Покажи, что
нужно для
того, чтобы
добиться
успеха,
нужно
изменить свое
отношение!
20 мин
Проведи технику Джона Каленча: задай вопрос: "Какими, на взгляд аудитории, качествами должен обладать успешный агент?" Выпиши их на доске. "Разведи" качества.
"Навыки", качества.
"Отношения", качества.
"Отношения - навыки".
Сделай вывод - 80/20.
Цель - показать, что
стать успешным
несложно, нужно
только изменить
отношение к себе
и ситуации в целом
6. Расскажи о
качествах
страхового
представителя,
агента сетевых
продаж,
которые делают
его успешным,
и о принципах
его работы
10 мин
Пиши на доске.
Комментируй.
Получай обратную связь
от аудитории
Цель: первое - показать, что качества и принципы успешного агента из того же списка, который составлен общими усилиями; второе - комментировать на степень понимания (через диалог
с аудиторией)
7. Расскажи
о том, что
означает
понятие
"личностный
рост".
Зачем это
нужно лично
агенту?
20 мин
Расскажи о мотивах
и потребностях
личности - как
источнике активности.
Нарисуй
и прокомментируй
иерархию потребностей
человека.
(по А. Маслоу)
Сделай акцент
на феномене 90/10.
Расскажи о том, как
можно понять, растешь
ты как личность и
профессионал либо нет
Цель - актуализация
потребностей агента
сетевых продаж.
Здесь важно
понимание
психологического
механизма достижения
успеха лично им.
Желание быть
успешным -
естественное желание;
это потребность
любого человека.
Вот путь,
в направлении
которого нужно
двигаться, чтобы
добиться успеха.
Вот ключ к пониманию
того, двигаешься ты
(в заданном
направлении) либо
нет
8. Покажи
жизненную
философию
успешного
человека
5 мин
Нарисуй "Формулу
успеха" Владимира
Дубковского.
Прокомментируй
жизненную философию
разных групп людей -
98/2.
Сделай вывод
Цель - показать
эффективную
жизненную философию.
Зафиксировать
внимание
на необходимости
совершенствования
себя как личности
для достижения
успеха
9. Покажи
метод работы
над собой.
Пример
самосовершен-
ствования
5 мин.
Это может быть Фрэнк
Беттджер. Это может
быть любой успешный
агент вашей структуры,
метод которого вам
известен
Метод должен быть
простым, годным
к практическому
использованию
и эффективным
10. Подведи
итог и сделай
вывод.
Оставь время
на вопросы
(5 мин.)
10 мин
Еще раз скажи о том,
что является
обязательными
условиями достижения
успеха: измени свое
отношение; самосовер-
шенствование;
эффективная жизненная
философия.
Приведи слова Джона
Рона: "Вы можете это
делать, а можете
не делать, а уж делать
или не делать - это
вам решать"
Важно, чтобы агент
решил для себя
следующее:
Страховой бизнес -
классный бизнес.
Для того чтобы
стать успешным -
не нужно быть "семи
пядей во лбу".
Чтобы стать
успешным - нужно
только очень сильно
захотеть этого.
Существует простой
способ работы над
собой - способ
самосовершенствова-
ния.
Никто тебя
не научит, как стать
успешным, если ты
сам не захочешь им
быть
Итого - 90 мин.
Необходимо отметить, что подобная мотивационная программа также хорошо зарекомендовала себя в системе подготовки начинающих агентов при традиционных, линейных продажах страховых продуктов. Во время проведения семинара на эту тему видно, как постепенно у его участников начинает просыпаться интерес к страховому бизнесу, как оживает аудитория и у будущих агентов появляется энтузиазм.
Наконец, третья часть семинара (примерно 90 мин.) посвящена маркетинговому плану и программе "Быстрый старт" для начинающих участников сети.
Цель этой части мотивационной программы - показать следующее: есть отличный продукт, хороший маркетинговый план, и есть личный план "Программа "Быстрый старт", которые позволят агенту быстро осуществить свои мечты и добиться поставленной цели. Таким образом, мотивационной программе "Лидер за 90 дней" должен быть посвящен весь первый день.
Только после такого заряда энтузиазма начинающему участнику сети можно давать остальные темы. Информация о продукте и о том, как его предлагать потенциальному клиенту, ляжет на благодатную почву.
На рисунке, представленном выше, имеется еще одна группа проблем, которая часто вызывает у лидеров сетевых структур большие трудности, а именно - "Дифференцированная подготовка агентов разных уровней карьеры", а также "Профессиональный и личностный рост самого лидера как менеджера, директора структуры". Какими здесь должны быть приоритеты в обучении? Вопрос, на который опять же однозначно ответить сложно, потому что участник сети и как личность, и как продавец, и как профессионал должен расти вместе со своей структурой. Лидер и его структура не могут существовать раздельно, сами по себе. Здесь заложена еще одна фундаментальная идея сетевого маркетинга - самосовершенствование, саморазвитие, достижение собственного успеха возможно только через спонсирование своей структуры, через командную работу. Сколько раз приходилось наблюдать картину, когда человек с хорошим образованием и опытом руководящей работы в прошлом так и не смог подняться выше третьей ступени карьерной лестницы. И наоборот, казалось бы, ничем не привлекательный агент через некоторое время добивался выдающихся результатов, становился признанным авторитетом среди участников сети и лидером большой структуры. Практика и опыт подтверждают мнение мастеров сетевого маркетинга, лидеров продаж, экспертов о том, что успех здесь во многом зависит от внутренней работы лидера над собой и от того, какие усилия он вкладывает в развитие собственной структуры.
И все же, если рассматривать программу подготовки агентов и лидеров структур соответственно профилю решаемых ими задач и карьере в сети, то необходимые для успешной работы знания, умения и навыки могут быть представлены следующим образом.
Представитель (1-й уровень):
- знание продукта и основных программ "Линии жизни";
- поиск потенциальных клиентов;
- осуществление личных продаж;
- привлечение клиентов к участию в сети.
Старший представитель (2-й уровень):
- знание основ сетевого маркетинга и методов построения сети;
- построение собственной сети;
- поиск потенциальных клиентов и осуществление личных продаж;
- спонсирование первых структурных подчиненных;
- участие в проводимых структурой презентациях.
Менеджер (3-й уровень):
- организация семинаров и обучение участников сети 1-го и 2-го уровней, прием зачетов;
- обучение участников сети 2-го уровня методам управления структурой;
- развитие собственной структуры, спонсирование;
- демонстрационные продажи (беседы с клиентом) совместно с сотрудниками 1-го уровня;
- участие в подготовке и проведении презентаций.
Старший менеджер (4-й уровень):
- организация семинаров для участников сети и обучение менеджеров 3-го уровня;
- контроль уровня подготовки структурных подчиненных;
- контроль развития структуры;
- организация и проведение презентаций;
- оказание помощи главному менеджеру в организации работы.
Главный менеджер (5-й уровень):
- руководство обучением участников сети своей структуры;
- консультирование и организация промежуточных семинаров для менеджеров сети;
- обучение участников сети 4-го уровня;
- организация работы старших менеджеров;
- оказание помощи директору-распорядителю в работе.
Директор-распорядитель (6-й уровень):
- организация работы собственного офиса;
- организация работы главных менеджеров;
- оказание помощи директору продаж своей структуры в организации управления СМ;
- развитие собственного бизнеса (построение сети в других регионах);
- развитие сетевого маркетинга.
Директор продаж (7-й уровень):
- организация работы собственной дирекции;
- организация и проведение региональных семинаров участников сети;
- организация работы с брокерами;
- развитие сетевого маркетинга в других регионах (своих структур);
- помощь директорам-распорядителям в организации работы их офисов.
Директор структуры (8-й уровень):
- организация работы собственной инспекции и страхового производства;
- развитие сетевого маркетинга в регионах;
- участие в разработке программ по страхованию жизни;
- участие в разработке методологических вопросов по страхованию жизни;
- помощь директорам продаж в организации работы их дирекций.
В сетевом маркетинге обязательным условием для перехода участника сети на следующую ступень карьерной лестницы является прохождение очередного семинара и сдача соответствующего зачета.
Безусловно, сквозной темой при работе с лидерами структур является профилактика "профессионального выгорания" ("кризиса", "застоя"), поддержание на высоком уровне их собственной мотивации, профессионального и личностного роста.
Кроме того, необходимо сделать так, чтобы предметом постоянного внимания лидеров структур во время подготовки участников сети на всех ступенях карьеры были корпоративные интересы и имидж компании на страховом рынке, ее задачи по продвижению страхового продукта и привлечению новых клиентов.
В заключение хотелось бы отметить, что многие идеи мастеров сетевого маркетинга, таких как Джон Каленч, Милтон Фогг, Фрэнк Беттджер, Наполеон Хилл, Дон Фэйлл, Ричард По, Джен Руз и других авторов известных бестселлеров, их взгляды на профессиональное и личностное развитие могут представлять интерес для специалистов страховых компаний, работающих с агентами линейных продаж. Практика показывает, что некоторые из этих идей уже успешно используются ими в программах подготовки и мотивации агентов. Например, такие, как:
- идея формирования мотивации достижения успеха у начинающих агентов, которая строится на философии сетевого маркетинга, трех факторах успеха, трех верах продавца: в бизнес, в продукт, в себя и свои потенциальные способности;
- идея планирования достижения собственного успеха, самосовершенствования и саморазвития, без которой невозможно обойтись не только любому продавцу, но и всякому человеку, который желает чего-то достичь в этой жизни;
- наконец, система подготовки лидеров сети, которая, на наш взгляд, является идеальной с точки зрения наставничества и развития агентов.
Предлагаемая система подготовки участников сети и методы работы с лидерами структур помогут, на наш взгляд, снизить остроту существующих при сетевом маркетинге противоречий, когда участник сети стремится удовлетворить только собственные потребности, не особенно беспокоясь об интересах компании, продает не сам продукт, а лишь привлекает в свою сеть новых участников.
Компания, которая решила представлять свои интересы на страховом рынке, через агентов сетевых продаж может достичь корпоративных целей и быстро добиться хороших результатов в продвижении своих услуг, оказывая участникам сети реальную поддержку и контролируя ситуацию через лидеров сетевых структур8.
2.3 Организация брокерских продаж и продаж финансовыми консультантами
На развитом страховом рынке страховые брокеры играют весьма заметную роль. В сегменте корпоративного страхования они являются одним из главных каналов продаж страховой компании. Такая роль брокеров обусловлена следующими обстоятельствами. Страховой брокер на развитом рынке представляет собой профессионального посредника, который действует от имени клиента. На высококонкурентном рынке клиент ищет лучшие условия страхования и надежную страховую защиту. Не являясь профессионалами в области страхования, предприятия предпочитают нанять профессиональных страховых посредников для реализации своих страховых интересов. Здесь будет уместно сделать одно важнейшее замечание: на развитом страховом рынке корпоративный клиент созрел для того, чтобы уплатить комиссионное вознаграждение брокеру за поиск оптимальных условий страхования.
В России ситуация несколько иная. Международные страховые брокеры работают, как правило, с крупнейшими клиентами, поскольку средние и мелкие предприятия не готовы платить брокеру за его услуги. Да и страховые интересы у этих предприятий зачастую являются стандартными. Российские же брокеры пока не играют заметной роли на рынке корпоративного страхования. Большая часть брокеров работают пока лишь на рынке розничного, в основном автомобильного, страхования, являясь по своей сути агентами.
Почему в России сложилась такая ситуация?
Во-первых, для международных брокеров достаточно прибыльного бизнеса крупных клиентов.
Во-вторых, нет серьезных инвестиций в российских брокеров.
В-третьих, многие российские клиенты не видят выгод от сотрудничества с брокерами.
Однако следует отметить, что, несмотря на эти факторы и экономический кризис, в ближайшие три - пять лет нужно ожидать усиления брокеров в России как профессиональных страховых посредников. Поэтому страховым компаниям уже сегодня необходимо создавать и реализовывать на практике технологию брокерских продаж, особенно тем, кто активно работает в корпоративном сегменте страхования, а не делать ставку исключительно на продажи только своими сотрудниками.
Итак, что же представляет собой технология продаж через страховых брокеров? В самом общем виде технология работы с брокерами предполагает следующий алгоритм (рис. 2.2).
┌────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────┐
│ │ │ 2. Создание │ │ 3. Оформление │ │4. Обеспечение│
│ 1. Выбор модели│ │ базы данных │ │ юридических │ │ брокеров │
│ по работе ├─>│ и привлечение ├─>│ отношений ├─>│ необходимыми │
│ с брокерами │ │ брокеров │ │ с брокерами │ │ материалами │
│ │ │ │ │ │ │ и информацией│
└────────────────┘ └───────────────┘ └────────────────┘ └───────┬──────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────┘
\│/
┌────────┴───────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────┐
│ │ │ 6. Организация│ │7. Прием полисов│ │ │
│ 5. Поддержка ├─>│ взаимодействия├─>│ и других ├─>│8. Прием работ│
│ продаж │ │по обслуживанию│ │ документов │ │ │
│ │ │ клиентов │ │ │ │ │
└────────────────┘ └───────────────┘ └────────────────┘ └───────┬──────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────┘
\│/
┌────────┴───────┐ ┌───────────────┐
│ │ │ 10. Приобщение│
│ 9. Контроль │ │ брокеров │
│ реализации ├─>│к корпоративной│
│ технологии │ │ культуре │
│ │ │ программы │
└────────────────┘ └───────────────┘
Рис. 2.2 – Технология страховой компании по работе с брокерами
Рассмотрим более подробно составляющие этой технологии продаж.
Первым шагом на пути создания и реализации технологии является определение модели организации данной технологии. Таких моделей может быть две: децентрализованная и централизованная.
Децентрализованная модель в большинстве своем характерна для страховых компаний, построенных по продуктовому или видовому принципу (рис. 2.3).
┌─────────────────┐ ┌──────────────────────────┐ ┌────────────────┐
│ Мидл-офис │<--->│ Фронт-офис страховой │<--->│ Бэк-офис │
│ │ │ компании │ │ │
└─────────────────┘ └────────────┬─────────────┘ └────────────────┘
┌─────────────────────┼──────────────────────┐
┌─────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐ ┌─────────┴─────────┐
│ Департамент │ │ Департамент │ │ Департамент │
│ имущественного │ │ личного │ │ страхования │
│ страхования │ │ страхования │ │ ответственности │
└─────────┬────────┘ └───────┬───────┘ └─────────┬─────────┘
\│/ \│/ \│/
┌─────────┴─────────────────────┴──────────────────────┴─────────┐
│ Страховые брокеры │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 2.3 – Децентрализованная модель работы с брокерами
Как мы видим, в такой модели продающие подразделения по виду самостоятельно работают с отдельными брокерами. Специального подразделения, обслуживающего брокера "под ключ", в такой компании нет. Как правило, такая модель характерна для мелких и средних страховых компаний или компаний, находящихся на начальной стадии своего развития, где брокер рассматривается как вспомогательный канал продаж. Безусловно, такая модель носит достаточно стихийный характер и имеет ряд существенных недостатков, к которым следует отнести то, что:
- в компании зачастую отсутствует единая база данных по брокерам;
- отсутствуют стандарты и правила по работе с брокерами;
- по разным видам страхования брокер обращается в разные продающие подразделения компании и работает с разными людьми, что создает для него определенные неудобства в работе и затрудняет быстроту взаимодействия с клиентом;
- помимо продающих структур, брокеру приходится обращаться к андеррайтерам, урегулировщикам, в бухгалтерию и другие подразделения, что не способствует его лояльности к компании и эффективности его работы;
- в компании отсутствует единое подразделение, которое заинтересовано в развитии брокеров.
Осознание этих явных минусов в работе с брокерами приводит к простой мысли о том, что время разрозненного и несистемного обслуживания брокеров прошло - нужна централизация усилий страховой компании по работе с брокерами. Централизованная модель по работе с брокерами (рис. 2.4) предполагает в первую очередь создание в компании брокерского подразделения, ответственного за реализацию всех функций по работе с ними.
Такая модель сегодня успешно работает, например, в Русском страховом центре. Отдел брокерских продаж является составной частью фронт-офиса компании и входит в состав дирекции посреднических продаж, имея план продаж, а также бюджет доходов и расходов, утверждаемый ежегодно. Ключевыми показателями работы этого отдела являются финансовый результат и объемы продаж. Поскольку отдел отвечает не только за процесс обслуживания посредников, но и за конкретные измеряемые финансовые показатели, такое подразделение финансово заинтересовано в развитии брокеров и организации качественного обслуживания их самих, а также их клиентов. Отдел брокерских продаж решает все проблемы брокеров в компании и работает с другими подразделениями, добиваясь качественного и быстрого обслуживания брокеров. Для этого сотрудники отдела должны не только быть компетентны в вопросах страхования, но и уметь выстраивать эффективные коммуникации и с брокерами, и с персоналом мидл-офиса и бэк-офиса страховой компании для оперативного решения возникающих вопросов.
┌─────────────────┐ ┌──────────────────────────┐ ┌────────────────┐