По предоставленной контрольной работе

Введение
1 Характеристика организации ООО «Стайл-К»
2. Анализ практики управления ООО «Стайл-К»
2.1. Построение дерева целей на основании сформулированной миссии предприятия
2.2. Проведение SWOT-анализа для ООО «Стайл-К»
2.3. Пример решения проблемы делегирования полномочий в ООО «Стайл-К»
Выводы и рекомендации
Список использованной литературы

По предоставленной контрольной работе

Снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаров
Появления товаров и услуг-заменителей
Поиск новых сегментов рынка
Появление «потолка цен»
Оценка внешней среды показала, что у данного предприятия есть неплохие возможности. Их нужно обязательно использовать для повышения своей конкурентной позиции и привлечения новых клиентов. Но не следует забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения.
Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды используется специальная форма «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (в английской транскрипции EFAS-форма).
Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа :
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предпри­ятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды (табл. 3). С помощью этой формы можно провести анализ готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом их будущей значимости. По данным проведенного анализа внешней среды, представленным в табл. 3, можно говорить о благоприятном воздействии внешних факторов на предприятие, однако руководству компании стоит задуматься над реализацией выбранной инновационной стратегии. В данном случае оценка 3,23 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.
Таблица 3 - Анализ внешних стратегических факторов ООО «Стайл-К»
Внешние стратегические факторы
Весовой
коэф.
Экспертная
оценка
Взвешенная
оценка
Возможности
.Выход на дополнительные группы потребителей, проникновение на новые рынки или их сегменты;
Заключение постоянных договоров;
Экономический подъём и рост доходов населения;
Угрозы
Снижение прибыли из-за роста расходов;
Приверженность клиентов к торговой марке конкурента;
Значительное повышение цен
0,01
0,02
0,3
0,3
0,25
0,12
4
3
3
3
4
4
0,04
0,06
0,9
0,75
1
0,48
Суммарная оценка
1,00
3,23
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Исходя из вышесказанного, заполняется матрица SWOT-анализа (табл. 4) для ООО «Стайл-К» (для удобства берется по два основных фактора каждой группы).
Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа ООО «Стайл-К»
Факторы внутренней среды предприятия
Факторы внешней среды
Возможности
1 Расширение рынка
2 Заключение постоянных договоров
Угрозы
1 Высокая рыночная конкуренция
2 Снижение прибыли из-за роста расходов.
Сильные стороны
- от предприятия:
1 Широта и качество ассортимента
2 Качественная организация процессов
- от клиентов
3 Известность представляемых торговых марок
4 Хорошее соотношение цены и качества
1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг
2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей
3 Заключение постоянных договоров с клиентами за счет высокой организации процессов
4. Продвижение новых торговых марок на имеющиеся и новые рынки
5. Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов
6. Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса
7. Контроль и рационализация расходов
8. Поддержание оптимального соотношения цены и качества предлагаемых товаров
Продолжение таблицы 4
Факторы внутренней среды предприятия
Факторы внешней среды
Возможности
1. Расширение рынка
2. Заключение постоянных договоров
Угрозы
1. Высокая рыночная конкуренция
2. Снижение прибыли из-за роста расходов.
Слабые стороны
- от предприятия
1 Недостаток ресурсов
2 Слабая система информатизации управления
- от клиентов
3 Недостаточный уровень сервиса
4 Отсутствие бонусной системы (системы скидок)
9. Привлечение дополнительных ресурсов за счет расширения доли рынка и сервисных услуг
10. Повышение автоматизации и информационной обеспеченности управления
11. Постоянные финансовые потоки при долгосрочных договорах
12. Создание системы бонусов и скидок для стимулирования повторного обращения клиентов
13. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек
14. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений
15. Оптимизация расходов при внедрении системы управленческого учета на предприятии
16. Снижение приверженности клиентов торговым маркам конкурентов за счет дополнительных сервисов и гибкой системы скидок
По результатам матрицы SWOT-анализа намечаются основные направления преодоления слабости организации и угроз внешней среды за счет использования ее сильных сторон и возможностей. Таким образом, рыночная позиция ООО «Стайл-К» имеет средний уровень, т.е. есть потенциал для ее роста.
2.3. Пример решения проблемы делегирования полномочий в ООО «Стайл-К»
Сегодня в ООО «Стайл-К» директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, она может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из – за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда она чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ей и психологически, и реально выполнять работу, заданную ее управленческим решением.
В делегировании полномочий имеются следующие положительные факторы:
1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.
Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Стайл-К» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя сотрудников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Сотрудникам в данном случае предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.
Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ООО «Стайл-К» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, она должна принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла
Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников предприятия и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. При этом профессионализм тех, кто берет, на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.
При делегировании полномочий на первый план выходит функция контроля. Контролируя организацию исполнения работ, руководитель ООО «Стайл-К» должна будет отслеживать прежде всего:
1) повторяемость «сбойных» ситуаций;
2) интенсивность их проявления;
3) их способность увести в сторону рабочий процесс;
4) их нарастающую угрозу.
Она должна будет наблюдая, выжидать, когда лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из – под контроля. В то же время это дает сотрудникам шанс самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворотливее. Такой контроль – при мудром руководителе – научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.
Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.
На первых порах необходимо вести постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце – концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.
Важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Стайл-К» являются оперативные совещания, так как , при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Так, например, сотрудникам предлагалось выбрать из обозначенных директором проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Пример такой работы, проведенный в ООО «Стайл-К», выглядит следующим образом:
Из назревших проблем предприятия на конец 2009 года начальником коммерческого отдела, бухгалтером и заведующим складом были отобраны:
1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия;
2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка;
3) слабая система стимулирования персонала;
4) нехватка денежных средств.
Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-балльной шкале (табл. 5). Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству.
Таблица 5 - Нарастание рисков от нерешенных управленческих проблем
Период
Оценка риска по проблемам
1
2
3
4
Конец 2009 г.
5,3
5,0
8,0
7,6
Июнь 2010 г.
9,0
7,3
9,3
9,0
Декабрь 2010 г.
9,6
9,0
8,3
7,6
Средний балл
7,9
7,1
8,5
8,1
Третья и четвертая проблемы (на июнь 2010 г.) также назрели для решения, но они постепенно преодолевались в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности сотрудников в решении этих проблем на день опроса по 10-балльной шкале (табл.6).
Из таблицы видно, что наибольшая активность проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован начальник коммерческого отдела.
Таблица 6 - Активность подразделений (сотрудников) в решении управленческих проблем
Отдел
Проблемы
1
2
3
4