Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса.

Содержание:
1Введение
2Управление мотивацией персонала на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса
2.1Методы мотивации
2.2Методы и инструменты мотивации персонала
2.3Использование материальных методов стимулирования (финансовое вознаграждение)
2.4Использование методов нематериального стимулирования
3Характеристика организационно-хозяйственной деятельности гостиницы «Метрополь»
3.1Этапы развития и правовая основа гостиницы
3.2Анализ экономической деятельности гостиницы «Метрополь»
3.3Организационная структура управления
4Система мотивации персонала гостиницы «Метрополь»
4.1Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь
4.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность
4.2.1. Предложения посовершенствованию системы мотивации в гостинице «Метрополь»
4.2.2. Оценка социально-экономической эффективности системы мотивации в гостинице «Метрополь»
5Заключение
Приложение 1
6Список литературы

Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса.

2945
4. Управленческие расходы
5.Прибыль (убыток) от реализации
18335
28139
-9804
-34,84
6. Проценты к получению
-
7. Проценты к уплате
-
8.Доходы от участия в других организациях
-
9.Прочие операционные расходы
6748
6254
494
7,89
10.Прочие операционные доходы
1093
922
171
18,49
11.Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности
12680
22808
-10127
-44,40
12.Прочие внереализационные доходы
3480
4154
-674
-16,22
13.Прочие внереализационные расходы
-
14.Прибыль (убыток) отчетного периода
16161
26963
-10802
-40,06
15. Налог на прибыль
6143
12915
-6773
16. Отвлеченные средства
8871
3275
5596
17.Нераспределенная прибыль
1146
10772
-9626
Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась – на 10801 тыс.дол, илина 40,06 процентов.
Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия.
Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.
Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:
Ообсредстсв = С х Д/РП,
Где С– средние остатки оборотных средств
Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)
РП – объем реализации продукции.
Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.
На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.
Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической таблице 5.
Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.
Таблица 5
Анализ оборотных средств
Виды и группы оборотных средств
Средние остатки оборотных средств, тыс.дол
Выручка от реализации, тыс.дол
Продолжительность оборота, дни
Изм.
про-
долж.
обор (дни)
(гр6-
гр5)
За предыду
щий год
За отчет
ный год
За предыдущий год
За отчет
ный год
За предыдущий год
(гр1*
360/гр3)
За отчет
ный год
(гр2*
360/гр4)
А
1
2
3
4
5
6
7
В сфере производства
13746
21525
158534
16057
31,21
48,42
17,20
В сфере обращения
23025
35768
158534
16057
52,29
80,45
28,16
ИТОГО оборотных средств
36771
57293
158534
16057
83,50
128,87
15,36
Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.
Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.
Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 6). Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.
Таблица 6
Состав номерного фонда гостиницы Метрополь
Категория номера
Количество
Цена , дол.США
Одноместный
126
300
Двухместный
137
350
Однокомнатный люкс
67
700
Полулюкс
33
500
Двухкомнатный люкс
33
800
Трехкомнатный люкс
7
Четырехкомнатный президентский
2
2000
Бизнес-люкс
1
1600
ИТОГО
406
3.3 Организационная структура управления
В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы Метрополь находятся:
финансовый директор,
директор по эксплуатации гостиницы,
директор ресторанов,
главный инженер,
главный экономист,
главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:
отдел кадров,
коммерческая служба,
служба режима,
отдел снабжения.
Структура управления представлена в приложении 1.
Как видно из вышеперечисленного в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.
В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы Метрополь: бронирования, обслу­живания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.
Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.
Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, ме­неджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.
Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатаци­онный отдел. Ему подчинены стар­ший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, обо­рудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.
Ком­мерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.
Руководители всех уровней управления выполняют также ис­полнительские функции. Удельный вес исполнительских фун­кций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени ме­неджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это зна­чит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удель­ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
4 Система мотивации персонала гостиницы «Метрополь»
4.1 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь
Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели – представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.
Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.
Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
2. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.
2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
2.3. Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
велик фактор субъективной оценки,
работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.
Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:
бесплатное питание;
униформа, чистка;
отпуск 30 календарных дней;
медицинское обследование – 1 раз в год;
стоматологический профилактический осмотр – 1 раза в год;
рождественский вечер;
поощрение к годовщине открытия гостиницы;
путевки в санатории, пионерские лагеря;
профессиональное обучение;
обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.
Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия – до 50% должностного оклада
Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC – 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.
Через 12 месяцев – премия по итогам работы за год.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
Выводы:
1. Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.
2. Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
3. Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.
4. Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
5. Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
4.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность
4.2.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации в гостинице «Метрополь»
На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
Структура управления
С целью совершенствования организационной структуры предприятия предлагаю следующее:
1. Проектирование оргструктуры гостиницы «Метрополь» - Разработать проект оргструктуры соответствующей стратегическим целям.
2. Разработка функционально-целевой модели управления - Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана.
3. Разработка функциональной матрицы - Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана.
4. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции - Получить значения трудозатрат по проектным функциям.
5. Построение схемы функциональных взаимосвязей - Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики.
6. Проектирование должностей - Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики.
7. Расчет проектной численности персонала - Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана.
8. Проектирование подразделений - Сформировать подразделения гостиницы.
9. Проектирование оргструктуры гостиницы - Построить проект оргструктуры».
В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:
введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа;
введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;
введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.
Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия (табл. 7).
Таблица 7
Затраты на совершенствование структуры управления
Статьи затрат
Сумма, тыс. руб.
1.Анализ действующей организационной структуры управления
12
2.Разработка новой организационной структуры управления
19
3.Дополнительная заработная плата персонала в год
90
Итого:
121
Мотивация сотрудников
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала:
- организация работ (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям);
- материальное стимулирование (конкурентоспособность предлагаемой зарплаты, связь оплаты и рабочих результатов);
- моральное стимулирование (широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководителем).
- индивидуальный подход к работнику (оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его характера и личности);
- постановка целей (конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям);
- оценка и контроль (различные формы контроля за работой исполнителя, оценка его рабочих результатов и рабочего поведения);
- информирование (своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации);
- организационная культура (ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации);
- практика управления (качество управления, соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала);
- меры дисциплинарного воздействия (своевременность дисциплинарного воздействия, разъяснение причин (за что));
- обращение к наиболее значимым для работника ценностям (самоуважение, финансовое благополучие, карьерные перспективы, интересы компании, ответственность перед коллективом);
- убеждение (воздействия на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения).
Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненными рабочие цели, оценивают и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам.
Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.
Таблица 7
Состав функциональных блоков по комплексный подходу к управлению мотивацией персонала
Функциональный блок
Содержание задач в функциональном блоке
1
2
Определение потребности в персонале
Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения.
Мотивация результатов труда и поведения персонала
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.
Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.