Стратегия конкурентного преимущества.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Определение понятия конкурентоспособности, показатели и факторы конкурентоспособности
1.2 Процесс управления конкурентоспособностью организации
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ основных показателей деятельности компании
2.3 Анализ конкурентоспособности организации
Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью организации
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Стратегия конкурентного преимущества.

+/-
%
Стоимость основных фондов, млн. руб., в т.ч.:
220154
243844
23690
110,8
- здания и сооружения
123400
143250
19850
116,1
- машины и оборудование
85670
87650
1980
102,3
- офисная мебель, ПК и пр.
11084
12944
1860
116,8
Также для анализа эффективности использования основных фондов рассчитаем показатель фондоотдачи и проследим его динамику. Отметим, что фондоотдача – это один из основных показателей, характеризующих эффективность использования основных фондов предприятия. Фондоотдача оценивает то, какой объем оказанных услуг приходится на 1 рубль стоимости основных производственных фондов.
В таблице 2.3 проведем анализ динамики фондоотдачи производства ЗАО «ТД «Перекресток» за 2009-2010 года.
Таблица 2.3
Фондоотдача производства ЗАО «ТД «Перекресток» за 2009-2010гг.
Показатель
Данные
Отклонения
2009 г.
2010 г.
+/-
%
Объем реализации услуг, млн. руб.
170493,790
277880,274
107386,484
163,0
Стоимость основных фондов, млн. руб.
220154
243844
23690
110,8
Фондоотдача основных фондов, млн. руб./млн. руб.
0,77
1,14
0,37
147,2
В целом по итогам анализа показателей деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» за два последних года мы можем сделать вывод о повышении эффективности деятельности компании. Финансово-экономические показатели деятельности указывают на то, что компания получает прибыль и при этом наблюдается положительная динамика многих показателей. Перейдем теперь к анализу конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток».
2.3 Анализ конкурентоспособности организации
Для анализа конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток» был также предложен коэффициент привлекательности. Коэффициент привлекательности (g) определяется как произведение коэффициентов культуры предоставления услуг () и коэффициента покупки услуг (). При этом коэффициенты весомости показателей определяются путем ранжирования с использованием опроса клиентов. При этом в ЗАО «ТД «Перекресток» = 0,88, а = 0,64. Следовательно, произведение данных показателей, равное 0,56 говорит о среднем уровне привлекательности компании для клиентов данного торгового дома.
Для того чтобы оценить конкурентоспособность ЗАО «ТД «Перекресток» проведем дополнительно SWOT-анализ деятельности организации, который позволит составить полную картину функционирования компании, в том числе и в сфере закупок и реализации продукции. Отметим, что внутренняя среда принятия управленческих решений представлена такими важными показателями как организационная культура компании, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура. Рассмотрим также более подробно и элементы внешней среды организации, оказывающие непосредственное влияние на принятие управленческих решений в управления деятельностью компании.
Отметим, что внутренние факторы – это сильные и слабые стороны организации, внешние – возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны фирмы ЗАО «ТД «Перекресток», а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
SWOT-анализ ЗАО «ТД «Перекресток»
Сильные стороны
Слабые стороны
-1.Гибкая система менеджмента
-2.Стабильная оплата труда
-3.Квалифицированные кадры
-4.Высокое качество продукции
-5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
-6.Возможность обучения
-7.Несколько направлений реализации продукции
-8.Стабильный рост спроса на продукцию ЗАО «ТД «Перекресток»
-1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
-2.Снижение прибыли
-3.Слабый маркетинг на предприятии
-4.Высокая текучесть кадров
-5.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
-6.Отсутствие эффективной системы закупок продукции
Возможности
Угрозы
-1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на продукцию организации
-2.Появление новых клиентов и партнеров будет способствовать развитию организации
-3.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы
-4.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на продукцию компании
-1.Рост конкуренции на рынке
-2.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению продукции на рынок
-3.Рост налогов приведет к росту производственных затрат
На основе полученных результатов исследования составим матрицу SWOT-анализа, в которой рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности компании. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
-1.Увеличение ассортимента предоставляемой продукции
-2.Увеличение складских помещений и производственных мощностей
-3.Привлекать персонал к принятию решений
-1.Разработка новых стратегий реализации продукции, увеличение доли покупателей
-2.Увеличить узнаваемость и престижность организации
-3.Повышение эффективности управления персоналом
-4.Совершенствование системы закупок продукции с помощью автоматизации
Слабые стороны
-1.Разработка стратегии развития организации
-2.Разработка и проведение активной маркетинговой политики
-3.Разработка системы скидок
-1.Повышение качества услуг компании
-2.Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности сотрудников
Для наиболее полного анализа деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» необходимо провести анализ внешней среды предприятия. При этом именно внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. В таблице 2.6 представлен PEST-анализ внешней среды ЗАО «ТД «Перекресток».
Таблица 2.6
Факторы внешней среды и их проявления
Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможная ответная реакция организации
Политические
Нормативы, установленные государством
Ужесточение стандартов и нормативов в сфере деятельности организации
Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества продукции и услуг
Технологические
НТП в сфере деятельности «ТД «Перекресток»
Появление новых видов продукции, услуг, технологий, оборудования
Расширение базы продукции и оказываемых услуг ЗАО «ТД «Перекресток»
Социальные
Рост потребности в продукции компании
Ужесточение требований к продукции
Повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества продукции и предоставляемых услуг
Экономические
Колебание цен, валютных курсов
Нестабильность величины спроса и прибыли
Работа с надежными партнерами и уменьшение рисков
Увеличение инвестиционной привлекательности компании
Увеличение инвестиций
Привлечение инвестиций в развитие ЗАО «ТД «Перекресток»
Экономические
Увеличение ассортимента продукции ЗАО «ТД «Перекресток»
Рост спроса на продукцию
Расширение штата, увеличение объема продукции и оказываемых услуг
Увеличение темпов инфляции
Увеличение стоимости реализуемой продукции
Повышение цен на продукцию ЗАО «ТД «Перекресток»
Правовые
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия установленных отчислений
Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти.
Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность ЗАО «ТД «Перекресток» во многом зависит от внешней среды. При этом изменения внешних факторов ведут к изменениям в самой организации. Например, ужесточение требований к качеству продукции ведет к повышению контроля со стороны ЗАО «ТД «Перекресток» к качеству продукции. То же самое касается и взаимоотношений с клиентами. Хорошо налаженные и эффективные отношения с надежными клиентами будут способствовать увеличению благосостояния ЗАО «ТД «Перекресток», а работа с непорядочными клиентами может снизить эффективность деятельности организации. Следовательно, регулярное проведение анализа окружающей среды позволяет организации лучше видеть мир, правильно в нем ориентироваться и явится основой обоснованных управленческих решений. Также был проведен стратегический анализ конкурентов ЗАО «ТД «Перекресток». Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. Рассмотрим конкурентоспособность деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» при помощи пятифакторной модели М. Портера, представленной на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру
На рисунке 2.1 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих организаций, услуги-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования. Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ТД «Перекресток» является рыночная власть потребителей (40% влияния). Следующей за ней по значимости идет – конкуренция среди существующих организаций (30% влияния). Третьей сильно влияющей силой являются поставщики (20%). Остальные две силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше тремя, это влияние не значительное (приблизительно 10%). Данное распределение процентов можно объяснить следующим образом: ЗАО «ТД «Перекресток» является торговой организацией, и главное внимание уделяется покупателям, как основному источнику прибыли компании. Также можно отметить, что организация действует в рыночных условиях, постоянно конкурируя с другими компаниями, и поэтому следующим важным показателем являются конкуренты. Следующей сильно влияющей силой являются поставщики, так как от стабильных отношений с данными субъектами рынка зависит успешность деятельности компании. Также не стоит забывать о потенциальных конкурентах и замещениях, которые не оказывают сильного влияния на деятельность компании, но должны быть учтены при разработке стратегии развития компании.
Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя (то есть за клиентов ЗАО «ТД «Перекресток»), а также повышение конкурентоспособности и налаживание устойчивых связей с поставщиками.
Таким образом, на основе проведенного анализа деятельности компании, можно сделать вывод, что деятельность ЗАО «ТД «Перекресток» по многим показателям (как финансово-экономическим, так и другим) можно признать эффективной. Однако проведенный анализ системы закупок компании, SWOT-анализ, PEST-анализ и анализ конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток» выявил проблемы, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Основной проблемой является отсутствие эффективной системы закупок продукции в компании. На основе данной выявленной проблемы необходимо дать определенные рекомендации по совершенствованию деятельности компании ЗАО «ТД «Перекресток» в сфере управления конкурентоспособностью компании.
Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью организации
По результатам проведенного анализа было выявлено, что для совершенствования деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» необходимо разработать мероприятия по улучшению системы закупок организации. Предлагаем разработать стратегию и составить план по совершенствованию системы закупок ЗАО «ТД «Перекресток», а также предложить несколько мероприятий в рамках данной стратегии.
Совершенствование системы закупок необходимо, так как товарный ассортимент, цена, спрос и другие компоненты маркетинга отражают не только средства, затраченные на деятельность компании, но и то, какой статус фирма желает придать своей продукции. ЗАО «ТД «Перекресток» желает придать собственной продукции не только статус отличного качества, но и сформировать мнение потребителей о высоком качестве продукции.
Стратегическая цель – совершенствование системы ЗАО «ТД «Перекресток».
Также необходимо выработать цели на ближайшую и дальнюю перспективы.
Цели фирмы на ближайшую перспективу:
- расширение партнерских отношений с поставщиками;
- стабильный рост прибыли;
- поиск нового сегмента покупателей;
- завоевание определенной доли рынка.
Цели фирмы на дальнюю перспективу:
- укрепление конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток»;
- повышение квалификационного уровня персонала.
Целью стратегии будет являться повышение конкурентоспособности фирмы и формирование положительного имиджа ЗАО «ТД «Перекресток».
В настоящее время существуют организационные аспекты, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана по совершенствованию системы закупок.
Во-первых, в основе управления системой закупок всегда должна лежать разработка стратегии, адаптация данной стратегии к специфике организации и ее реализация.
Во-вторых, проводится анализ настоящих и потенциальных поставщиков и клиентов компании. Сопоставляется информация о том, какие различия присутствуют в их характеристике, каким образом процесс стратегического планирования может оказать влияние на лояльность собственных клиентов и клиентов компаний-партнеров. Отметим, что процесс стратегического планирования поможет компании получить необходимую информацию о поставщиках и клиентах организации, на основе которой ЗАО «ТД «Перекресток» сможет предпринять действия по оптимизации данных процессов.
В-третьих, анализируются показатели деятельности компании, в том числе размер и оборот денежных средств.
В качестве основного предложения по совершенствованию системы закупок ЗАО «ТД «Перекресток» предлагаем введение системы автоматизация закупок и оптимизация складских запасов на базе аналитической платформы Deductor.
Эффективное управление запасами является одной из важнейших задач в управлении предприятием. Даже небольшое снижение уровня хранящихся запасов приводит к существенному увеличению рентабельности вследствие снижения расходов, связанных с содержанием складских помещений и сопутствующих затрат. Особенно актуально это сейчас, во время мирового кризиса, когда перед многими предприятиями стоит задача сохранения бизнеса. Тут уже не до расширения, и в первую очередь ставится вопрос оптимизации затрат. Существуют множество методологий по организации управления складскими запасами, например «точно в срок», «торговля с колес» и т.д. Конечно же, полностью избавиться от складских запасов все-таки невозможно, поэтому возникает необходимость таким образом организовать поставки товара и управление запасами, чтобы не было перебоев с поставками, в наличии всегда был необходимый ассортимент в достаточных количествах, и в то же время, чтобы не происходило затоваривание склада и товар не залеживался. Иными словами, в идеале, товара на складе должно быть именно столько, сколько его реализуется до момента следующей поставки и закупался бы именно тот товар, который будет продаваться.
Отметим, что управление закупками компании находится в прямой связи с процессом управления запасами компании. Объем закупок определяется в зависимости от объема имеющихся запасов в компании.