Вход

Разработка проекта вывода фармацевтического предприятия из предкризисной ситуации на примере ООО «Премьер»

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 350544
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 102
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. ОСОБЕННОСТИ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
1.1. Теоретические аспекты деятельности фармацевтических предприятий
1.2. Характеристика кризисных ситуаций в фармацевтической отрасли
1.3. Методы вывода предприятия из кризисной ситуации
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПРЕМЬЕР»
2.1. Общая характеристика ООО «Премьер»
2.2. Финансово-хозяйственная деятельность предприятия
2.3. Диагностика кризисного состояния
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ВЫВОДА ИЗ КРИЗИСА ООО «ПРЕМЬЕР»
3.1. Проект вывода предприятия из предкризисной ситуации
3.2. Предварительный анализ повышения антикризисной устойчивости и экономической эффективности от внедрения проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Разработка проекта вывода фармацевтического предприятия из предкризисной ситуации на примере ООО «Премьер»

Фрагмент работы для ознакомления

Прочие расходы
100
37551
32944
Прибыль (убыток) до налогообложения
140
-145 778
- 102388
Отложенные налоговые активы
141
-
-
Отложенные налоговые обязательства
142
-
-
Текущий налог на прибыль
150
-
-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
190
Продолжение таблицы 2.3
СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства
200
54 185
48390
Отчет о движении денежных средств ООО «Премьер» показал, что за 2010 г. Предприятие не участвовало в каких-либо инвестициях (табл. 2.4).
Таблица 2.4. Отчет о движении денежных средств ООО «Премьер»
Наименование показателя
Код
2010 г.
1
2
3
Движение денежных средств по текущей деятельности
Денежные средства, направленные на:
- оплату приобретенных товаров, услуг, сырья и иных оборотных активов
150
193448
- оплату труда
160
432533
- выплату дивидендов, процентов
170
-
- расчеты по налогам и сборам
180
54185
Движение денежных средств по инвестиционной деятельности
Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов
210
-
Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений
220
-
Полученные дивиденды
230
-
Полученные проценты
240
-
Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям
250
-
Приобретение дочерних организаций
280
-
Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов
290
142344
Продолжение табл. 2.4
Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений
300
-
Займы, предоставленные другим организациям
310
-
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности
340
-
Основой построения прогноза выручки и себестоимости ООО «Премьер» послужили сложившиеся тенденции в деятельности предприятия (табл. 2.5).
Таблица 2.5. Расчет приведенного денежного потока ООО «Премьер»
Статья
2010
2011
2012
2013
2014
Выручка
877 371
1 138 973
1 478 576
1 919 436
2 491 745
Себестоимость
638 140
773 046
936 472
1 134 447
1 374 275
Проценты к уплате
54 185
67 666
84 503
105 528
131 784
Коммерческие и адм. расходы
370 914
451 742
550 183
670 076
816 096
Амортизация
26 122
31 240
37 362
44 683
53 439
Прочие доходы и расходы
66 211
79 453
95 344
114 413
137 296
Прибыль до выплаты % по обязательствам и налогам
-91 593
-37 602
49 902
184 642
385 231
Прибыль до налогообложения
-145 778
-105 268
-34 600
79 114
253 446
Налог на прибыль
15 823
50 689
Чистый доход
-145 778
-105 268
-34 600
63 291
202 757
Продолжение таблицы 2.5
Операционный поток
-119 656
-74 028
2 762
107 974
256 196
Капитальные вложения
26 122
31 240
37 362
44 683
53 439
Прирост собств. оборотн. капитала
97 892
139 466
Расчет текущей стоимости
Денежный поток
-171 900
-136 509
-71 962
-79 283
9 853
Ставка дисконта
16,78%
16,78%
16,78%
16,78%
16,78%
Число периодов начисления процентов
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
Коэффициент приведения
0,9253745
0,7924149
0,6785591
0,5810624
0,4975742
Приведенный денежный поток
-159071,72
-108171,42
-48830,519
-46068,45
4902,48
Прогноз показывает плавное увеличение прибыли предприятия, его себестоимости. Вместе с тем растут и затраты организации.
Расчет остаточной стоимости предприятия ООО «Премьер» на 2010 г. приведен в таблице 2.6.
Таблица 2.7 отражает расчет стоимости предприятия ООО «Премьер» на 2010 г.
Таблица 2.6. Расчет остаточной стоимости предприятия ООО «Премьер»
Показатель
2010 г.
Денежный поток в последний год прогнозного периода
9 853
Ставка дисконта
16,78%
Долгосрочные темпы роста
19,81%
Число периодов начисления процентов
5,00
Рентабельность инвест - капитала
9,80%
Дисконтированная остаточная стоимость проекта
721 127,52
Текущая стоимость денежных потоков
-357 239,63
Стоимость компании в постпрогнозный период
721 127,52
Итого
363 887,89
Таблица 2.7. Расчет стоимости предприятия ООО «Премьер»
Приведенный общий денежный поток
363 887,89
Избыток (недостаток) собственных оборотных средств
-218 013,00
Суммарный денежный поток
145 874,89
Таким образом, исходя из прогноза денежного потока стоимость ООО «Премьер» составляет 145874,89 тыс. долл. без учета НДС.
2.3. Диагностика кризисного состояния
Для выявления основных проблем ООО «Премьер» необходимо использовать эффективный маркетинговый инструмент SWOT—анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а так же его возможности и угрозы (табл. 2.8).
Информация для проведения этой работы была получена в результате опросов представителей исследуемой компании, анализа предоставленных материалов, опросов руководителей аптечных сетей Санкт-Петербурга, информации из специализированных СМИ, ресурсов сети INTERNET.
Таблица 2.8. SWOT-анализ ООО «Премьер»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Квалифицированный персонал:
на работу принимаются только дипломированные специалисты;
внимание уделяется рекомендациям с прежних мест работы;
кандидаты проходят специализированное тестирование.
2. Наличие крупных постоянных потребителей:
Городские больницы.
Поликлиники.
Частные медицинские центры.
Диспансеры.
Реабилитационные центры.
Здравпункты и детские сады, школы.
3. Высокий уровень обслуживания.
4. Наличие аптек в каждом районе.
5. Активное оказание благотворительной помощи.
6. Регулярное проведение семинаров и тренингов для персонала на базе аптеки.
7. Наличие базы данных имеющихся препаратов (поступившие, проданные).
8. Формирование ассортимента в соответствии с сезонными особенностями спроса.
1. Узкий ассортимент.
2. Аптеки расположены в районах с малой проходимостью.
3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.
4. Отсутствие "изюминки", которой нет и у конкурентов.
5. Отсутствие грамотной системы маркетинга на предприятии.
6. Недостаток информации о конкурентах.
7. Отсутствие деятельности по формированию имиджа.
8. Отсутствие системы доставки лекарств до потребителя (на дом, в офисы, больницы и т.д.).
9. Отсутствие системы дополнительных скидок.
10. Отсутствие всеобщей круглосуточной работы (в таком режиме работает только одна аптека).
Продолжение таблицы 2.8
9. Постоянный мониторинг перечня жизненно-необходимых и важных препаратов.
Предоставление скидок инвалидам и пенсионерам в размере 5% и крупным постоянным потребителям в размере15 - 35%.
11. Отсутствие бесплатных сопутствующих услуг:
измерение сахара в крови;
измерение артериального давления.
Возможности
Угрозы
1. Увеличение объемов продаж за счет сотрудничества с новыми партнерами.
2. Сотрудничество непосредственно с производителями с целью снижения себестоимости продукции.
3. Внедрение маркетинговой поддержки.
4. Использование связей.
5. Появление поставщиков с более выгодными предложениями.
6. Неудачное поведение конкурентов.
7. Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей.
8. Углубление ассортимента с целью наилучшего и полного удовлетворения потребностей уже имеющихся покупателей.
9. Использование собственных технологий и ноу хау компании.
10. Возможность быстрого роста предприятия в следствии резкого увеличения спроса в одном или нескольких сегментах рынка.
1. Угроза поглощения лидером в отрасли компании.
2. Ошибки в планировании.
3. Новые стандарты лицензирования.
4. Увеличение продаж парафармацевтической продукции в магазинах и супермаркетах, на рынках.
5. Ужесточение конкуренции между действующими на фармацевтическом рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли.
6. Введение государством новых регулятивных требований, повышающих издержки компании.
7. Ужесточение налогового законодательства.
Продолжение таблицы 2.8
11. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов.
12. Использование технологий Internet для увеличения объемов продаж
13. Возможность эксплуатации более совершенных технологий.
14. Упрочнение репутации компании.
15. Сотрудничество с организациями-поставщиками из других отраслей, ведущее к увеличению прибыли.
16. Сохранение занимаемой доли на рынке и ее постоянное наращивание.
17. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы.
18. Организация PR - акций, позволяющих привлечь новых покупателей и укрепляющих имидж организации.
19. Увеличение количества сопутствующих услуг при покупке товара с целью увеличения прибыли и повышения уровня сервиса.
20. Четкий, систематический контроль, позволяющий с максимальным эффектом использовать все возможности организации.
21. Эффективная мотивация сотрудников, приводящая к повышению производительности труда.
8. Демографический спад.
9. Изменение структуры потребителей.
10. Форс-мажорные обстоятельства.
11. Инфляция, рост налогов, изменение вкусов покупателей повлияют на тактику и стратегию компании.
Появление новых конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов, которые будут необходимы для удержания своей конкурентной позиции на рынке.
12. Неблагоприятная политика государства, приводящая к выходу из отрасли.
13. Отсутствие рекламной политики, удерживающей покупателей при изменении их вкусов.
14. Недостаток финансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке.
Продолжение таблицы 2.8
22. Достоверный мониторинг уловит изменение вкусов потребителей и их предпочтений.
23. Известность со знаком "плюс" добавит преимуществ в конкуренции.
24. Совершенствование менеджмента, позволяющее оптимизировать штат работников.
25. Обслуживание новых групп потребителей, способствующее созданию положительного имиджа организации.
Таким образом, на основе проведенного SWOT-анализа можно выделить наиболее острые проблемы ООО «Премьер», решение которых является стратегической задачей для вывода предприятия из кризисной ситуации и укрепления его позиций на региональном розничном фармацевтическом рынке Санкт-Петербурга в частности и Северо-Западного округа в целом:
1. Узкий ассортимент продукции.
2. Отсутствие комплекса дополнительных сервисных услуг.
3. Отсутствие гибкой системы накопительных скидок.
4. Отсутствие деятельности по формированию корпоративного имиджа.
5. Отсутствие четкого механизма взаимодействия сети с поставщиками.
Финансовые и интегральные показатели текущей деятельности ООО «Премьер» представлены в таблице 2.9. В 2010 году выросли коэффициенты текущей и срочной ликвидности, оборачиваемости запасов (увеличился чистый оборотный капитал), коэффициент оборачиваемости основных средств, рентабельности операционной и чистой прибыли. Значительно снизился коэффициент оборачиваемости рабочего капитала, активов, суммарные обязательства к активам и собственному капиталу, рентабельность оборотных активов, инвестиций и собственного капитала. Остальные показатели остались относительно стабильными.
Таблица 2.9. Финансовые и интегральные показатели текущей деятельности ООО «Премьер»
Строка  
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Коэфф. текущей ликвидности (CR), % 
1 052,40
1 248,11
1 448,37
Коэфф. срочной ликвидности (QR), % 
1 050,17
1 245,98
1 446,31
Чистый оборотный капитал (NWC), руб. 
21 341 902,26
26 992 050,77
32 811 520,53
Чистый оборотный капитал (NWC), $ US 
762 210,79
964 001,81
1 171 840,02
Коэфф. оборачиваем. запасов (ST) 
1 209,94
1 253,33
1 298,45
Коэфф. оборачиваемости дебиторской задолженности (CP) 
-
-
-
Коэфф. оборачиваемости кредиторской задолженности (CPR) 
-
-
-
Продолжение табл. 2.9
Коэфф. оборачиваемости рабочего капитала (NCT) 
7,33
5,98
5,07
Коэфф. оборачиваемости основных средств (FAT) 
24,00
24,98
25,97
Коэфф. оборачиваемости активов (TAT) 
5,20
4,51
3,99
Суммарные обязательства к активам (TD/TA), % 
7,44
6,57
5,84
Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ), % 
8,04
7,03
6,20
Коэфф. рентабельности валовой прибыли (GPM), % 
61,32
61,18
60,97
Коэфф. рентабельности операционной прибыли (OPM), % 
53,88
54,71
54,70
Коэфф. рентабельности чистой прибыли (NPM), % 
40,95
41,58
41,57
Рентабельность оборотных активов (RCA), % 
271,62
228,77
196,22
Продолжение табл. 2.9
Рентабельность внеоборотных активов (RFA), % 
982,61
1 038,67
1 079,51
Рентабельность инвестиций (ROI), % 
212,80
187,47
166,04
Рентабельность собственного капитала (ROE), % 
229,91
200,65
176,34
Для оценки антикризисной устойчивости в зарубежной практике широко используется количественные методы, например метод, предложенный в 1968 году экономистом Альтманом. Индекс кредитоспособности для ООО «Премьер» по данной методике построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа и позволяет при первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и не банкротов.
Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + 0,999Х5, (2.1)
где, Х1 - оборотный капитал = 201552/285466 = 0,7
Х2 - нераспределенная прибыль = 105476/253945 = 0,4
Х3 - операционная прибыль = 364577/559600 = 0,6
Х4 - рыночная стоимость акций = 44956/76455 = 0,5
Х5 – выручка = 877371/843544 = 1,04
Обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах от -14 до 22, при этом предприятия, для которых Z >2,99 попадают в число финансово устойчивых; предприятия для которых Z<1,81 являются безусловно несостоятельными, а интервал от 1,81 до 2,99 составляет зону неопределенности.
По данным 2009 года:
X1 = 222187/319826 = 0,6
Х2 = 0/319826 = 0
Х3 = 170441/319826 = 0,5
Х4 = 289937/29889 = 9,7
Х5 = 370227/319826 = 1,15
Z = (1,22×0,6) + (1,4×0) + (3,3×0,5) + (0,6×9,7) + (0,999×1,15) = 9,31
По данным 2010 г.:
Х1 = 201552/285466 = 0,7
Х2 = 105476/253945 = 0,4
Х3 = 364577/559600 = 0,6
Х4 = 44956/76455 = 0,5
Х5 = 877371/843544 = 1,04
Z = (1,22×0,7) + (1,4×0,4) + (3,3×0,6) + (0,6×0,5) + (0,999×1,04) = 4,51
Таким образом, показатель антикризисной устойчивости для ООО «Премьер» имеет тенденцию приближения к неопределенному уровню, который в дальнейшем может перейти в финансово неустойчивый.
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ВЫВОДА ИЗ КРИЗИСА ООО «ПРЕМЬЕР»
3.1. Проект вывода предприятия из предкризисной ситуации
Комплекс антикризисных мероприятий ООО «Премьер» должен охватывать следующие направления:
Мероприятия по управлению оборотными активами:
1) ревизия имеющихся оборотных средств: выявление неликвидов, безнадежной задолженности;
2) разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;
3) контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия;
Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:
1) поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;
2) мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и предприятия.);
3) индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщиков, своевременная оплата - применяющим санкции);
4) составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках, контроль исполнения бюджетов.
Мероприятия в сфере управления издержками:
1) поиск более дешевых лекарственных средств и лекарственного сырья, применяемого при изготовлении лекарств по рецептам врачей и, в т.ч., поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественного лекарственного сырья, улучшающего качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);
2) совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование ресурсов;
3) экономия производственных издержек (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, введение контроля энергопотребления и экономия энергии);
4) консервация, реализация или списание имущества, с целью снижение затрат по его содержанию;
Мероприятия по совершенствованию управления:
1) постановка системы управленческого учета. Учет затрат по их видам (постоянные, переменные) и центрам их возникновения (подразделений предприятия);
2) внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;
3) введение системы финансово-экономического планирования;
4) разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.
Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:
1) развитие рынков и привлечение новых потребителей;
2) информирование потребителей о качестве реализуемой продукции;
3) формирование сбытовой и дилерской сети (договора с оптовыми покупателями);
4) повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введение жесткой системы контроля за технологией изготовления и хранения лекарственных средств, организация входного контроля качества лекарственных средств и медикаментов, применяемых при изготовлении лекарств).
Основной целью для ООО «Премьер» должно стать укрепление позиций на региональном розничном фармацевтическом рынке. В связи с этим необходимо реализовать ряд задач, сформулированных на основании выявленных проблем. Мероприятия необходимые для реализации этих задач представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Комплекс мероприятий для реализации основной цели проекта вывода из кризиса ООО «Премьер»
Задачи
Мероприятия
Создание коммерческого отдела для формирования эффективной системы взаимодействия с поставщиками.
Назначение руководителя коммерческого отдела (КО).
Найм сотрудников.
Внедрение дополнительного модуля ПО «е – Фарма-2» для выстраивания единой ценовой площадки для поставщиков сети.
Приобретение и установка дополнительного модуля ПО системы «е – Фарма-2».
Обучение сотрудников для работы с новым модулем программы.
Разработка гибкой системы накопительных скидок для активизации продаж и повышения лояльности потребителей.
Расчет экономического эффекта от внедрения системы скидок.
Заказ на изготовление дисконтных карт «пробная партия».
Формирование нового имиджа сети с помощью единого названия и собственного логотипа.
Заказ на разработку единого названия сети и собственного логотипа.
Увеличение числа дополнительных сервисных услуг для увеличения объёма прибыли за счёт:
Сдачи в аренду площадей под частные офтальмологические кабинеты, кабинеты оздоровительного массажа и др.
Доставки медикаментов на дом за дополнительную плату по заказу (на сумму менее 1000 рублей).
Сдача в аренду площадей, освободившихся в результате объединения рецептурных отделов всех аптек сети в единое производственное подразделение.
Приобретение а/м "ОКА".
Найм в штат водителя - экспедитора.
Расширение ассортимента в результате более эффективной работы с поставщиками после установки дополнительного модуля к «е – Фарма-2» для формирования единого электронного заказа.
Заказ на поставку новых препаратов, препаратов - дженериков, аналогов дорогих запатентованных препаратов удовлетворяющих потребностям людей с разным уровнем дохода.
Предлагаемая последовательность задач - неслучайна, так как именно создание коммерческой службы должно способствовать эффективному взаимодействию с поставщиками с помощью внедрённого дополнительного модуля к уже имеющейся и успешно функционирующей на ООО «Премьер».
Данный модуль будет способствовать построению единой ценовой площадки для всех поставщиков и дистрибьюторов сети, также он имеет ряд объективных преимуществ по сравнению с существующей на сегодняшний день на предприятии системой работы с поставщиками:
оптимизация закупок;
приведение товарных запасов к оптимальному уровню;
расширение ассортимента товаров при одновременном сокращении дефектуры;
существенное снижение нагрузки на персонал, полная автоматизация процесса подготовки различных документов и отчетов;
сокращение временных затрат на инвентаризацию в 4 - 5 раза вся деятельность по учету товарных запасов, закупкам и продажам становится "прозрачной" для руководства аптеки;
модуль предусматривает обработку информации по бесплатному и льготному отпуску препаратов.
В настоящее время доставка препаратов ООО «Премьер» на дом за фиксированную плату (25 рублей если заказ не превышает 1000 рублей в дневное время и 50 рублей в ночное время) является перспективным направлением развития спектра дополнительных услуги, поскольку создаёт дополнительное конкурентное преимущество.

Список литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации: в 3 ч. – М.: Омега-Л, 2005. – 442 с.
2.Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега-Л, 2005. – 183 с.
3.Федеральный закон от 12 апреля 2010 г. №61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств».
4.Федеральный закон от 08 августа 2001 г. №128 «О лицензировании отдельных видов деятельности».
5.Федеральный закон от 21.11.1996 №129-ФЗ "О бухгалтерском учете".
6.Федеральный закон от 22 июля 1993 г. №5489 «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан».
7.Устав ООО «Премьер».
8.Учредительные документы ООО «Премьер».
9.Учетная политика ООО «Премьер».
10.Бухгалтерская отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках) ООО «Премьер».
11.Положения о подразделениях ООО «Премьер».
12.Должностные инструкции сотрудников ООО «Премьер».
13.Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М.: Экономика, 2007. – 270 с.
14.Алферова, Т.В. Производственный менеджмент на предприятиях фармацевтической отрасли / Т.В. Алферова, Е.А. Третьякова, А.В. Буйлин. – Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2008. – 214 с.
15.Антикризисное управление. Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002. – 432 с.
16.Баринов В.А. Организационное проектирование / В.А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 384 с.
17.Бигфарма-2009: гадание на кофейной гуще // Режим доступа: http:vechnayamolodost.ru/pages/biznnazam/bignkg73.html.
18.Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. - М.: "Дело", 2003. - 256 с.
19.Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. — М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003. — с. 271.
20.Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 384 с.
21.Введение в теорию управления организационными системами/ Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. – М.: Либроком, 2009. – 264 с.
22.Гетман М. Большая фарма. Все о том, как и для чего делают лекарства. 2-е изд. – М: АВС, 2008. – 332 с.
23.Другова З.К., Битерякова А.М. Система внутреннего контроля и качество управления // Российские аптеки. – №2. – 2007. – С. 11 – 14.
24.Ельсиновская С.О. Эффективное управление ресурсами медицинского учреждения. Издательство «Бизнес - энциклопедии», 2010. - 560 с.
25.Зенина Л.А. Экономика и управление в здравоохранении: учебник / Л.А. Зенина, И.В. Шешунов, О.Б. Чертухина. – М.: Академия, 2006. – 344 с.
26.Иванов В.В., Богаченко П.В. Медицинский менеджмент. – М.: Инфра - М, 2007. – 256 с.
27.Кадырова Ф.Н. Экономические методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений. Второе издание, актуализированное с учетом последних изменений в законодательстве. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2011. – 270 с.
28.Клинический менеджмент: Учебное пособие. Серия: Учебная литература для слушателей системы последипломного образования, 2006. – 304 с.
29.Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента: учеб. – практич. пособие / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2008. – 415 c.
30.Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 656 с.
31.Лагуткина Т.П., Дорофеева В.В., Теодорович А.А., Косова И.В. Управление и экономика фармации. В 4-х томах. Том №: Экономика аптечных организаций. Учебник. «Академия», 2008. – 432 с.
32.Матвеева Е.Г. Основные направления совершенствования управления инновационной деятельностью фармацевтических предприятий. [Текст] / Е.Г. Матвеева // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика», – М.: 2008. - С. 51 - 55.
33.Мировой фармацевтический рынок: состояние и тенденции // Режим доступа: //www.vechnayamolodost.ru.
34.Модернизация здравоохранения: 100 ответов на актуальные вопросы. Пятое издание, актуализированное с учетом последних изменений в законодательстве. Под редакцией: академика РАМН В.И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохра-нения», 2011. – 319 с.
35.Петрович М.В. Управление организацией. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. - 316 с.
36.Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: "Высшая школа", 2003. - 429 с.
37.Рахман З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. – М.: «ИНФРА – М», 2007. – 272 с.
38.Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2002. - 223 с.
39.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
40.Рыжкова М., Колипова Ю. Стратегическое управление фармацевтической организацией //Российские аптеки, 2009. - №9. – С. 54 – 57.
41.Серегина И.Ф., Кицул И.С., Пивень Д.В., Куракова Н.Г., Даценко С.О. Становление и развитие механизмов саморегулирования в здравоохранении Российской Федерации. Под редакцией: академика РАМН В.И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2010. – 270 с.
42.Стратегический менеджмент: Пособие (ГРИФ) /Велесько Е.И., Не-правский А.А. Издательство БГЭУ, 2009. - 307 с.
43.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, №5. 2005 – 320 с.
44.Управление ЛПУ в современных условиях. Второе издание, актуализированное с учетом последних изменений в законодательстве. Под редакцией: академика РАМН В.И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2011. – 386 с.
45.Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: "ЮНИТИ", 2003. - 349 с.
46.Хайруллина И.С. Выбор типов учреждений здравоохранения: обоснование, возможности и угрозы. Под редакцией: академика РАМН В.И. Стародубова. Издательство: ИД «Менеджер здравоохранения», 2011. – 316 с.
47.Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Издательский дом «Манн, Иванов и Фербер», 2005. – 287 с.
48.Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия. Учебное пособие / Л.Е. Чечевицына. – Изд. 7-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 384 с.
49.Шляпников В.В., Шестакова А.Г. Нормативно-правовое регулирование деятельности негосударственного коммерческого медицинского учреждения при оказании медицинских услуг// Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. – М., 2009. - №4. - С. 76 - 79.
50.Шляпников В.В., Мартыненко С.В. Вопросы информационного обеспечения планирования деятельности негосударственных коммерческих медицинских учреждений// Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. – М., 2009. - №5. - С. 20 - 23.
51.Шляпников В.В. Участие негосударственных коммерческих медицинских учреждений в реализации программ государственных гарантий оказания медицинской помощи населению// Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. – М., 2009. - №8. - С. 57 - 59.
52.Энциклопедия: Финансовый менеджмент медицинской организации (1 том). Издательство: Бонниер Бизнес Пресс, серия: Финансы, рынки: Финансовый менеджмент, 2008. - 500 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00513
© Рефератбанк, 2002 - 2024