сочетание разработки структуры организации с технологией управления персоналом

Введение
Глава 1. Основы разработки организационной структуры предприятия
1.1. Проектирование структуры организации
1.2. Особенности и сущность организационной структуры управления
1.3. Основные рычаги организационного управления
Глава 2. Основы технологии управления персоналом
2.1. Классификация персонала по категориям
2.2. Характеристика социальной структуры организации
2.3. Осуществление деятельности по управлению персоналом
2.4. Система управления персоналом организации
2.5. Организационная структура системы управления персоналом
Глава 3. Практические основы разработки организационной структуры и технологии управления персоналом на примере предприятия
3.1. Характеристика деятельности компании ООО «Байкал-тур»
3.2. Разработка структуры управления ООО «Байкал-тур»
3.3. Система управления ООО «Байкал-тур»
3.4. Совершенствование системы управления персоналом
Заключение
Список литературы

сочетание разработки структуры организации с технологией управления персоналом

Профессиональная деятельность: это сложный труд, который трудно специализировать но вертикали или формализовать. Но она специализи­рована по горизонтали, в определенных узких областях, и часто координируется посредством стандартизации на­выков и знаний, осуществляемой вне организации с по­мощью разнообразных обучающих программ.
Глава 2. Основы технологии управления персоналом
2.1. Классификация персонала по категориям
Термин персонал объединяет составные части трудового коллектива предприятия и обозначает всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия кадры, работники, персонал идентичны.
В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника.
«Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей фи­зического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт сервисное обслуживание.3»
Производственный персонал можно разделить на две составные части:
1) основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;
2) вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результат труда производственного персонала - продукция в вещественной форме (здания, автомобили, одежда и т.п.).
Служащие (или управленческий персонал) осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие между ними заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.
В зависимости от масштаба управления различаю: линейных руководителей (отвечают за принятие решений по всем функциям управления) и функциональных руководителей (реализуют отдельные функции управления).
Кроме того, различают руководителей высше­го уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровни (начальники участков, мастера).
Специалистов предприятия можно раз делить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
1) функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);
2) специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);
3) служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
2.2. Характеристика социальной структуры организации
Центральным элементом любой организации является её социальная структура. Она относится к регулируемым аспектам взаимоотношений между участниками организации.
«Социальная структура проектируется и строится с уче­том того, чтобы поддерживать стабильную и развивающую­ся социокультурную среду для членов организации, благо­приятствующую участию работников во всех процессах, происходящих в организации. Как и другие структуры организации, социальная структура представля­ет собой совокупность отношений между различными субъ­ектами, а предметом этих отношений выступают сами инди­виды, их потребности, социальное здоровье отдельных лич­ностей и коллектива в целом, общепризнанные социокуль­турные ценности.4»
В организации индивиды и группы имеют различные со­циальные статусы. Например, образованность и компетент­ность, большая зарплата, высокий авторитет в трудовом коллективе и вне организации, большая и крепкая семья,
много друзей, особые личные качества и другие для многих являются социально привлекательными, ценными и высту­пают признаками высокого социального статуса.
По своей конструкции социальный статус в принципе ничем не отличается от других, рассмотренных выше. В своем формальном выражении он определяется совокупно­стью социальных ролей, среди них выделяются те, которые относятся к обязанностям, правам и привилегиям.
Менеджер имеет право самостоятельно решать или обязан принимать участие в решении кадровых и общих со­циальных вопросов (приема, перевода, увольнения, общест­венной дисциплины, безопасности и др.) и отвечать за их реализацию. Он отвечает за надлежащую социальную моти­вацию своих подчиненных, должен культивировать в их среде фундаментальные ценности организации. Он имеет право принимать участие в разработке и реализации кадро­вой политики организации, обязан эффективно использо­вать контакты со специалистами (по кадрам, юристами, со­циологами, психологами и др.), информировать и участво­вать в распределение социальных услуг и льгот в своем под­разделении и др.
Несмотря на наличие формальных обязанностей и прав, социальная структура, в отличие от других, наименее фор­мализована. В социальной сфере на первый план выдвига­ются неформальные социальные статусы. Причем иногда по своей значимости они могут не соответствовать статусам формальным. Например, руководители высшего звена, за­нимающие высокое положение в профессиональном сооб­ществе, получающие большую зарплату, имеющие множест­во официальных обязанностей, прав и привилегий во всех сферах, имеют авторитет в трудовом коллективе организа­ции меньший, чем им хотелось бы и чем тот, который имеют некоторые другие сотрудники более низкого ранга.
Это связано как с трудностями организации контроля выполнения ими своих обязанностей и обещаний в социальной сфере, так и с тем, что они просто не имеют времени для открытого общения с большинством членов организа­ции. Это же является причиной беспокойства высшего ру­ководства по поводу поддержания корпоративного духа в трудовом коллективе и принятия специальных мер по ин­тенсификации социализации остальных членов организа­ции.
2.3. Осуществление деятельности по управлению персоналом
До недавнего времени понятие управление трактовалось как администрирование, или линейное руководство. Действитель­но, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений.
Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной прак­тике говорят о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководи­телям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к пре­валированию автократических (авторитарных) подходов к форми­рованию стиля и методов руководства.
«Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персо­налом неизбежно сказываются на общей управленческой фило­софии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководите­лей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и твор­ческого начала в их работе.5»
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике меж­дународный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует так­же тот факт, что в настоящее время многие отечественные на­учные, учебные и производственные организации активно зани­маются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом.
«Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и т.д. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителя организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.6»
Деятельность по управлению персоналом осуществляют ру­ководители и специалисты по управлению персоналом (сотруд­ники службы по управлению персоналом). Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное ис­пользование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчинен­ных - основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает: определение и постановку производственных целей и за­дач для подчиненных; координацию их деятельности; обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, не­обходимая информация и т. п.); контроль; оценку результатов индивидуального труда; мотивацию.
Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С рос­том численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полно­ценного контроля, развития и удержания людских ресурсов ор­ганизации.
«Задача служб по управлению персоналом - обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресур­сов в масштабах всей организации.7»
В большинстве организаций служба по управлению персона­лом - это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется воз­можность проводить единую политику по управлению персона­лом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить ис­полнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекциониз­ма и фаворитизма.
Политика в об­ласти управления персоналом - это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, которые касаются человеческого фактора на произ­водстве. Они разрабатываются совместно высшим руководством организации и службой персонала, обеспечивают предсказуе­мость поведения сотрудников, позволяют функциональным ру­ководителям концентрироваться на тех решениях, в которых они наиболее компетентны.
«Процедуры по управ­лению персоналом - это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают со­трудникам или руководителям, как надлежит поступать и что де­лать.8»
Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т. п. Основными потребителями процедур являются сотрудники и линейные руководители. Процедуры помогают сделать процесс управления персоналом про­зрачным и предсказуемым, существенно сокращают временные и производственные затраты на работу с персоналом, так как со­держат оптимальные варианты поведения и действий в соответ­ствующих ситуациях.
2.4. Система управления персоналом организации
В ряде организаций формируются системы управления пер­соналом, объединяющие под единым руководством заместите­ля директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Безусловно, структура службы управления персоналом во мно­гом определяется характером и размерами организаций, особен­ностями выпускаемой продукции. В мелких и средних органи­зациях многие функции по управлению персоналом выполняют в основном линейные руководители, а в крупных форми­руются самостоятельные структурные подразделения.
«Система управления персоналом организации - система, в ко­торой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.9» Принято выделять следующие подсистемы:
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подси­стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде­лений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рек­ламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обес­печивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет: организацию найма персонала, организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер­сонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление про­изводственными конфликтами и стрессами, социально-психоло­гическую диагностику, соблюдение этических норм взаимо­отношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня­ет такие функции, как соблюдение требований психофизиоло­гии и эргономики труда, соблюдение требований технической эс­тетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной ох­раны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введе­ние в должность и адаптацию новых работников, оценку кан­дидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотива­цией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты тру­да, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управ­ления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликта­ми и стрессами, организацию продажи продуктов питания и то­варов народного потребления, организацию социального стра­хования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструк­туры управления, проектирование новой оргструктуры управле­ния, разработка штатного расписания, формирование новой орг­структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отноше­ний, согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной де­ятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и ста­тистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала науч­но-технической информацией, организация работы органов мас­совой информации организации, проведение патентно-лицензи­онной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделе­ний будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдель­ное подразделение.
2.5. Организационная структура системы управления персоналом
«Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.10»
Подразделения - носители фун­кций управления персоналом - могут рассматриваться в широ­ком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления органи­зацией определяются местом и ролью каждого специализирован­ного подразделения по управлению персоналом и организаци­онным статусом его непосредственного руководителя.
Этот организационный статус подтверждается набором пол­номочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя органи­зации по отношению к кадровой службе. Они также формиру­ются по мере организационного развития управления, накопле­ния финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полно­мочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюда­ется следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто кон­сультативными функциями, а затем, по мере развития кадрово­го потенциала и все более очевидного его влияния на результа­ты работы, служба персонала наделяется управленческими пол­номочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации.
Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию. Основная посылка это­го варианта состоит в сосредоточении всех центральных коор­динирующих служб в одной функциональной подсистеме. Вы­полнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Вариант 3. Кадровая служба в качестве штабного органа струк­турно подчинена высшему руководству (рис. 3.10). Данный ва­риант наиболее приемлем на начальных этапах развития орга­низации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4. Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный ва­риант можно рассматривать как наиболее типичный для доста­точно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду осталь­ных подсистем управления.