Конкурентноспособность России в мировой экономике.

Оглавление

Введение
Глава 1. Задачи и направления осуществления рыночных реформ Российской Федерации в 1990-2000-е годы
Глава 2. Развитие инновационной экономики России как условие для повышения конкурентоспособности страны
Глава 3. Перспективы экономической политики России и конкурентоспособность
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение

Конкурентноспособность России в мировой экономике.

Основной критерий эффективности организационной структуры – полное и устойчивое достижение системой управления своих целей при минимальных затратах на функционирование.Эффективность организационной структуры и аппарата управления можно оценивать, используя три группы показателей:показатели, которые характеризуют эффективность системы управления, выражаются через затраты на управление и конечные результаты деятельности предприятия (например, объем капитальных вложений, прибыль, себестоимость и т.д.);показатели, которые характеризуют содержание и организацию процесса управления, например, затраты на содержание управленческого аппарата, подготовку и переподготовку управленческих кадров, эксплуатацию технических средств;показатели, которые характеризуют рациональность организационной структуры, например, уровень централизации функций управления, нормы управляемости, принятые на предприятии, сбалансированность распределения прав и обязанностей.Ключевые понятия организационной структуры:элементы (как отдельно взятые работники, так и отделы, службы, которые выполняют определенные функциональные обязанности);связи. Горизонтальные (одноуровневые, носят характер согласования) и вертикальные (связи подчинения) связи работают в любой организационной структуре;уровни и полномочия;принципы формирования организационной структуры.Таким образом, с помощью организационных структур:обеспечивается координация всех функций менеджмента;определяются права и обязанности исполнителей;определяются стиль управления предприятием и поведение сотрудников.Поскольку совокупность внешних и внутренних факторов предприятия (организации) практически всегда является уникальной, практически никогда не может существовать двух абсолютно одинаковых структур. Именно поэтому слепо копируемые структуры успешных организаций не оправдывают возлагавшихся на них надежд.Классификация типов организационных структур управления приведена на рис.4.Механистическая (бюрократическая) структура представляется как пирамида управления, жесткая иерархия. Подобные структуры функционируют как хорошо работающая машина, механизм. Органистические структуры более гибкие и адаптивные. Они1167765270510Организационные структуры управления00Организационные структуры управления26441401905000155829019050003158490217170Неформальные00Неформальные834390217170Формальные00Формальные1415415272415001634490272415003158490230505Органистические00Органистические834390230505Механистические00Механистические5025390104775004720590952500026441401047750023964909525000315849072390Программно-целевого типа00Программно-целевого типа834390186690Линейные00Линейные4720590133350023964906096000834390278130Линейно-штабные00Линейно-штабные3158490278130Проектные00Проектные472059013335000239649013335000834390236855Линейно-функциональные00Линейно-функциональные23964901778000023964901644650083439012065Дивизиональные00Дивизиональные834390267335Матричные00Матричные23964908445500Рис.4 Классификация типов организационных структур управленияхарактеризуются небольшим числом управленческих уровней, правил и инструкций, большей самостоятельностью в вопросах принятия решений на низовом уровне.Кратко охарактеризуем основные типы организационных структур предприятий (организаций).Линейная структура управления (см. рис.5) наиболее приемлема для самых простых форм организаций. Характерная отличительная черта линейной структуры – концентрация всех функций руководства в одних руках, прямое воздействие на все элементы организации. Данная структура 195834032385Высший руководитель00Высший руководитель44157904495800072961544958000260604024003000729615440055003752850204470Линейный руководитель00Линейный руководитель148590204470Линейный руководитель00Линейный руководитель1958340204470Линейный руководитель00Линейный руководитель4415790127000026060401270000729615127000037528509525Исполнители00Исполнители19583409525Исполнители00Исполнители1485909525Исполнители00ИсполнителиРис.5 Линейная структура управлениявесьма эффективна в небольших организациях, особенно если руководитель – профессионал высокого класса и авторитетен для своих сотрудников. Линейную структуру управления часто можно видеть в индивидуальных и семейных частных предприятиях. Недостатки подобной структуры:высокая вероятность субъективизма руководителя;концентрация внимания высшего руководителя на текущих делах предприятия в ущерб его стратегическим перспективам.По мере роста предприятия (организации) линейная структура, как правило, преобразуется в линейно-штабную (см. рис.6). 331089027749500381571532385Штаб00Штаб195834032385Высший руководитель00Высший руководитель44157904495800072961544958000260604024003000729615440055003752850204470Линейный руководитель00Линейный руководитель148590204470Линейный руководитель00Линейный руководитель1958340204470Линейный руководитель00Линейный руководитель4415790127000026060401270000729615127000037528509525Исполнители00Исполнители19583409525Исполнители00Исполнители1485909525Исполнители00ИсполнителиРис.6 Линейно-штабная структура управленияНа предприятии появляется группа работников, не дающих непосредственно распоряжения исполнителям, но выполняющих консультационные работы и готовящих проекты управленческих решений. Окончательное решение принимается высшим руководителем, им же оно доводится до подчиненных.Линейно-функциональная структура управления опирается на специализацию управленческого процесса (см. рис.7)195834032385Высший руководитель00Высший руководитель44157904495800072961544958000260604024003000729615440055003752850204470Директор по маркетингу00Директор по маркетингу1958340204470Финансовый директор00Финансовый директор148590204470Директор по продажам00Директор по продажам441579012700002606040127000072961512700003752850205740Линейный руководитель00Линейный руководитель1958340205740Линейный руководитель00Линейный руководитель148590205740Линейный руководитель00Линейный руководитель7296151397000260604013970004415790139700037528506985Исполнители00Исполнители19107156985Исполнители00Исполнители1485906985Исполнители00ИсполнителиРис.7 Линейно-функциональная структура управленияКаждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны. Во-первых, стимулируются деловая и профессиональная специализации.Во-вторых, уменьшается тенденция к дублированию усилий и потреблению ресурсов в функциональных областях. Появляется возможность концентрации однородных работ в одном месте, что практически всегда дает возможность получения выигрыша в удельных затратах.И, наконец, в-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различные новшества, применяемые при решении однородных задач, способствуют получению значительного экономического эффекта.Недостатки линейно-функциональной структуры:подразделения зачастую более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Как следствие этого необходимы значительные усилия высшего руководства, чтобы общие цели организации были достигнуты. Кроме того, повышается вероятность конфликтных ситуаций между функциональными большие организации имеют слишком длинную «цепочку руководитель – непосредственный исполнитель» передачи команд, информации.При дивизиональной структуре управления распределение обязанностей происходит не по функциям, а по предлагаемым продуктам, потребителям, регионам (см. рис.8)1958340156845Высший руководящий орган00Высший руководящий орган261556549784000453009017589500767715175895007677151758950014859032385Продукт А00Продукт А195834032385Продукт Б00Продукт Б375285032385Продукт В00Продукт В453009019367500261556519367500767715193675003752850212090Исследования и разработки00Исследования и разработки148590212090Исследования и разработки00Исследования и разработки1958340212090Исследования и разработки00Исследования и разработки453009016510002615565165100076771516510003752850302260Производство00Производство1910715302260Производство00Производство148590302260Производство00Производство453009028829000261556528829000767715288290003752850256540Маркетинг00Маркетинг1910715256540Маркетинг00Маркетинг148590256540Маркетинг00МаркетингРис.8 Продуктовая дивизиональная структура управленияДостоинства дивизиональной структуры-975360-7430770Маркетинг00Маркетинг:разгрузка вышестоящего руководства;высокая эффективность в рамках отдельных подразделений.Недостатки дивизиональной структуры:рост расходов на управленческий персонал;сложность информационных связей.Результаты сравнительного анализа линейно-функциональной и дивизиональной структур управления сведены в таблицу 1.Таблица 1Сравнительный анализ линейно-функциональной и дивизиональной структурПараметры сравненияЛинейно-функциональная структураДивизиональная структураСостояние внешней средыСтабильное и предсказуемоеДинамичное и прогнозируемоеПринцип функционированияЖесткая специализация управленческих кадровМеждисциплинарный подходСпецифика управленческих решенийПроцесс последователен и экономиченПроцесс принятия решений оперативенСуть матричной структуры управления состоит в создании в составе действующей структуры рабочих групп, при этом руководитель группы получает в двойное подчинение ресурсы и работников других подразделений (см. рис.9).Преимущества матричной структуры: гибкость; ускорение внедрения инноваций; персональная ответственность руководителя группы за результаты работы.Недостатки матричной структуры: наличие двойного подчинения; конфликты из-за двойного подчинения; 2320290156845Президент00Президент2977515254635004844415482600088201519685008820151968500238696532385Вице-президент по финансам00Вице-президент по финансам410527532385Вице-президент по маркетингу00Вице-президент по маркетингу14859032385Вице-президент по продуктам00Вице-президент по продуктам48444151936750031108651936750031051519367500520065212090Менеджер по продукту А00Менеджер по продукту А339471098425Продуктовая линия: власть, ответственность, система координации00Продуктовая линия: власть, ответственность, система координации32918401028700018726151028700032956510287000520065302260Менеджер по продукту Б00Менеджер по продукту Б3348990281940Функциональная линия: власть, ответственность, система координации00Функциональная линия: власть, ответственность, система координации18726151771650031051517716500312991517653000520065338455Менеджер по продукту В00Менеджер по продукту В18726152520950031051525209500Рис.9 Матричная структура управлениясложность информационных связей.Ряд особенностей матричной структуры сведен в таблицу 2.При программно-целевой структуре управления на предприятии создаются специальные органы управления программами. Структура ориентируется на предоставление всех линейных полномочий в рамках реализуемой программы.Проектная структура управления создается, когда предприятие разрабатывает проекты (например, строительство какого-либо объекта, освоение новых технологий и т.д.) Для управления проектом необходимо:определить его цели;сформировать структуру;планировать и организовывать работы;координировать действия исполнителей.Таблица 2Особенности матричной структуры управленияПроблемы матричной структурыПричины проблемПути устранения проблемТенденция к анархииНечеткое распределение прав и ответственности между двумя линиями структурыЯсность и четкость в распределении прав и ответственности между двумя линиями структурыБорьба за властьНечеткое определение полномочийУстановление баланса отношений руководителей групп и функциональных руководителейРазвитие групповщиныПринятие всех решений группой становится нормойСтимулирование индивидуальных усилийКрах в период экономического кризисаВ период ухудшения обстановки матричные ячейки, как правило, нерешительныВмешательство высшего руководства в процесс планирования и контроля выполнения работВысокие накладные расходыУвеличение числа руководителей влечет за собой увеличение расходовСокращение «множественности» ролей руководителейРазрыв между управленческими уровнямиПо-новому работают низшие звенья, высшие не пользуются матрицейВовлечение высшего руководстваОтсутствие контроля по уровням управленияСуществование ячеек на каждом уровне, что усложняет системуСоздание ячеек вокруг критических проблем развития предприятияТрудности в принятии решенийРешения не принимаются вовремяДелегирование права принятия решения на тот уровень, где они реализуютсяКак правило, формируется специальное подразделение – проектная команда, которая работает на временной основе.Существенное влияние на выбор организационной структуры оказывает размер предприятия (организации). С ростом предприятия создаются условия, позволяющие специализировать управленческий труд и выделить функциональные подразделения. Но на определенном этапе развития предприятия дальнейшее усложнение структуры приводит к торможению принятия решений, соответственно, снижается эффективность управленческого воздействия. В этом случае, как правило, осуществляется передача полномочий сверху-вниз, расширяется самостоятельность подразделений. Предприятие строит дивизональную структуру управления (продуктовую или потребительскую).Особенности организационного построения предприятия (организации) также определяются территориальными размерами рынка, который данное предприятие обслуживает. Наличие региональных отделений, делегирование им большей самостоятельности ведет к формированию региональной (территориальной) дивизиональной структуры.В российской действительности существенное влияние на выбор организационной структуры управления оказывают личностные характеристики и опыт высшего руководства. Как правило, большинством из этих руководителей замыкается на себе решение практически всех принципиальных вопросов, при этом подчиненным инициатива предоставляется в строго определенных рамках. Справедливости ради следует отметить, что в российских условиях, которым присущи высокая неопределенность, политическая и экономическая нестабильность такие подходы зарекомендовали себя вполне жизнеспособными. Выводы:Организация представляет собой открытую систему управляемых и взаимодействующих частей, которая работает с определенной целью, смыслом (миссией) и имеет в своем распоряжении ресурсы.Управление является процессом распределения и движения ресурсов в организации, который осуществляется в соответствии с заранее заданной целью и по заранее разработанному стратегическому плану, при этом осуществляется непрерывный контроль результатов работ.Система управления представляет собой совокупность действий, которая определяет направление управленческой деятельности.Формирование организационной структуры должно осуществляться системно, что подразумевает следующее:не должна быть упущена из виду ни одна из управленческих задач, без решения которых цели предприятия (организации) будут реализованы не полностью;к управленческим задачам должна быть «привязана» вся система функций, прав и обязанностей по вертикали управления (начиная с генерального директора);все связи и отношения по горизонтали управления на предприятии должны быть исследованы и организационно оформлены;должно быть обеспечено органическое сочетание горизонтали и вертикали управления. Основной критерий эффективности организационной структуры – полное и устойчивое достижение системой управления своих целей при минимальных затратах на функционирование.Практически все рекомендации по корректировке и изменению систем управления предприятием отмечают взаимосвязь стратегии и организационной структуры. Изучение стратегии предприятия – неотъемлемый элемент корректировок организационной структуры.Анализ системы управления ОАО «Московский завод тепловой автоматики»Краткая характеристика ОАО «МЗТА», диагностика системы управленияОткрытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» (далее ОАО «МЗТА», МЗТА) – крупнейший отечественный разработчик и производитель современных аппаратных и программных средств автоматизации, мониторинга и диспетчеризации тепловых (теплоснабжение, вентиляция, кондиционирование воздуха и др.) и других технологических процессов, реализуемых на стационарных объектах (тепловых пунктах, печах, сушилках, котлах, насосах) любой сложности или/и встраиваемых.Особое внимание ОАО «МЗТА» уделяет энергосберегающим технологиям.В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР.ПТК КОНТАР – это свободно программируемая, распределенная система управления, предназначенная для решения широкого круга задач автоматизации и диспетчеризации локальных и территориально распределенных объектов. Например, систем теплоснабжения, вентиляции и кондиционирования промышленных и офисных зданий, частных домов; систем автоматического управления котельными и другими энергетическими печами и т.д.В настоящее время продукцию ОАО «МЗТА» условно можно разделить на три категории:традиционная техника, производимая уже на протяжении 50 лет;комплектация, закупаемая у других компаний с целью предложения комплексных решений, где большую долю занимает продукция ОАО «МЗТА»;последняя разработка компании программно-технический комплекс КОНТАР.Несмотря на то, что предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, объем продаж остается невысоким, что связано с неправильной маркетинговой политикой и недонесением информации о продукте до рынка потребителей.Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» приведены в табл. 3Таблица 3 Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА»№Наименование показателяЕдиница измерения2009201020111Объем продаж (без НДС)Тыс. руб360753,4315864,3298964,52Издержки обращенияТыс. руб265561,7270376,4273484,73Стоимость основных фондовТыс. руб47324,247548,647647,74Численность работающихЧел.5335164835Фонд оплаты трудаТыс.руб.86148,080496,064915,06Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб95191,845487,925479,87Наценка (с.6/с.2)х100%35,816,898Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%%26,414,48,59Производительность труда (с.1/c.4)Руб./чел.676,8612,1618,910Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.7,66,66,311Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб./чел.161,6156,0134,4Анализ данных таблицы 3 подтверждает высказанное ранее мнение о снижении уровня продаж, сокращения прибыли ОАО и ухудшения позиций предприятия на рынке. В 2009 – 2011 гг. наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, производительности труда, удельной рентабельности ОАО «МЗТА».ОАО «МЗТА» имеет четко сформулированную организационную структуру управления, состоит из следующих центров управления:ОАО «МЗТА» – Производство. Финансовые подразделения. Бухгалтерия. Отдел маркетинга и рекламы. Отдел управления качеством. Конструкторский отдел. Технологический отдел. Отдел снабжения. Отдел персонала. ЗАО «НТЦ МЗТА» – научно-технический центр МЗТА. Разработка и техническая поддержка.ЗАО «МЗТА Инжиниринг» – Реализация комплексных решений по автоматизации. Техническая поддержка.ЗАО «МЗТА Комплект» – Реализация, продажи. Продажа комплексных решений.Руководство компании имеет следующую субординацию:Председатель Совета Директоров – глава компании, продумывает стратегию, ставит стратегические задачи топ-менеджерам.Генеральный директор ОАО «МЗТА» – управляет производством, финансовыми структурами, и всеми поддерживающими подразделениями.Генеральный директор ЗАО «НТЦ МЗТА» – управляет разработкой и технической поддержкой.Генеральный директор ЗАО «МЗТА инжиниринг» – управляет технической реализацией комплексных заказов.Генеральный директор ЗАО «МЗТА Комплект» – управляет продажами.Директор по маркетингу и рекламе – управляет процессами продвижения, рекламой, маркетингом.Директор по производству – осуществляет оперативное управление производством, отвечает за выполнение плана.