Совершенствование мотивации персонала на предприятии малого бизнеса ( на примере ООО "Эра дверей")

Введение
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ
1.1 Возникновение и развитие мотивации
1.2 Особенности мотивации в России
1.3 Роль мотивации и способностей руководителя в малом бизнесе
2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЭРА ДВЕРЕЙ»
2.1 Характеристика структуры и производственно-хозяйственной деятельности в малом бизнесе
2.2 Анализ качественного и количественного состава организации
2.3 Роль и задачи мотивации на малом предприятии
3 ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ ООО «ЭРА ДВЕРЕЙ»
3.1 Методы повышения мотивации персонала
3.2 Формирование системы мотивации
3.3 Рекомендации по повышению мотивации и эффективности работы персонала компании
Выводы и предложения
Список литературы

Совершенствование мотивации персонала на предприятии малого бизнеса ( на примере ООО "Эра дверей")

стеклянные двери;
специализированные двери;
гаражные и въездные ворота и автоматика к ним;
шлагбаумы и доводчики.
Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Эра дверей" за 2005-2007 гг. показывает, что на предприятии четко прослеживается тенденция привлечения краткосрочных займов. Кредиторская задолженность ООО устойчиво росла - ее величина увеличилась в 2007 г. относительно 2005 г. на 405 тыс. руб., темпы прироста составили +24,47%, при этом преобладает доля просроченной кредиторской задолженности, которая с 2005 по 2007 гг. возросла на 232 тыс. руб. Данный факт не должен остаться без внимания, поскольку большой удельный вес просроченной кредиторской задолженности влечет за собой недоверие к ООО "Эра дверей" как к кредитополучателю и отрицательно сказывается на его финансовом состоянии.
В течение всего анализируемого периода наблюдается снижение источников собственных средств ООО "Эра дверей" с 1627 тыс. руб. в 2005 г до 1142 тыс. руб. в 2007 г., то есть в целом снижение составило 485 тыс. руб., что обуславливается ростом непокрытого убытка прошлых лет.
В целом произведенный нами анализ динамики изменений структуры пассивов позволяет говорить о росте кредиторской задолженности ООО "Эра дверей" и снижении эффективности его деятельности в виду роста непокрытых убытков прошлых лет. Динамика изменения пассивов ООО "Эра дверей" представлены графически на рисунке 7.
Рисунок 7 – Динамика пассивов ООО "Эра дверей" за 2005-2007 гг.
Проанализируем структуру и динамику движения активов ООО "Эра дверей" за 2005-2007 гг. (рисунок 8) . В целом с 2005 г. по 2007 г. внеоборотные активы снизились на 216 тыс. руб., что связано с выбытием. Увеличение запасов и затрат ООО "Эра дверей" в 2006 г. относительно 2005 г. обусловлено в первую очередь увеличением количества товаров отгруженных.
В 2007 г. затоваренность была устранена и запасы и затраты в стоимостном выражении снизились за счет снижения статьи "товары отгруженные" с 476 тыс. руб. до 68 тыс. руб.. В целом мы оцениваем эту динамику как положительную, поскольку в результате произошло снижение затоваренности, увеличение скорости обращения оборотного капитала и предприятие отработало год более эффективно.
Рисунок 8 – Динамика структуры активов ООО "Эра дверей" за 2005 -2007 гг.
Величина дебиторской задолженности ООО "Эра дверей" снизилась в 2007 г. относительно 2005 г. на 54 тыс. руб., наблюдается преобладание просроченной дебиторской задолженности, которая увеличилась на 175 тыс. руб. за 2005-2007 гг. В целом данная динамика не может оцениваться нами как положительный фактор развития предприятия, так как снижение дебиторской задолженности сопровождается растущей неплатежеспособностью оптовых покупателей продукции предприятия.
В течение 2005 – 2007 гг. динамика валюты баланса соответствует динамике активов и пассивов ООО "Эра дверей" и обуславливается ранее выявленными предпосылками и сделанными выводами. В целом за период величина выручки увеличилась в 2007 г. относительно 2005 г. на 208 тыс. руб. Эта динамика может быть расценена как положительная, поскольку свидетельствует о расширении деятельности объекта исследования.
Прибыль от продаж, повысившаяся в 2006 г. на 309 тыс. руб.: до 155 тыс. руб. прибыли в 2006 г. с убытка в 154 тыс. руб. в 2005 г., вновь падает до 114 тыс. убытка в 2007 г. Таким образом, несмотря на тот факт, что убыток за анализируемый период снизился на 40 тыс. руб., сам финансовый результат от продаж является удручающим и требует принятия срочных мер, в первую очередь, связанных со снижением себестоимости оказанных услуг.Чистая прибыль ООО "Эра дверей" не имела места в течение 2005-2007 гг. ни в одном из анализируемых периодов, поэтому корректнее будет говорить о нераспределенном убытке отчетного периода. Представим динамику финансовых результатов деятельности на рисунке 9.
Рисунок 9 - Динамика финансовых результатов (непокрытого убытка отчетного года) ООО "Эра дверей" за 2005-2007 гг.
Согласно представленной диаграмме, очевидно, что наблюдается некоторое улучшение финансового состояния ООО "Эра дверей" в анализируемом периоде. Так, в 2005 г. непокрытый убыток составлял 550 тыс. руб., в 2006 г. произошло снижение убытка на 255 тыс. руб. и данный показатель составил уже 295 тыс. руб.. Таким образом, был обеспечен темп прироста +46,36%. В 2007 г. непокрытый убыток составил 190 тыс. руб., таким образом, мы отмечаем продолжающееся снижение убытка: на 105 тыс. руб. относительно 2006 г. (темп прироста чистой прибыли +35,59%) и на 360 тыс. руб. относительно 2005 г. то есть в целом за анализируемый период темп прироста составил +65,45%.
Таким образом, проведенный нами анализ производственно-хозяйственной деятельности субъекта позволяет сделать вывод, что ООО "Эра дверей" функционирует неэффективно, хотя и намечаются определенные положительные сдвиги в динамике. Финансовый результат в 2005-2007 гг. предприятие получило отрицательный. Очевидно, что существует необходимость внедрения новых технологий управления как объективной составляющей - финансами, так и субъективной – персоналом.
2.2 Анализ качественного и количественного состава организации
Трудовые ресурсы являются основой успешной текущей деятельности и стратегического развития любого предприятия малого бизнеса, в том числе и ООО «Эра дверей». Достижение оптимизации количественного и качественного состава персонала фирмы способствует выполнению целей и задач, стоящих перед организацией.
Количественная характеристика персонала ООО «Эра дверей» может быть получена на основании таблицы 4.
Таблица 4
Количественная характеристика персонала ООО «Эра дверей»
Показатели (на конец отчетного периода)
2003
2004
2005
2006
2007
Общая численность персонала
50
50
53
56
50
Руководители
5
5
6
6
6
Специалисты
16
16
15
15
15
Рабочие
29
29
32
35
29
Анализ общей численности сотрудников ООО «Эра дверей» за 2003-2007 гг. показывает, что она колебалась в пределах 50 – 56 человек. Численность отдельных категорий работников, как административно-управленческого персонала, так и работников, непосредственно взаимодействующих с клиентами компании, также менялась незначительно.
Очевидно, что в 2005-2006 годы имел место рост общей численности персонала на 3 человека в 2005 г. и еще на 3 человека в 2006 г. за счет увеличения количества рабочего персонала. Это объясняется ростом финансовых показателей компании в данный период, которые позволили расширить сферу реализации. Однако в 2007 г. было произведено сокращение персонала (на 2 человека в апреле 2007 г. и на 2 человека в августе 2007 г.). Отмеченные изменения были вызваны прежде всего финансовыми трудностями, которые в последнее время испытывает торговое предприятие ООО «Эра дверей», а также выбытием работников по субъективным причинам.
Штат руководителей и звено специалистов оставался стабильным, в 2005 г. имело место увеличение числа руководителей ООО «Эра дверей» на 1 штатную единицу и снижение количества специалистов на 1 единицу, что было вызвано выделением отдельного складско-логистического сектора и введение в штатное расписание отдельной руководящей должности – начальника складско-логистического сектора, при этом должность старшего логиста была упразднена, а кладовщик, логист и технический сотрудник были переведены в данный сектор.
В 2003 г. количество руководящих работников ООО «Эра дверей» составляло 5 человек, а в 2007 г. – 6 человек, т.е. рост данного показателя составил 20%. Количество специалистов при этом сократилось с 16 до 15 человек (снижение на 6,25%), количество рабочих в 2007 г. равно количеству рабочих в 2003 г. (несмотря на динамику данного показателя внутри анализируемого периода).
В перспективе руководство ООО «Эра дверей» считает целесообразным сохранить штат предприятия неизменным, финансовые показатели деятельности компании не позволяют использовать ни собственные средства ни заемные источники для расширения деятельности.
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Эра дверей» за 2003-2007 гг. по уровню профессионального образования сотрудников (таблица 5).
В анализируемом периоде имеет место тенденция сокращения числа работников с незаконченным высшим образованием с 9 человек в 2003 году до 7 человек в 2007 году. В 2006 г. Один из работников (в частности, Генеральный директор) получил второе высшее образование (экономическое) в 2006 г. Среди лиц, имеющих высшее образование, преобладают менеджеры и экономисты различной специализации (логистика, маркетинг, экономика производства).
Таблица 5
Уровень образования персонала ООО «Эра дверей»
Образование
2003
2004
2005
2006
2007
Второе высшее образование
1
1
Высшее
12
12
13
13
13
Незаконченное высшее
9
9
8
7
7
Среднее профессиональное
28
28
31
34
28
Общее среднее (школа)
1
1
1
1
1
Общая численность персонала
50
50
53
56
50
Следующая категория – работники, имеющие среднее профессиональное образование, составляют наибольший удельный вес в структуре работников ООО «Эра дверей», это преимущественно специалисты сектора обслуживания и установки, количество которых возрастало и снижалось пропорционально изменению общей численности персонала. Со средним образованием в фирме постоянно работает 1 человек – технический сотрудник хозяйственного управления.
Таким образом, в настоящее время по уровню образования работники ООО «Эра дверей» подразделяются следующим образом (рисунок 10).
Рисунок 10. – Структура персонала ООО «Эра дверей» по уровню образования
В целом результаты анализа уровня образования персонала ООО «Эра дверей» не позволяют нам говорить о росте этого показателя, поскольку изменения в образовании (получение второго и первого высшего образования) незначительны, структура в целом остается стабильной с преобладанием лиц со средним профессиональным образованием.
Это в целом свидетельствует об отсутствии у большинства работников ООО «Эра дверей» стремления повысить свою квалификацию и уровень профессионализма, что в свою очередь говорит о недостаточной мотивации работников компании и неэффективной работе руководства компании в этом направлении.
При изучении качественных характеристик персонала необходимо учитывать социально-демографические параметры, в частности возрастную структуру (таблица 6).
Таблица 6
Возрастная структура персонала ООО «Эра дверей»
Возраст работников
До 30 лет
30-39
40-49
50-59
60-65
Общее число работников
Руководители
3
3
6
Специалисты
7
6
2
15
Рабочие
10
11
7
1
29
Общее количество
17
20
12
1
50
% от числа работников
34%
40%
24%
2%
100 %
Анализ возрастной структуры работников свидетельствует о том, что значительная часть сотрудников ООО «Эра дверей» относится к возрастному интервалу от 30 до 39 лет, что предполагает достаточно высокую обучаемость данного персонала, способность адаптации к меняющейся внешней среде, к политике компании, а также должно подразумевать стремление к саморазвитию, которое необходимо и возможно мотивировать.
Руководящий состав компании ООО «Эра дверей» находится в возрастном интервале от 30 до 49 лет (главный бухгалтер, главный инженер и Генеральный директор в интервале от 40 до 49 лет, начальники секторов – в интервале от 30 до 39 лет соответственно), что свидетельствует об эффективном сочетании в деятельности руководящего состава компании накопленного опыта старшего поколения с новаторством и инициативностью более молодых менеджеров среднего звена (начальников секторов).
Специалисты в большей степени представлены в категории лиц до 30 лет и от 30 до 39 лет, причем в первой из указанных подгрупп находятся лица, имеющие незаконченное высшее образование, замотивированные на достижение успеха, повышение уровня своего профессионализма, и имеющие активную жизненную позицию.
Штат рабочих также достаточно молодой – до 40 лет, причем планирование бригад в ООО «Эра дверей» построено таким образом, чтобы более опытные мастера, работая в тесной связке с молодыми сотрудниками, передавали им накопленные знания и умения.
Таким образом, в целом анализ динамики количественного состава ООО «Эра дверей» выявил достаточную стабильность всех качественный и количественных показателей деятельности персонала: достаточно стабильной оставались численность, возрастной состав и уровень образования сотрудников компании, причем это касается как руководящего звена, так и специалистов и рабочих.
Следует отметить, что анализ возрастной структуры компании говорит о достаточной молодости коллектива, в котором 98% персонала – младше 50 лет. Такое положение дел свидетельствует о восприимчивости персонала к изменениям, адаптивности к меняющейся конъюнктуре рынка, работоспособности, и высоком профессиональном уровне. В целом следует сказать, что коллектив ООО «Эра дверей» является сплоченным и выполняющим свои обязанности в соответствии со своими должностными инструкциями и поставленными перед ними задачами. Однако необходимо повышение мотивационного воздействия на персонал данного предприятия.
2.3 Роль и задачи мотивации на малом предприятии
Залогом выживания и развития современной организации является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям внешней и внутренней среды. Способности менеджмента использовать общечеловеческие ценности, повышающие возможности организации к адаптации, создают условия для появления конкурентных преимуществ.
В рыночных условиях, являясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, малое предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечит высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Малое предприятие в этой ситуации самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и мотивационных.
В современных условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность малому предприятию может обеспечить только рациональное управление трудовыми ресурсами и капиталом, находящимся в его распоряжении, в том числе человеческим.
Можно с уверенностью сказать, что небольшие фирмы обладают хорошими возможностями, чтобы побудить людей трудиться если и не с удовольствием, то хотя бы с удовлетворением. Несмотря на более низкие, в целом, зарплаты, эти возможности даже лучше, чем в крупной компании.
В первую очередь, для мотивации на малом предприятии, гораздо в большем объеме, чем в более крупной организации, необходим индивидуальный подход. Конечно, сегодня многие внедряют программы мотивации персонала, но вот далеко не всегда они работают, как хотелось бы, поскольку совсем не учитывают особенностей отдельных сотрудников. Персонал - это не масса, а группа личностей. В крупной фирме вряд ли кто-то будет смотреть на личные качества, но в небольшой - можно найти индивидуальные ключи к каждому важному человеку.
Можно выделить следующие факторы, определяющие удовлетворенность работой сотрудников малого предприятия:
осознание целей
уверенность в себе
положительная оценка своих возможностей
проявление интереса к работе
достижение успехов в работе
положительная оценка коллектива и своего места в нем
В тех предприятиях малого бизнеса, где работают амбициозные и активные люди, целесообразно использовать для мотивацию так называемую «плату за исполнение» (pay for performance, PFP). Пассивного человека это может испугать и вызвать нервозность, отчужденность. По данным исследователей, PFP повышает организационную продуктивность на 50%, а доходы сотрудников на 30%.27
Лучше всего решать вопросы внедрения PFP индивидуально, причем в российских условиях – сочетая с фиксированной зарплатой.
Соответственно, заработная плата любого работника должна быть разбита на несколько компонентов. Одна часть должна выплачиваться за выполнение должностных обязанностей. Все работники, выполняющие сходные обязанностями, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Другая - должна определяться объемом выполненной работы и ее качественными параметрами.
Основные методы мотивации в случае использования PFP в российских малых предприятиях:
комиссионное вознаграждение,
денежные выплаты за достижение поставленных целей,
индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (например, специальные премии, выплачиваемые за овладение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент);
программы разделения прибыли компании, когда сотрудники получают определенный процент; и, наконец, акции и опционы на их покупку.
Тем самым, получая меньшие зарплаты, сотрудники малых фирм имеют возможности заработать дополнительные деньги. В этом ключ к результативному диалогу владельца малого бизнеса с коллективом.
Связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и скорее всего именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства. Можно сказать, что хорошо разработанная система вознаграждений повышает степень удовлетворенности работой и ведет к повышению качества работы, снижению текучести и количества прогулов.
Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь. Поощрять совместные загородные прогулки и пикники, рождественские походы в театр, вечеринки, занятия спортом.
Сотрудники должны понимать преимущества работы на малое предприятие, а не его недостатки по сравнению с большими.
Во-первых, быстрее складывается карьера.
Во-вторых, есть возможность видеть всю динамику развития и свою роль в ней, соответственно рассчитывая и на финансовые поощрения.
В-третьих, есть поле для разных экспериментов.
Есть люди, в большей степени мотивируемые задачей, – они готовы закрывать глаза на бытовые неудобства. А есть те, для кого большее значение имеет окружающая обстановка, они всегда избегают даже интересных возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Первые ориентированы на задачу, вторые – на процесс.
Если работник относится к первому типу, то очень может быть, что пригодится такой способ мотивации, как введение свободного графика работы, когда люди сами планируют свой рабочий день. Обязательна явка на общие корпоративные заседания, на собрания рабочих групп по конкретным проектам. Вероятно, в полной мере реализовать принцип свободного графика рискованно - самодисциплина пока не стала основной чертой отечественного работника. Однако элементы свободы важны, чтобы донести до особенно вольнолюбивых сотрудников тот факт, что, работая в этой компании, они более независимы, чем в любой другой корпорации или старорежимном мелком предприятии. Это мотивация, доступная некрупным компаниям в большей степени, чем солидным корпорациям с собственной бюрократией.
Развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в "хорошее время", на самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается организация, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников являются эффективно вложенными средствами.
При этом главными показателями эффективного мотивационного воздействия являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки мотивационной политики является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.28
Соответственно, задачи мотивации, стоящие перед руководством малого предприятия, можно выделить следующие.
1. Создание осознанного мотивированного отношения к результатам труда как основе создания материального благополучия каждого работника и его комфортного психологического состояния.
2. Формирование внутрифирменной культуры и приверженности ценностям организации.
3. Вовлечение сотрудников в систему управления на основании применения современных методов мотивации.