Формирование маркетинговой службы медицинского учреждения как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности на примере ооо гб№41.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. МАРКЕТИНГ МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
1.1 Понятие о маркетинге в здравоохранении
1.2 Структура маркетинговой службы ЛПУ
1.3 Значение службы маркетинга для развития медицинского учреждения
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА №41» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ
2.1 Описание лечебного учреждения
2.2 Организационная структура
2.3 Анализ деятельности
ГЛАВА 3. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА №41» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ
3.1 Разработка проекта внедрения маркетинговой службы
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
3.3 Повышение эффективности работы маркетинговой службы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Формирование маркетинговой службы медицинского учреждения как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности на примере ооо гб№41.

Урологическое отделение
ОАиР
Офтальмологическое отделение
Консультативная поликлиника
Онкомаммология
Колопроктология и хирургия тазового дна
Терапия, гастроэнтерология
Эндокринология
0,67
0,86
0,88
1,0
0,69
0,87
0,95
0,98
1,0
0,91
0,7
0,78
1,0
0,88
0,96
0,82
0,89
0,97
0,62
0,84
0,58
В работе представлены результаты мониторинга удовлетворенности пациентов медицинскими услугами ООО «Городская больница №41», полученные при анонимном анкетировании с 2008 по 2010 год (рис. 8).
Положительная динамика также отмечается по всем показателям: организация медицинской помощи в стационаре достигла 86% эффективности, что является хорошей платформой для организации маркетинговой службы в ООО «Городская больница №41».
Рис. 8. Показатели удовлетворенности пациентов услугами ООО «Городская больница №41» в динамике за 4 года
Показатель удовлетворенности организацией платных медицинских услуг в ООО «Городская больница №41» за 4 года слабо изменился.
Принцип ориентации на потребителя ориентирует ее на конечный результат. Для понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей и заинтересованных в результатах деятельности медицинской организации сторон проводились следующие действия:
- устанавливались потенциальные потребители и заинтересованные стороны, их ожидания и потребности;
- установленные потребности и ожидания анализировались и переводились в требования;
- требования доводились до сведения персонала организации;
- осуществлялась концентрация на улучшении процессов;
- проводились исследования рынка медицинских услуг, определялись возможности рынка, слабые стороны и потенциальные преимущества организации;
- определялись потребности и ожидания внутренних потребителей (персонала ЛПУ) в признании, развитии, удовлетворенности работой с целью повышения мотивации сотрудников.
Для обоснования стратегии внедрения в ООО «Городская больница №41» маркетинговой службы в условиях влияния финансового кризиса необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду организации.
Для составления PEST – анализа ООО «Городская больница №41» была сформирована таблицу 4.
Таблица 4
PEST –анализ ООО «Городская больница №41»
Политика
Экономика
1. Стратегическая программа Правительства РФ о реорганизации системы здравоохранения.
2. Стратегическая программа Правительства РФ в области предупреждения, профилактики и лечения и реабилитации опорно-двигательной системы и сердечнососудистых заболеваний.
3. Отсутствие рыночного регулирования.
4. Правила внешнеэкономической деятельности.
1. Изменение курса EURO и USD влияет на стоимость медицинского оборудования импортного производства.
2. Переход медицинских учреждений на рыночные отношения (предоставление медицинских услуг на платной основе).
3. Уменьшение благосостояния и покупательской способности населения г. Екатеринбург.
4. Относительно стабильный уровень инфляции.
5. Увеличение безработицы в 2010 – 2011 гг. (экономический кризис).
Продолжение таблицы 4
Социальный фактор
Технология
1. Изменение стандартов медицинской помощи и нормативов лечения.
2. Демография: рост рождаемости населения г. Екатеринбург.
3. Активность потребителей (пациентов).
4. Рост числа заболеваний и травм.
1. Большие научные разработки в медицине.
2. Уникальный опыт и методики лечения, диагностики и реабилитации пациентов с заболеваниями сердечнососудистой системы, травмами.
3. Использование новой техники.
4. Услуги, предоставляемые ООО «Городская больница №41», в ЛПУ г. Екатеринбург мало где предоставляются.
5. Государственная политики в области технологий лечения.
6. Высокая стоимость научно-исследовательских разработок.
7. Патентная защита.
8. Развитие Интернет технологий.
На основе анализа групп факторов внешней среды ООО «Городская больница №41» можно сделать вывод, что политическая и экономическая обстановка в настоящее время нестабильна, подвержена влиянию множества факторов. Внимание правительства к проблемам лечебных учреждений и запланированная реформа здравоохранения вероятно позволит рассчитывать на получение дополнительных средств для модернизации учреждения и развития новых высокотехнологичных способов лечения.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты SWOT-анализа ООО «Городская больница №41» предоставлены в таблице 5.
Таблица 5
SWOT-анализ ООО «Городская больница №41»
Возможности
внешней среды:
Угрозы
внешней среды:
1. Ухудшение позиций конкурентов.
2. Стремление медработников повышать свой профессиональный уровень.
3. В г. Екатеринбург недостаточно учреждений, оказывающих подобные медицинские услуги.
4. Повсеместная компьютеризация и использование интернет ресурсов.
5. Развитие инновационных методов лечения и реабилитации пациентов, внедрение новых медицинских технологий.
6. Улучшение уровня жизни населения и ориентация на высокое качество медицинских услуг.
1. Большое число ЛПУ - конкурентов.
2. Выход на рынок новых ЛПУ - конкурентов.
3. Увеличение качества и ассортимента медицинских услуг в ЛПУ – конкурентах.
4. Рост налогов.
5. Увеличение стоимости медицинской аппаратуры.
6. Сокращение в бюджете статей затрат на лечение.
7. Снижение рождаемости.
8. Уменьшение доходов населения.
Продолжение таблицы 5
7. Федеральное и муниципальное финансирование программ лечения пациентов.
8. Резкий рост заболеваний и травм.
Сильные стороны:
"Сила и возможности"
"Сила и угрозы"
1. Высокая квалификация медицинского персонала.
2. Высокий уровень качества медицинских услуг.
3. Большой практический опыт работы, достаточная известность и хорошая репутация на рынке медицинских услуг.
4. Доступ к уникальным ресурсам.
5. Широкий ассортимент программ и проектов лечения и реабилитации пациентов.
1. Использование современных знаний для подготовки высокоспециализированных специалистов.
2. Постоянное повышение качества медицинских услуг.
3. Поддержание репутации на рынке.
4. Стремление использовать и апробировать новые технологии.
5. Повышение рентабельности за счет повышения цен на свои услуги.
6. Новые формы обучения персонала.
1. Текучесть кадров при возникновении снижения мотивации медперсонала или повышения привлекательности других работодателей.
2. Поиск новых технологий по умеренным ценам, либо приобретение их в кредит.
3. Введение новых авторских программ лечения и реабилитации.
4. Внедрение передовых методов лечения.
Продолжение таблицы 5
6. Готовность медперсонала к инновациям.
7. Достоверный мониторинг рынка медицинских услуг.
8. Наличие передовой медицинской технологии и современного медицинского оборудования.
7. Расширение ассортимента платных медицинских услуг.
Слабые стороны:
"Слабость и возможность"
"Слабость и угрозы"
1. Текучесть медицинских кадров.
2. Недостаток финансирования.
3. Отсутствие стратегии развития бизнеса.
4. Недостаточно развитая рекламная стратегия.
5. Низкая мотивация персонала.
1. Повышение мотивации медперсонала.
2. Усовершенствование web-сайта и его постоянное обновление.
3. За счет снижения расходов повысить оплату персоналу.
4. Привлечение дополнительных источников финансирования.
5. Разработать стратегию развития бизнеса.
6. Разработка рекламной стратегии.
1. Формирование стратегии развития бизнеса.
2. Совершенствование рекламной деятельности.
3. Внедрение эффективной системы мотивации сотрудников.
4. Создание отдела маркетинга.
5. Разработка рекламной стратегии, комплекса маркетинга наиболее востребованных медицинских услуг.
После позиционирования угроз выявлено, что к критическому состоянию ООО «Городская больница №41» могут привести либо вход в отрасль большого числа лечебных учреждений со сходным ассортиментом платных медицинских услуг, либо рост цен на медицинскую технику, расходные материалы и лекарственные препараты, рост налогов.
Для ООО «Городская больница №41» после проведенного SWOT - анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности развития инновационных методов лечения и реабилитации пациентов, увеличение количества платных медицинских услуг, создание в ЛПУ системы маркетинга, улучшение уровня жизни населения, оптимальное финансирование программ реабилитации пациентов.
Таким образом, ООО «Городская больница №41» г. Екатеринбург является одним из крупнейших в городе медицинских учреждений, занимающимся диагностикой и лечением широкого профиля заболеваний, постоянно совершенствующим качество оказания медицинских услуг и внедряющим новые высокотехнологичные методы лечения. В течение долгих лет сохраняет устойчивое положение на рынке медицинских услуг.
ГЛАВА 3. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА №41» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ
3.1 Разработка проекта внедрения маркетинговой службы
Отдел маркетинга в ООО «Городская больница №41» будет создан для организации и контроля над ведением предпринимательской деятельности ЛПУ:
- оказания платных медицинских и иных услуг;
- оказания медицинской помощи по добровольному медицинскому страхованию.
В функции отдела маркетинга будет входить:
- организация амбулаторной и стационарной помощи "платным" пациентам;
- контроль над порядком приема, выписки, перевода в другие ЛПУ этих пациентов, над качеством обследования, лечения и ухода за этой категорией больных;
- контроль правильности использования коечного фонда, выделяемого для лечения пациентов в палатах повышенной комфортности;
- организация и координация сотрудничества больницы со страховыми медицинскими организациями по добровольному медицинскому страхованию;
- обеспечение подготовки к подписанию договоров с организациями на оказание медицинской помощи;
- контроль над соблюдением обязательств, принятых сторонами по договорам на оказание медицинских услуг;
- проведение анализа экономической целесообразности оказания отдельных видов платных услуг, внедрения новых технологий;
- проведение медико-экономической экспертизы историй болезни пациентов, госпитализированных на платной основе;
- проведение анализа количественных и качественных показателей, отражающих обращаемость пациентов на платной основе;
- контроль своевременности и правильности распределения заработной платы сотрудников за оказание платных услуг;
- регулярное проведение анализа и предоставление отчета администрации больницы и заведующим отделениями о работе отдела маркетинга и ведении предпринимательской деятельности в больнице.
В Приложении 1 предложен проект Положения об отделе маркетинга в больнице.
Организация отдела маркетинга в ООО «Городская больница №41» включает в свой состав:
1. Построение организационной структуры отдела маркетингом.
2. Подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации (специализирующихся по отрасли здравоохранения).
3. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления отделом маркетинга.
4. Создание условий для эффективной работы сотрудников отдела маркетинга (организация рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.).
5. Организация эффективного взаимодействия отдела маркетинга с другими подразделениями больницы.
Организационная структура будущего отдела маркетинга ООО «Городская больница №41» представлена на рисунке 9.
Рис. 9. Организационная структура отдела маркетинга ООО «Городская больница №41»
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Исходя из среднемесячной заработной платы на одного сотрудника отдела маркетинга можно определить затраты на его создание в ООО «Городская больница №41»:
СЗП * 3 *12= З, (1)
где СЗП - среднемесячная заработная плата на одного работника,
З - затраты на отдел в год.
Принимая во внимание объем выручки от реализации медицинских услуг, можно определить долю затрат на отдел маркетинга в прибыли. Исходя из этого, можно судить о целесообразности введения отдела в ЛПУ.
Исходные данные и полученные значения сведены в таблицу 6. Анализируя полученные данные, можно сделать выводы о том, что внедрение отдела маркетинга в ООО «Городская больница №41» повлечет не столь значительные затраты по сравнению с прибылью, но в то же время положительный эффект от деятельности отдела не замедлит сказаться на увеличении прибили и повышении качества обслуживания потребителей медицинских услуг в ЛПУ.
Таблица 6
Расчет целесообразности введения отдела маркетинга
в ООО «Городская больница №41» (по данным 2010 г.)
Показатель
Значение
Среднемесячная заработная плата на одного сотрудника (руб./мес.), из них:
- начальника отдела – 45 000 руб.;
- специалистов отдела – 30 000 руб.
33 750
Затраты на отдел маркетинга (руб./мес.)
200 000
Среднее значение выручки от реализации (руб./мес.)
100 000 000
Доля затрат на отдел маркетинга в выручке (%)
2
Главный мотив деятельности любого ЛПУ в рыночных условиях - максимизация прибыли от оказания медицинских услуг. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками обращения и спросом на реализуемые услуги. Поскольку издержки обращения это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством больницы невозможно без анализа уже имеющихся издержек обращения и их величины на перспективу.
ООО «Городская больница №41» с начала 2011 г. года может начать организацию отдела маркетинга.
Новый отдел начал свою работу с разработки прогнозных показателей на текущий год. Данные представлены в таблице 7.
Были предложены изменения в формировании статей расходов в ООО «Городская больница №41».
Таблица 7
Данные основных и прогнозных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Городская больница №41» за 2008 – 2010 гг.
Показатели
2010 год
2011 год (план.)
Абс. отклонение
Темп роста, %
Выручка от оказания услуг, тыс. руб.
1171400
1818599
647199
155,3%
Себестоимость услуг, тыс. руб.
1006360
1535202
528842
152,6%
Уровень себестоимости проданных услуг, %
85,9%
84,4%
-1,5%
Издержки обращения, тыс. руб.
158600
267638
109038
168,8%
Валовая прибыль, тыс. руб.
165040
283396
118356
171,7%
Уровень валовой прибыли, %
14,1%
15,6%
Налог на прибыль, тыс. руб.
3240
3050
-190
94,1%
Чистая прибыль, тыс. руб.
3200
12709
9509
397,1%
Абсолютный показатель издержек обращения характеризует общую сумму расходов больницы за определенный период. К абсолютным показателям относятся сумма издержек обращения, себестоимость торговой деятельности (СТД), которые рассчитываются по формулам:
И = Ипост. + Ипер. (2)
где:
И - сумма издержек обращения, руб.
Ипост. - сумма постоянных издержек обращения, руб.
Ипер. - сумма переменных издержек обращения, руб.
И = МЗ + ФЗП (3)
где:
МЗ - материальные затраты, руб.
ФЗП - затраты на оплату труда, руб.
СТД = Зт + И (4)
где:
Зт - затраты на покупку товаров, руб.
Результаты расчетов представлены в таблице 8.
Таблица 8
Данные по статьям основным и планируемым издержкам
ООО «Городская больница №41»
Показатели
Издержки
Темп роста, %
2010 г.
2011 г. (планируемые значения)
переменные
постоянные
переменные
постоянные
Расходы на материальное обеспечение услуг, тыс. руб.
2720
4900
169%
Расходы на оплату труда, тыс. руб.
100200
164238
164%
Продолжение таблицы 8
Расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд, тыс. руб.
4420
5000
113%
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и легкового транспорта, тыс. руб.
27200
34000
125%
Расходы на ремонт основных средств, тыс. руб.
200
600
300%
Потери от недостачи, порчи при хранении, транспортировке товарно-материальных ценностей в пределах норм естественной убыли, тыс. руб.
700
2400
343%
Амортизация имущества, тыс. руб.
5140
9950
194%
Расходы на рекламу, тыс. руб.
3200
12500
391%
Налоги и сборы, тыс. руб.
3240
3050
94%
Прочие расходы, тыс. руб.
7502
4078
14000
17000
268%
Итого расходов, тыс. руб.
14322
144278
34400