Бизнес - планирование в условиях гостиничного предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
1.1.Бизнес-планирование: сущность и основные задачи
1.2.Специфика и особенности гостиничной деятельности
1.3.Структура и содержание бизнес-плана в гостиничной деятельности
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОТЕЛЯ «ГЕЛИОС»
2.1. Предплановые маркетинговые исследования рынка услуг предприятий проживания
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности отеля «Гелиос»
2.3. Оценка сильных и слабых сторон отеля «Гелиос»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОТЕЛЯ «ГЕЛИОС»
3.1.Разработка концепции развития отеля «Гелиос»
3.2. Основные разделы бизнес-плана развития «Гелиос»
3.3.Рекомендации по реализации бизнес-плана
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Бизнес - планирование в условиях гостиничного предприятия

2) Полученные веса факторов «действительны» только при данных их абсолютных значениях. При изменении значений факторов, их веса также изменятся. Т.е. если значение «ценообразования» снизится до такого уровня, что клиент будет считать, что его обманули, вес этого фактора существенно повысится. Это замечание действительно для всех факторов, имеющих низкий вес.
Наибольший вес в рамках модели и, следовательно, наибольшую важность для клиента в 2008 году имели факторы: номера; персонал (процедуры); имидж; дополнительные услуги.
Аналогичное исследование было проведено за четыре месяца 2009 года и были получены следующие результаты по группам клиентов (табл. 16).
Таблица 16
Соотношение групп клиентов
Размер группы (%)
2008
2009
Клиенты - физические лица
51,4
74,9
Клиенты – юридические лица (корпоративные предложения)
48,6
25,1
Индекс удовлетворенности снизился с 9,12 до 8,9, т.е. на 0,22. Более того, он оказался ниже психологически важной оценки 9 баллов («почти идеально»). Рассмотрим, как изменились значения индекса удовлетворенности в разрезе групп клиентов (см. табл. 17). Изменение уровня удовлетворенности по группам составило: физические лица - -0,12; юридические лица - -0,19.
Таблица 17
Изменение уровня удовлетворенности
Группы клиентов
Индекс удовлетворенности
2008 г.
2009 г.
Физические лица
8,95
8,83
Юридические лица
9,3
9,11
Видно, что наиболее существенно снизился уровень удовлетворенности юридических лиц (при этом уровень их удовлетворенности все же остается выше такового для физических лиц). Значение индекса удовлетворенности для всех клиентов снизилось на 0,22 балла (8,19 против 9,12). В то же время из приведенных данных видно, что значение индекса ни для одной группы не снизилось более чем на 0,19 баллов. Очевидно, что часть общего снижения индекса удовлетворенности объясняется снижением доли юридических лиц, отличающихся более высоким уровнем удовлетворенности. Рассмотрим, как изменились значения факторов, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов (см. табл. 18).
Таблица 18
Изменение значений показателей
Фактор
Значение 2008 г.
Значение 2009 г.
Номера
8,61
8,23
Ценообразование
8,83
8,77
Дополнительные услуги
8,98
8,54
Общественные помещения
9
8,8
«Персонал (процедуры)»
9,12
8,48
Имидж
9,2
8,94
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
8,87
Эти данные показывают, что значения всех факторов снизились в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Более того, в 2008 г. значения только двух из семи факторов были значительно ниже 9 баллов («почти идеально»), в то время как в 2009 г. существенно ниже оказались все факторы. Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого периода времени это довольно существенное снижение. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу компании.
Также можно провести сравнительный анализ родственных конкурентов, действующих на рынке Санкт-Петербурга (см. табл. 19).
Таблица 19
Сравнительный анализ гостиниц-конкурентов
Параметры сравнения
Гостиницы
«Гелиос»
«Русь»
«Зеленая миля»
«Невская линия»
Перечень оказываемых услуг
9
8
10
8
Имидж
10
9
8
7
Экономические показатели
10
8
9
7
Территориальное расположение
10
9
9
8
Персонал
9
10
9
8
Цены за услуги
7
8
9
10
Специальные предложения
10
8
9
9
Итого
65
60
64
57
Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
На основе анализа тенденций развития гостиничного комплекса, изучения рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербурга и изучения внутренней среды отеля, можно провести оценку сильных и слабых сторон фирмы «Гелиос-отель» (см. табл. 20-21).
Таблица 20
Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны
Слабые стороны
Система распределения
1.Наличие опытных руководителей;
2.Анализ потребностей потребителей услуг;
3.Организация обучения персонала;
4.Работа по различным формам платежей;
5.Накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах
1.Недостаточный собственный опыт рекламы;
2.Необходимость риска
Предоставляемые услуги
1.Возможность предоставления услуг в соответствии со специфическими пожеланиями клиентов;
2.Перспективное планирование объемов продаж;
3.Предоставление сопутствующих услуг
1.Отсутствие возможности влиять на поставщиков;
2.Сертификация предоставляемых услуг;
3.Отсутствие международного сертификата
Собственные финансовые средства предприятия
1.Финансовая независимость
1.Недостаточность оборотных активов и мест для оперативного реагирования на повышение спроса
Организация управления
1.Мобильная реакция на изменение условий на рынке;
2.Наличие квалифицированных групп работников
1.Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры
Имидж гостиницы
1.Высокий уровень обслуживания
1.Выполнение принятых обязательств при минимальной или нулевой прибыли
Таблица 21
Анализ возможностей и угроз
Возможности
Угрозы
Общество
1.Расширение рынков сбыта
1.Изменение политической ситуации;
2.Незастрахованность бизнеса
Тенденции развития рынка
1.Расширение услуг сервиса
1.Принятие новых стандартов
Конкуренты
1.Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента
1.Снижение цены конкурентов
Распределение
1.Растушая потребность в услугах гостиниц;
2.Подъем экономики, увеличение спроса;
3.Рост реальных доходов населения
1.Высокая коррумпированность чиновников;
2.Риск при оценке платёжеспособности клиентов
Потребители
1.Выход на новые сегменты рынка;
2.Оказание услуг на уровне мировых стандартов
Несмотря на разразившийся кризис, сохраняется растущая потребность в услугах гостиниц, отель «Гелиос» способен выходить на новые сегменты (для этого имеются ресурсы – финансовые возможности, необходимый опыт, понимание сферы гостиничных услуг и тенденций рынка). Но существующий имидж и позиционирование отеля не позволяют ориентироваться на новые группы. В связи с этим, рекомендуется принять решение о строительстве нового отеля, который будет ориентироваться на новые группы клиентов, отличающихся от гостей существующего отеля «Гелиос». А для существующего отеля проведённый анализ позволяет выбрать маркетинговую стратегию ограниченного роста за счёт:
1. Заполнения до конца избранной рыночной ниши;
2. Совершенствования предоставляемых услуг;
3. Глубокого внедрения на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объёма продаж на ещё не насыщенном рынке с помощью создания более функционального web-сайта гостиницы, на котором будет выложена подробная информация о предприятии и предоставляемых услугах, а также будет предоставлена возможность on-line бронирования, что обеспечит более высокую загрузку гостиницы.
ГЛАВА 3. СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОТЕЛЯ «ГЕЛИОС»
3.1. Разработка концепции развития отеля «Гелиос»
С учетом результатов анализа тенденций на макроуровне и на уровне региона (Санкт-Петербурга), а также изучения внутренней среды отеля «Гелиос», проведенных автором и данных, полученных другими исследователями [26, 32] был разработан следующий комплекс мер развития (см. табл. 22).
Таблица 22
Комплекс мер развития отеля «Гелиос» до 2011 г.
№ п/п
Меры развития
Срок реализации
1
Разработать и внедрить программу обучения персонала (профессиональные компетенции, видение и философия)
До конца 2009 года
2
Разработать и сформулировать стратегию усиления позиции (позиционирование, укрепление бренда)
2009 год
3
Реализовать стратегию усиления позиции
2009-2011 гг.
4
Внедрение в практику инструментов синхромаркетинга
2009-2011 гг.
5
Повысить уровень удовлетворенности гостей отеля, тем самым, формируя круг постоянных клиентов (особенно актуально в отношении сегмента деловых людей)
постоянно
6
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
2009 год
7
Разработать в отношении существующих сегментов результативные маркетинговые коммуникации
2009 год
8
Использовать маркетинговые коммуникации в деятельности отеля
2009-2011 гг.
9
Разработать инструменты действенного контроля и их использование
2009-2011 гг.
В связи с внедрением новых процедур и стандартов обслуживания обязательным условием является разработка и реализация программы обучения персонала. Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию руководства. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность оказываемых услуг.
Стратегия усиления позиции гостиницы «Гелиос отель» должна включать следующие моменты:
позиционирование – необходимо придать особое место «Гелиос отелю» в сознании потребителей: лучшие стандарты обслуживания; традиции;
брендинг – существующий знак обслуживания «Гелиос отель» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие гостиницы в городских выставках, конференциях и участия в международных и деловых проектах.
В отношении повышения уровня удовлетворенности существующих клиентов необходимо предпринять следующие шаги:
реализация программы образования персонала;
увеличение ценности бренда в сознании клиентов;
совершенствование материально-технической базы гостиницы;
постоянный мониторинг уровня удовлетворенности клиентов с использованием таких методов, как опрос и наблюдение.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Успешное развитие «Гелиос отеля» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении детальной сегментации клиентов и определения наиболее привлекательных сегментов. Для решения указанных задач может способствовать внедрение в практику современной клиентской базы, организованной по примеру, предлагаемому в приложении 4.
Также, на наш взгляд, одним из перспективных направлений развития отеля «Гелиос» является строительство еще одной гостиницы под данным знаком обслуживания, но ориентированной на другие сегменты. Вторая гостиница будет построена в черте города и соответственно, будет ориентирована не на людей, которые хотят отдохнуть, а на деловых туристов, туристов, прибывающих в Санкт-Петербург на экскурсии и образование.
Строительство второй гостиницы станет первым шагом к созданию первой отечественной сети отелей в России. На данный момент все сетевые отели в нашей стране являются иностранными.
Отрасль гостиничного сервиса является одной из отраслей сферы услуг, которая развивается быстрыми темпами. При этом мест в гостиницах Санкт-Петербурга по приемлемым ценам для лиц, прибывших из провинции в командировки или по личным делам (а именно они являются основными клиентами таких гостиниц, которая проектируется) катастрофически не хватает, по этой причине гостиница вполне может заполнить имеющуюся нишу на рынке сбыта при условии проведения активной маркетинговой политики.
Проектируемое гостиничное предприятие под знаком «Гелиос отель» входит в рынок, который можно охарактеризовать как рынок монополистической конкуренции с четко обозначившимися чертами олигополистической конкуренции. Его основные характеристики:
1. На рынке присутствует достаточно большое количество покупателей, которые имеют недостаточную информацию об услугах, предоставляемых предприятиями, работающими в сфере гостиничного бизнеса. Поэтому обязательно проведение активной маркетинговой и рекламной политики, направленной на информирование потенциальных клиентов о гостинице и комплексе предоставляемых ею услуг;
2. На рынке работает достаточно большое количество продавцов, услуги которых дифференцированы, но при этом различия в принципе незначительны: у кого-то имеется платная автостоянка, у кого-то нет и т.д. Поскольку ни одна из фирм не продаёт такой же точно продукции, она имеет определенную власть над ценой. В то же время присутствие на рынке близких по характеру услуг-заменителей ограничивает способность фирмы повышать цены, так как при наличии на рынке сходных услуг потребители весьма чувствительны к их цене. По этой причине на рынке исключены методы ценовой конкуренции.
3. Элемент олигополии в рынок вносят высокие входные барьеры: для вхождения в отрасль необходимо располагать значительным капиталом, так как строительство и необходимое оборудование для гостиницы стоят достаточно дорого. В то же время выход из отрасли не ограничен практически никакими барьерами: здание гостиницы относительно несложно переоборудовать, номера можно сдавать в аренду под офисы и т.д. Подобное соотношение входных и выходных барьеров порождает некоторую застрахованность бизнеса сети отелей «Гелиос».
3.2. Основные разделы бизнес-плана развития «Гелиос»
1. Резюме
Наименование предприятия: ООО «Гелиос отель». Категория: 3***. Гостиница занимает 6-этажное здание, расположенное в тихом районе, недалеко от центра Санкт-Петербурга.
Настоящий проект гостиницы рассчитан на 5 лет и предполагает:
1. Строительство гостиницы на 120 номеров; общая стоимость проекта при этом составит 75250 тыс. руб.;
2. Стоимость проекта покрывается на 90000 тыс. руб. за счет собственных средств и на 30000 тыс. руб. за счет кредита сроком на два года;
3. В проекте доказано, что предприятие полностью рассчитается по кредиту и процентам в течение первых двух лет с начала работы;
4. Срок окупаемости процента (по дисконтированным величинам) – три года;
5. Эффективность проекта подтверждается положительным значением показателя NPV.
6. Точка безубыточности представлена по годам в табл. 2.12 - 2.13 и в первый год составляет 46441 тыс. руб.
2. Описание услуг
Предприятие предполагает предоставлять следующие виды услуг гостям Петербурга и её жителям:
1. Услуги гостиничного комплекса – предприятие располагает гостиницей на 120 двухместных номеров, оборудованных соответствующим образом. Из них:
-70 номеров с большой двуспальной кроватью
-50 номеров с двумя раздельными кроватями
2. Услуги общественного питания – на каждом из шести этажей гостиницы имеются кафе на 16 посадочных мест; кроме того, при гостинице имеется ресторан на 80 посадочных мест. Итого 176 посадочных мест.
3. На территории гостиницы имеется платная автомобильная стоянка на 120 автомобилей, услугами которой могут пользоваться как лица, проживающие в гостинице (по выгодным ценам, которые на 25% ниже), так и посторонние лица.
4. Помимо этого, гостиница будет сдавать в аренду площади, на которых будут располагаться:
а) киоск «Петербург-экспресс»;
б) киоск сувениров;
Помимо этого, гостиницей предоставляется целый комплекс сопутствующих услуг в соответствии с пожеланиями клиентов: заказ билетов в театры и кинотеатры, на стадионы, концерты и т.д., предоставление информации справочного характера, предоставление гида, переводчика и т.п. – одним словом, стандартный набор услуг.
3. Конкуренция
Как уже отмечалось, предприятие входит в рынок монополистической конкуренции, доля на одного из конкурентов не превышает 7,5% - 10% рынка [49, 50, 51, 54]. Тем не менее, необходимо отметить следующее:
1. Предприятие испытывает угрозу со стороны внутриотраслевых конкурентов, имеющих достаточно твёрдые позиции на действующем рынке;
2. Возможно вхождение в рынок новых конкурентов, привлечённых получаемыми доходами;
3. Поставщики, с которыми будет работать гостиница, неизбежно займут активную позицию, вследствие недостаточных финансовых возможностей гостиницы и будут стремиться к вертикальной интеграции.
Возможно стремление к горизонтальной интеграции и конкурентов. В любом случае при реализации этого стремления гостиница потеряет значительную долю самостоятельности.
Таблица 23
Оценка конкурентоспособности
№
Показатель
Коэффициенты конкурентоспособности
«Гелиос отель»
Гостиница 1
Гостиница 2
1.
Месторасположение
Рядом с парком, близко к центру
Рядом с офисным центром
На окраине Петербурга
2.
Наличие автостоянки
Есть
Есть
Нет
3.
Оборудование номеров
Новое
2-летней давности
Новое
4.
Питание
Ресторан + кафе
Ресторан + бар
Ресторан
5.
Качество доп. услуг
Высокое
Среднее
Высокое
6.
Уровень шума
Низкий
Высокий
Средний
4. План маркетинга
В ценообразовании гостиница использует метод установления цены на основе уровня текущих цен на рынке. В среднем цена одного номера составляет 3200 руб. в сутки.
Выбор метода ценообразования обусловлен тем, что эластичность спроса в данном случае с трудом поддаётся замеру, придерживаться уровня текущих цен – значит, сохранить нормальное равновесие в рамках отрасли.
Проведённый анализ позволяет избрать для новой гостиницы, как и существующей загородной гостиницы, маркетинговую стратегию ограниченного роста за счёт:
1. Заполнения до конца избранной рыночной ниши;
2. Совершенствования предоставляемых услуг;
3. Глубокого внедрения на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объёма продаж на ещё не насыщенном рынке с помощью создания web-сайта гостиницы, на котором будет выложена подробная информация о предприятии и предоставляемых услугах, а также будет предоставлена возможность on-line бронирования, что обеспечит более высокую загрузку гостиницы.
5. Капитальные затраты
Сумма необходимых капитальных затрат для строительства гостиницы представлена в табл. 24.
Таблица 24
Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств
Статьи расходов
Сумма, тыс.руб.
1
2
1.Стоимость расходов по строительству здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания
35000
21750
15000
1750
5000
8000
2500
8000
ВСЕГО затрат
75250
Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
6. Риски проекта
Виды рисков и методы их снижения представлены в табл. 25.
Таблица 25
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска
Степень риска
Методы снижения риска
1
2
3
1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры
Неизбежный
1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция
Допустимый
1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы
Допустимый
1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства
Чрезмерный
1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски
Неизбежный
1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
7. Финансовый план
Проект рассчитан на пять лет (см. табл. 26). При этом:
1. Коэффициент загрузки мест составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Таблица 26
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели
1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
ВСЕГО
1
2
3
4
5
6
7
1.Объём предоставленных услуг, комнато-дни
2.Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб.
3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850
3200
105120
10512
34493
3520
121410
12141
36217
3872
140230
14023
38028
4260
162000
16200
39930
4686
187110
18711
181518
-
715870
71587
5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Таблица 27
Смета прямых материальных затрат
Показатели
Основные материалы
Материалы для укомплектования гостиницы (бельё и т.п.)
Расходные материалы (моющие средства и т.п.)
Топливо, энергия и т .п.
1.Количество, необходимое для устойчивой работы гостиницы;
2.Плюс необходимое количество запасов на конец года
1700
1700
87600
1680
-
-
ИТОГО:
3.Минус величина запасов на начало года;
4.ИТОГО количество материалов для закупки;
5.Цена единицы материалов, руб.
6.ИТОГО прямые материальные затраты, тыс.руб.
3400
-
3400
600
2040
89280
-
89280
10 руб.
892,800
-
-
-
-
1057,200
ВСЕГО прямые материальные затраты, тыс.руб.
-
-
3990,00