Комплексный анализ деятельности ООО «МПК»

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры в стратегическом менеджменте
1.1. Сущность и цели организационной структуры
1.2. Факторы, определяющие организационную структуру и требования, предъявляемые к ее построению
1.3. Характеристика основных видов организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3.1. Функциональная организационная структура
1.3.2. Дивизиональная организационная структура
1.3.3. Матричная организационная структура
1.4. Основные выводы, современные тенденции развития организационных структур
Глава 2. Комплексный анализ деятельности ООО «МПК»
2.1. Общая характеристика организации и производимой продукции
2.2. Описание миссии и главных целей организации
2.3. Определение и анализ состава стратегических ресурсов
2.4. Анализ рынка сбыта и конкурентных преимуществ
2.5. Определение стратегических зон хозяйствования
2.6. Анализ внешней и внутренней среды фирмы
2.7. Определение уровня нестабильности среды
2.8. Организационная структура и персонал
Заключение
Литература

Комплексный анализ деятельности ООО «МПК»

Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы
+
+
+
2.4. Анализ рынка сбыта и конкурентных преимуществ
На рынке г. Ярославля, где ООО "МПК" реализует свою продукцию в первую очередь, есть следующие конкуренты: Фирма "Профиль" - крупнейший производитель металлопластиковых конструкций на местном рынке, фирма "Аксон", фирма "Интерпласт", фирма "Алеко" и прочие более мелкие фирмы. Общие черты, характерные для абсолютно всех фирм, действующих на рынке металлопластиковых конструкций: одинаковая номенклатура оборудования и его мощность.
Одно из главных различий между конкурентами - качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий. Наиболее распространенная технология немецкой фирмы ALUPLAST также морально устаревает и не обеспечивает тех высоких характеристик качества, которые достигнуты другой немецкой фирмой SCHUCO International, представляющей на мировом рынке действительно последнее слово технического прогресса. Поставщик и производитель оборудования - фирма SCHUCO International, которая занимается крупномасштабными разработками в этой области и является общепризнанным лидером на рынке технологий и оборудования.
Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм. Отличительной особенностью ООО "МПК", как уже отмечалось, является именно единство поставок. Закупка у одной и той же фирмы не только производственного оборудования, но и всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения качества.
ООО "МПК" планирует самостоятельно осуществлять монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса). Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.
Таким образом, что касается качества готовой продукции и услуг, то ООО "МПК" будет являться несомненным лидером в этой области. В плане гибкости реагирования на покупательские потребности, на конкретное желание заказчика, ООО "МПК" также имеет неоспоримые преимущества.
2.5. Определение стратегических зон хозяйствования
Для выбора стратегических позиций производственной системы целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который она имеет или хочет иметь выход. Выделены следующие СЗХ: СЗХ 1 – рынок оконных дверей и дверных рам; СЗХ 2 – рынок конструкций для зимних садов; СЗХ 3 – рынок витражей и витрин.
Суть подхода Бостоноской консультативной группы (БКГ) заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей организации, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Для каждой СЗХ делается оценка двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки (рис. 5).
СЗХ № 2 – «Дикая кошка». Сравнительная доля рынка относительно ведущего конкурента невелика. Темпы роста рынка рассматриваются как высокие (14%). По этим показателям в данной СЗХ фирма попадает в зону «Дикой кошки». Товар, оказавшийся в этой зоне, может оказаться очень перспективным, но нуждается в существенной финансовой поддержке. Можно говорить о том, что при правильной политике фирмы вероятность перехода товаров этой группы в «Звезды» достаточно велика. Эта политика должна заключаться в инвестировании средств в этот товар и сопровождаться достаточно агрессивной стратегией наращивания доли рынка. Дополнительные средства можно получить от продажи товаров СЗХ2, после их попадания в зону «Дойной коровы».
СЗХ № 1 и СЗХ № 3 – «Звезды». Сравнительная доля рынка относительно ведущего конкурента высока. Темпы роста рынка рассматриваются как высокие (15 %). Данная СЗХ наиболее перспективна на данном этапе. Товар сам приносит достаточно средств, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Эта позиция стратегически привлекательна, но чистый денежный доход товара достаточно низок, так как требуются значительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому необходимо подавить желание уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, нацелить деятельность на долгосрочную перспективу, так как в дальнейшем при замедлении темпов роста рынка данный товар может перейти в категорию «Дойные коровы».
Рис. 5. Матрица БКГ
Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности в всех стратегических зонах хозяйствования. Так как две из них (СЗХ1 и СЗХ3) уже сейчас приносит достаточно средств для поддержания доли рынка и может стать источником средств для инвестирования деятельности в СЗХ2, которая очень перспективна, но нуждается в дополнительной финансовой поддержке. Следовательно, организация будет продолжать активную деятельность на всех рынках. В целом, конкурентная позиция фирмы «МПК» сильна и может в будущем позволить ей занять лидирующее место на рынке металлопластиковых конструкции города Ярославля.
2.6. Анализ внешней и внутренней среды фирмы
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Более того, «внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей»6.
Таблица 2
Влияние факторов косвенного воздействия
Наименование фактора
Содержание фактора
Степень влияния
Характеристика воздействия
Экономи-ческое окружение
Уровень развития и состояние экономики:
тенденции ВНП;
курс национальной валюты;
уровень инфляции и безработицы;
контроль над ценами и з/п;
инвестиционная политика
Незначи-тельное косвенное влияние
На сегодняшний день экономическая ситуация в России и в отрасли находится в состоянии стабилизации и роста
Политико-правовое окружение
политическая стабильность;
налоговая политика и законодательство;
внешнеэкономическое законодательство;
профсоюзы и другие группы
Незначи-тельное косвенное влияние
Политическая ситуация и законодательная база достаточно стабильны и незначительно влияют на деятельность организации.
Технологи-
ческое окружение
Уровень развития науки и техники в отрасли:
затраты на НИОКР;
защита интеллектуальной собственности;
гос. политика в области НТП;
новые продукты и технологии (скорость обновления, источники идей)
Косвенное влияние высокой значи-мости
Сфера развивается очень быстрыми темпами. Поэтому необходим постоянный мониторинг изменений и новшеств на рынке.
Социально-культурное окружение
демографическая структура населения;
стиль жизни, обычаи и привычки;
социальная мобильность населения;
активность потребителей
Косвенное влияние средней значи-мости
Использование населением продукции фирмы постоянно возрастает. Активность потребителей высокая.
Таблица 3
Влияние факторов прямого воздействия
Наименова-ние фактора
Содержание фактора
Характеристика воздействия и степень значимости
Поставщики
специализированность;
концентрированность;
стоимость и качество поставляемого товара;
обязательность выполнения условий поставок
Рост зависимости в связи с углублением развития разделения труда и кооперации: фирма ориентирована на преимущест-венное приобретение комплектующих у партнеров. Стоимость и качество товара и сроки поставок оказывают непосред-ственное влияние на организацию.
Покупатели
демографические и социально-психологи-ческие характеристики покупателя;
Влияние данного фактора на организацию велико. В стране постоянно растет спрос на продукцию.
Конкуренты
сильные и слабые стороны конкурентов;
прогноз будущих стратегий;
реакция и степень влияния на деятельность фирмы
Уровень конкуренции очень высок. Поэтому и высока степень влияния конкурентов на организацию. При этом доля фирмы на рынке в занятом ею сегменте остается стабильной. Барьеры для входа на рынок новых организаций существенны.
Рынок рабочей силы
Наличие кадров необходимой специальности и квалификации
На рынке наблюдается дефицит специалистов необходимой квалификации, что приводит к необходимости вкладывать значительные средства в подготовку собственных кадров.
Анализ факторов прямого воздействия на организацию позволяет говорить о высоком конкурентном статусе организации и ее стабильном положении на рынке. Взаимодействие фирмы с поставщиками за время ее функционирования налажено и зависимость от них контролируема. Также фирма имеет определенное количество постоянных клиентов, которые обеспечивают ее жизнеспособность. Возможности для привлечения новых покупателей обеспечиваются увеличением рыночного спроса и высоким интересом к реализуемой продукции и оказываемым услугам.
Внутренняя среда организации эта та часть ее общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды организации позволяет говорить о ее потенциале: управленческом и экономическом.
Таблица 4
Анализ внутренней среды организации
Роль в бизнес-процессе и функции
Характеристика состояния
Кадровая
система
Взаимодействие управленческого персонала с подчиненными; подбор обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование
Штат организации полностью укомплектован высокопрофессиональными специалистами. Разработана система подбора персонала, его развития и мотивации.
Организа-ционная система
Организация коммуникационных процессов; распределение прав и ответственности; внутренние нормы, правила и процедуры
В организации выстроена линейно-функциональная организационная система. Управление отличается высокой степенью децентрализации. Внутренние нормы, правила и процедуры находят отражение в организационной культуре.
Производственная
система
Снабжение и ведение складского хозяйства; организация процесса сборки; осуществление исследований и разработок
Реализация обеспечивается отделами снабжения и сборки. Процесс снабжения строится на долгосрочных отношениях с поставщиками. Производственный процесс отлажен.
Марке-тинговая
система
Стратегия ценообразования; выбор рынков сбыта и систем распределения; стратегия продвижения
Маркетинговые функции в организации выполняются коммерческим отделом, отделом сбыта и отделом обслуживания. Текущее положение фирмы на рынке говорит об эффективности маркетинга.
Финансо-вая система
Обеспечение эффективного использования и движения денежных средств: поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей
Анализ текущего финансового состояния организации определяется эффективной работой финансового отдела. Показатели ликвидности, рентабельности соответствуют нормам и демонстрируют успешность функционирования фирмы в целом.
2.7. Определение уровня нестабильности среды
Все факторы, воздействующие на организацию, можно выделить в следующие группы: факторы товарных рынков (стратегические неожиданности, потеря контроля над внешней средой организации, воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации); факторы географического характера (удаленность рынков, увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями); факторы внутреннего характера (изменения в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений, управление на основе власти и влияния); внешние общественно-политические условия (новый смысл миссии организации, политическая система).
Степень нестабильности оценивается для того, чтобы понимать, какие перемены ждут организацию в будущем. Целесообразно использовать шкалу Ансоффа:
1. Определение наименее стабильных условий деятельности организации:
2. Определение для выбранных условий следующих параметров: уровень привычности событий, темпы изменений, предсказуемость будущего.
3. Определение значения по каждому условию и параметру по 5-бальной шкале.
4. Определение среднего значения уровня нестабильности и выбор системы стратегического управления организацией.
На основе использования шкалы Ансоффа определена оценка нестабильности внешней среды, равная 3,1. Следовательно, необходимо использовать стратегию предвидения изменений (стратегического планирования), которая представляет собой набор разработку действий и решений, ведущих к достижению целей организации. В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.
Таблица 5
Оценка нестабильности среды организации
№ п/п
Условия деятельности фирмы
Параметры
Привычность событий
Темпы изменений
Предсказуемость будущего
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
1.1
Факторы товарных рынков
Ограничение роста
*
*
*
1.2
Ограничение ресурсов
*
*
*
1.4
Инфляция
*
*
*
2
2.1
Факторы конкур. среды
Количество конкурентов
*
*
*
2.2
Показатели конкуренто-способности (цена, дизайн)
*
*
*
3
3.1
Факторы внутр. характера
Изменения в кадр. потенциале
*
*
*
3.2
Уровень научно-технической базы
*
*
*
4
4.1
Внешние общ-полит. условия
Политическая система
*
*
*
4.2
Отношения общества
*
*