Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации (на примере ЗАО КБ «Ситибанк»)

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1.Сущность конкурентоспособности и факторы, влияющие на конкурентоспособность
1.2 Влияние конкурентоспособности на финансовую устойчивость предприятия
1.3 Конкурентоспособность банковского бизнеса в РФ
1.4 Законодательная основа банковской деятельности
Глава 2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО КБ «Ситибанк»
2.1 Характеристика и история предприятия
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО КБ «Ситибанк»
2.3 Анализ конкурентоспособности ЗАО КБ «Ситибанк»
Глава 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ЗАО КБ «Ситибанк»
3.1 Разработка предложений по повышению конкурентоспособности
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации (на примере ЗАО КБ «Ситибанк»)

Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: стабильный спрос, известность, широкий ассортимент, уровень качества услуг, профессиональный коллектив и современная организация труда. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, неразвитость филиальной сети, слабость маркетинговой политики, более узкий ассортимент услуг по сравнению с конкурентами.
Глава 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ЗАО КБ «Ситибанк»
3.1 Разработка предложений по повышению конкурентоспособности
1.Создание эффективной IT-платформы – работа, с которой, будет простой и эффективной, что позволит персоналу осуществлять продажи розничных продуктов по единой технологии во всех филиалах банка.
2.Обучение персонала, повышение качества обслуживания.
Для повышения эффективности работы филиалов и представительств банка, необходимо повысить профессионализм и материальную заинтересованность непосредственных менеджеров работающих с клиентами, путем внедрения материальных и нематериальных методов стимулирования продаж кредитов на местах. Материальные методы заключаются в понятной системе бонусов и премиальных. Здесь важно также разработать четкую систему стандартов продаж розничных продуктов и следовать ей.
3.Внедрение круглосуточной зоны самообслуживания. В павильон, который снабжен современной системой видеонаблюдения и пожарной охраны, может попасть только владелец банковской карты.
На время его пребывания в модуле, никто другой туда не сможет зайти. Клиенты в любое время суток могут снять деньги с банковской карты, внести платеж за кредит, оплатить широкий спектр услуг и штрафы ГИБДД.
4.Рационализация структуры розничного департамента - структуризация розничного департамента по отделам, работающим с клиентами (операционный, вкладов, кредитования частных клиентов, банковских карт, частного банковского обслуживания) и внутренних служб банка (продаж, маркетинга, безопасности, банковских и информационных технологий, внутренней работы) (рис. 7).
Рис.7.Рационализация структуры розничного департамента
Источник: составлено автором
5.Внедрение маркетинговых мероприятий - примером тому служат маркетинговые (рекламные) акции, проводимые основными розничными банковскими брендами России, такими, как: Сбербанк России, «Русский Стандарт», «Росбанк», Банк "Хоум Кредит" и др. Широко известны "10/10/10" по "магазинному" кредитованию, предлагаемые такими банками, как Русский Стандарт и "Хоум Кредит", или "Nissan Finance 2,9%" на автомобили Nissan, но успешность таких мероприятий зависит от лояльности партнера и стоимости их проведения для банка.
6. Проведение исследования удовлетворенности и выявления потребностей клиентов.
Исследование целесообразно проводить с помощью анкетирования, которое поручается маркетинговому агентству. Вопросы для исследования составляются руководством банка. Анкета приведена в Приложении 5.
Существуют исследования удовлетворенности, проводимые внешними организациями. Четвертый год компания EPSI проводит в России мониторинг удовлетворенности и лояльности банковских клиентов. В основе исследования – европейская методика расчета индексов, на основе которых проводится анализ динамики результирующих показателей, а также глубинный анализ удовлетворенности и лояльности клиентов отдельных банков по основным аспектам. Согласно стандарту EPSI выделяется 5 аспектов – имидж, качество продукта , ожидания потребителя (от банка), качество обслуживания, ценность за деньги (соотношение цена - качество).
В очередном исследовании 2010 года, более известном как EPSI Rating, приняли участие клиенты следующих банков – Сбербанк России, Банк «ВТБ24», Альфа-Банк, а также группа «Другие», в которую вошли, упомянутые потребителями банки, такие как Банк Москвы, Банк Санкт-Петербург, Балтийский Банк, Сити-Банк, Промсвязьбанк, Петровский Банк, Русский Стандарт, Райффайзен Банк, Ситибанк и другие.
EPSI делится наиболее интересными фактами:
- Анализ проводился по Банкам с наибольшей долей рынка по объему депозитов (Сбербанк России, Банк «ВТБ24»);
- Средний индекс Лояльности по отрасли вырос на 4% в сравнении с 2009 годом. Индекс Удовлетворенности в среднем вырос на 1,8%;
- Незначительная отрицательная динамика Индекса Удовлетворенности прослеживается в отношении «ВТБ24» и «Сбербанка».
- Заметная положительная динамика индекса характерна для группы «Другие» - 7% и «Альфа-Банка – 2%;
- Рейтинг по уровню Лояльности для России в 2009 году можно представить следующим образом в порядке убывания: «ВТБ24», Сбербанк, группа Другие, Альфа-Банк. Причем Индексы Лояльности как Альфа-Банка, так и группы Другие, находятся ниже среднерыночного показателя в 76.4 балла;
- В 2009 году лидирующие позиции были закреплены за «ВТБ24» с Индексом Удовлетворенности потребителей 75.5 баллов и Альфа-Банком с результатом в 73.3 баллов. В 2010 году абсолютным лидером становится «ВТБ24» с индексом 75.2 балла. Основные индексы отражены в нижеследующей диаграмме [33].
Рис. 8. Итоговый индекс удовлетворенности
Лидером отрасли в 2010 году становится ВТБ24, получивший 75,2 балла (из 100) по общему Индексу Удовлетворенности (индекс EPSI) и 77,6 балла по показателю Лояльности своих клиентов. Однако динамика показателя для ВТБ24 говорит о незначительном снижении Индекса Удовлетворенности по сравнению с результатами 2009 года (-0,4%) [33].
Рис.9.Индексы банков
И ВТБ24, и Сбербанк отличает достаточно высокий индекс Лояльности их клиентов. Но Индекс Лояльности клиентов Сбербанка много больше (разница порядка 5 баллов) превосходит Индекс Удовлетворенности его клиентов. В случае с ВТБ24 разница между индексами менее значительна – 2,4 балла. В обоих случаях можно говорить о наличии барьеров перехода – своеобразного удерживающего фактора. Это говорит о том, что вопреки существующему разрыву между итоговыми индексами – Удовлетворенности и Лояльности - клиенты остаются верны Сбербанку и ВТБ24 соответственно ввиду сформировавшихся привычек или, исходя из других специфических особенностей, как, например, лояльность, «продиктованная работодателем» [33].
Рис.10.Индекс удовлетворенности по параметрам
Индексы Сбербанка по всем аспектам ниже средних показателей по рынку. Особенно серьезный спад наблюдается в части Качества Обслуживания, что, в целом, характерно для отрасли в целом – по данному аспекту (из пяти аспектов, исключая итоговые индексы) у всех банков показатели самые низкие. В кризисном состоянии находится также и общий Индекс Удовлетворенности клиентов Сбербанка, что, однако не распространяется на падение Индекса Лояльности, который находится на достаточно высоком уровне (77,1 балл), практически совпадает с аналогичным показателем для «ВТБ24» (77,6 балла) и превосходит аналогичный среднеотраслевой показатель (76,4 балла) [33].
По группе «Другие» таких точных данных нет, поэтому банк может и должен сам проводить исследования с привлечением профессионалов.
По итогам исследования необходимо разрабатывать новые продукты.
7.Развитие филиальной сети. В настоящее время банк располагает 58 филиалами, что в разы меньше, чем у основных конкурентов.
Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят банку успешно конкурировать на рынке "ритейла" и реализовать стратегические цели, а именно:
- предоставлять максимально широкий спектр розничных продуктов;
-скоординировать работу розничного департамента и выделить в нём подразделения, отвечающие за разработку стандартизированных банковских продуктов и их реализацию;
-снизить профессиональные требования к менеджерам, осуществляющим продажу розничных продуктов, за счёт внедрения эффективной IT-платформы;
- увеличить доходность по розничным продуктам;
- повысить узнаваемость банка путем проведения различных маркетинговых акций;
- создать эффективную систему мотивации менеджеров, работающих с клиентами, и тем самым увеличить кредитный портфель;
-расширить филиальную сеть и увеличить клиентскую базу;
-расширить спектр востребованных услуг;
-выявить степень удовлетворенности и потребности клиентов.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Перед тем, как провести оценку эффективности мероприятий построим график их внедрения в таблице 15.
Построим план проведения мероприятий в виде графика Ганта.
Таблица 15
График Ганта
мероприятие
06.2011
07.2011
08.2011
09.2011
10.2011
11.2011
12.2011
Изменение структуры розничного департамента
Создание единой ИТ-платформы
Разработка маркетинговых мероприятий
разработка
внедрение
Обучение персонала
Внедрение круглосуточной зоны самообслуживания
Проведение мониторинга по выявлению качества обслуживания
Источник - составлено автором
Составим бюджет затрат на указанные мероприятия.
Таблица 16
Бюджет затрат
Мероприятие
Затраты
Развитие филиальной сети
Затраты определить трудно, но примерная стоимость открытия одного филиала-5000 тыс. руб.
Изменение структуры розничного департамента
Ответственный руководитель кадровой службы.
Временные затраты-20 дней -38181 руб. ЗП руководителя-42 тыс. руб./мес. В день-1909 т. руб.
Создание единой ИТ - платформы
Стоимость ПО-55 тыс. руб.
Разработка маркетинговых мероприятий
500 тыс. руб.
Обучение персонала
Примерная стоимость-150 тыс. руб.
Внедрение круглосуточной зоны самообслуживания
Примерная стоимость-1500 тыс. руб.
Проведение мониторинга по выявлению качества обслуживания
200 тыс. руб.
Итого
7443181 руб.
Источник- составлено автором
Эффективность затрат рассчитывается как отношение прибыли к затратам.
Планируемая в 2011 году прибыль составляет 3080610800 руб. (+15% к 2010 году).
Эффективность будет равна =3080610800/7443181=413,8 руб.
Результативность данных мероприятий выразится в росте клиентской базы и удовлетворенности клиентов.
Прирост клиентской базы можно спрогнозировать на уровне 20% в сегменте частных лиц и 5% в сегменте корпоративных клиентов. Прогноз основан на предыдущих темпах прироста клиентской базы в год (частные лица-17%, корпоративные клиенты-2%) с увеличением за счет проводимых мероприятий.
Рис.11. Прирост клиентской базы
Таким образом, с помощью предложенных мероприятий ЗАО КБ Ситибанк улучшит свои операционные показатели, повысится общий уровень конкурентоспособности банка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе дипломного проектирования проведен анализ конкурентоспособности предприятия, с целью проверки предположенной во введении гипотезы - в результате реализации мер по повышению конкурентоспособности предприятие повысит свою результативность на рынке.
Для проверки гипотезы проведено теоретическое исследование проблем конкурентоспособности, проведен анализ деятельности предприятия, его положения на рынке, предложены меры по повышению конкурентоспособности.
По итогам теоретической главы основные выводы следующие:
1.Конкурентоспособность-это комплекс потребительских характеристик, определяющих успех компании и ее товара на рынке;
2.Основные факторы конкурентоспособности - структурные, ресурсные, социальные, финансово/экономические, организационно/технологические, рыночные, управленческие;
3.Повышение конкурентоспособности касается обеспечивающих процессов (маркетинга, управления, логистики, внедрения инноваций);
4.Конкурентоспособность непосредственным образом влияет на финансовую устойчивость предприятия, так как определяет уровень спроса, тем самым повышая финансово-экономические показатели;
5.На конкурентоспособность компании влияет выбор конкурентной стратегии, который отражает ее стратегические цели.
6.Экономические силы и факторы, действующие в условиях восстановительного роста российской экономики, предопределили снижение доходности традиционных инструментов банковских инвестиций, детерминировали ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг за ресурсную и клиентскую базу как со стороны отечественных, так и крупнейших иностранных финансовых институтов; на этом этапе развития агрессивная территориальная экспансия филиальных сетей коммерческих банков является важным фактором укрепления рыночных позиций и требует от банков колоссальных расходов на формирование инфраструктуры обслуживания, в связи с чем разработка и внедрение технологий наращивания конкурентных преимуществ многофилиальных банков становятся вопросом выживания в новых рыночных условиях.
Во второй главе проведен анализ конкурентоспособности предприятия ЗАО КБ «Ситибанк», предварительно проведен анализ финансовой деятельности предприятия. В целом предприятие прибыльно, но финансово неустойчиво.
Анализ конкурентоспособности выявил следующие результаты:
-Основные слабые места - это развитие филиальной сети, уровень процентных ставок по кредитам, разнообразие пластиковых карт, использование современных технологий по обслуживанию физических лиц.
-В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы, но необходимо расширять спектр современных технологий, развивать сеть филиалов, разнообразить услуги, совершенствовать сервис.
Предприятие в два раза менее конкурентоспособно, чем его основные конкуренты «ВТБ 24» и «Альфабанк».
Для повышения конкурентоспособности предложены следующие мероприятия:
-рационализация деятельности розничного департамента - выделить в нём подразделения, отвечающие за разработку стандартизированных банковских продуктов и их реализацию;
-снизить профессиональные требования к менеджерам, осуществляющим продажу розничных продуктов, за счёт внедрения эффективной IT-платформы;
- увеличить доходность по розничным продуктам;
- повысить узнаваемость банка путем проведения различных маркетинговых акций;
- создать эффективную систему мотивации менеджеров, работающих с клиентами, и тем самым увеличить кредитный портфель;
-расширить филиальную сеть и увеличить клиентскую базу;
-расширить спектр востребованных услуг;
-выявить степень удовлетворенности и потребности клиентов.
Оценка эффективности разработанных мероприятий показала, что на каждый вложенный рубль банк получит 413,8 рублей дохода.
В результате внедрения мероприятия клиентская база физических лиц увеличится на 20%, корпоративных клиентов на 5%.
Реализованные до конца 2011 года мероприятий позволят банку увеличить конкурентоспособность на рынке, долю рынка и лояльность клиентов.
Таким образом, поставленная во введении гипотеза доказана настоящим исследованием.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1) Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер,2009.-513 с.
2) Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. - М.: Инфра-М,2005.-265 с.
3) Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.:Кнорус,2005.-496 с.
4) Еремеева Н.В.,Калачев С.Л. Конкурентоспособность предприятия. - М.:Колос,2006. -235 с.
5) Еремин В.Н.Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. - М.:Кнорус,2006.-456 с.
6) Зайцев В.А. Маркетинг. - М.:МГИУ,2008.-495 с.
7) Ибрагимов Л.А. Маркетинг. - М.:Юнити-Дана,2008.-165 с.
8) Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.:Дашков и К,2007.-321 с.
9) Королев О.Г. Современные аспекты повышения эффективности деятельности банков на розничном рынке (российский и зарубежный опыт) // Аудит и финансовый анализ, 2008, №2-№3. - 6,3 п.л.
10) Котляров И.Д.Маркетинг. - М.:Эксмо,2010.-215 с.
11) Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний. - М.:ГУВШЭ,2006.-425 с.
12) Мазилкина Е.И.Условия успешного продвижения товара. - М.:Дашков и К,2010.-201 с.
13) Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. - М.:Юнити,2007.-498 с.
14) Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.:Инфра-М,2007.-315 с.
15) Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций. - М.:Юрайт,2010.-214 с.
16) Панкрухин А.П.Маркетинг: учебник.- М.:Омега-Л.2002.-656 с.
17) Портер Майкл. Конкурентная стратегия.- М.:Альпина Бизнес Букс,2007.-495 с.
18) Проект Федерального Бюджета на 2011г. и на плановый период 2012-2013г.г.
19) Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск, БГЭУ,2008.-365 с.
20) Тультаев Т.А. Современные тенденции развития рынка услуг и его принципиальные отличия от сферы материального производства // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. №1. 2011 г. 0,5 п.л.
21) Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер,2008.-490 с.
22) Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.- М.:Маркет ДС,2008.-312 с.
23) ФилософоваТ.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.:Юнити,2008.-232 с.
24) Хлебович Д.И. Сфера услуг. Маркетинг. - М.:Кнорус,2007.-316 с.
25) Чайникова, Л.Н.,Чайников В.Н.Конкурентоспособность предприятия-Тамбов.: ТГТУ,2007.-172 с.
26) Шкардун В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007.-202 с.
27) Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. - М.:Эксмо,2010.-440 с.
28) Сайт компании ЗАО КБ Ситибанк. Режим доступа: [http://www.citibank.ru/]
29) Финансовый портал. Режим доступа[http://www.cfin.ru,2008]
30) Экспертное агентство «РА Эксперт». Режим доступа[http://www.raexpert.ru,2010]
31) Банковский обзор. Режим доступа[http://www.banki.ru/banks/ratings,2011]
32) Банковский обзор. Режим доступа[http://www.rfcor.ru/news_rfc_1502858.htm,2011]
33) Рейтинг банков. Режим доступа[http://www.epsi-rating.com,2010]
34) Консультант Плюс.Режим доступа[http://www.consultant.ru/]
35) Официальный сайт Федеральной Службы Государственной Статистики РФ [www.gks.ru]
36) Официальный сайт Министерства Экономического Развития РФ [http://www.economy.gov.ru/minec/main]
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Элементы ресурсного потенциала фирмы[11;с.16]
 
Материальный потенциал
совокупность предметов деятельности (средства и предметы труда), а также технологии производства товаров, оказания услуг и выполнения работ, применяемые фирмой, в том числе инновационные технологии
Коммерческий капитал
совокупность созданных и подлежащих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг, навыков выполнения работ
Информационный потенциал
совокупность профессиональной и деловой информации, имеющейся в распоряжении компании, а также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты информации
Финансовый потенциал
совокупность финансовых активов фирмы, а также финансовых обязательств фирмы в отношении других субъектов бизнеса
Человеческий потенциал
используемые человеческие ресурсы, объединяемые внутри предпринимательской фирмы, в том числе интеллектуальный (образовательный) потенциал данной фирмы
Организационный потенциал
организационная структура компании, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутренние и внешние деловые коммуникации данной компании
Предпринимательский потенциал
деловые способности учредителей предпринимательской фирмы, ее сотрудников и менеджеров («потенциал предприимчивости»)
Источник- Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний.-М.:ГУВШЭ,2006.-16 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия[11;с.19]
Критерии и показатели конкурентоспособности
Роль показателя
в оценке
Правило расчета
показателя
1
2
3
1Эффективность производственной деятельности предприятия.
1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб.
1.2.Фондоотдача, тыс. руб.
1.3.Рентабельность товара, %.
1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел.
Отражает эффективность затрат при выпуске продукции.
Характеризует эффективность использования основных производственных фондов.
Характеризует степень прибыльности производства товара.
Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.
Валовые издержки;
Объём выпуска продукции.
Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов.
Прибыль от реализации
х 100 %;
Полная себестоимость продукции.
Объём выпуска продукции;
Среднесписочная численность работников.
2.Финансовое положение предприятия.
2.1.Коэффициент автономии.
2.2.Коэффициент платёжеспособности.
2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности.
2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств
Характеризует независимость предприятия от заемных источников.
Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства.
Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств.