Повышение эффективности управления предприятия социально-культурной сферы

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
Глава 1. Теоретические проблемы эффективного управления предприятием
1.1.Сущность проблемы управления предприятием
1.2. Основные пути решения проблем управления предприятием
Глава 2. Эффективные управленческие особенности
в сфере культуры
2.1. Особенности функционального позиционирования
2.2. Анализ управления в сфере культуры
Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления предприятием «Центр воспитания и досуга ИМПУЛЬС»
3.1. Характеристика деятельности предприятия
3.2. Анализ состояния управления предприятием
3.3. Возможные пути повышения эффективности управления
Заключение
Список литературы

Повышение эффективности управления предприятия социально-культурной сферы

- элементы руководства, управления и обслуживания менеджмента;
- этапы принятия решений в менеджменте [№ 69 с. 99].
Внешняя среда при определении миссии, цели и стратегии организации является определяющей, поскольку включает потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков, финансовые организации, источники интеллектуального потенциала и рабочей силы и, конечно, различного рода государственные учреждения. Внешняя среда организации характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью.
Сложность внешней среды - это многочисленность условий и факторов, без которых организация не может функционировать и на которые обязана реагировать.
Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения среды вокруг организации. Практика показывает, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность среды определяет необходимость опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Подвижность среды также оценивается степенью изменчивости факторов внешней среды.
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает управляющая подсистема о конкретном факторе, и функцией достоверности информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная, точная и надежная информация.
По степени неопределенности хозяйственные ситуации, в которых принимают решения, могут быть трех видов: определенности, риска и неопределенности.
Внешняя среда организаций культуры и искусства формируется вокруг внутренней среды организации. Она является сложной и включает три составляющие: внешнюю среду прямого воздействия, внешнюю среду косвенного воздействия и глобальную (мировую) социокультурную среду [№ 71 с. 80].
В соответствии с методологией системного подхода, система управления может быть рассмотрена в микроскопическом, макроскопическом, иерархическом, функциональном и процессуальном аспектах. Если макроскопическое представление раскрывает взаимосвязь организации с внешней средой и дает возможность провести оценку эффективности системы управления в целом, то микроскопическое представление позволяет выявить особенности взаимосвязи между объектом и субъектом управления. Объект управления представляет собой управляемую подсистему, а субъект управления - управляющую подсистему. Между последней и объектом управления существует прямая связь в виде управляющих команд на проведение каких-либо действий и обратная связь в виде информации о результатах этих действий.
Сравнение фактических результатов от управляющих воздействий в объекте управления с целевыми командами позволяет судить об эффективности действий менеджмента по управлению организацией.
Следуя принципам микроскопического представления о системе, каждую из подсистем можно также представить состоящей из элементов, которые в подсистеме составляют ряды с горизонтальными (между равнозначными элементами) и вертикальными связями (между зависимыми по вертикали рядами элементов). Ряды элементов одного ряда образуют уровни иерархии управления в органе управления организации.
Концептуальная и эмпирическая модель организации в сфере культуры и искусства может быть описана с помощью пяти элементов, называемых в литературе базовыми, к которым относятся:
1) окружающая (внешняя) среда;
2) ресурсы организации;
3) цель (миссия);
4) организационная структура;
5) время функционирования (жизненный цикл) организации [№ 71 с. 91].
Их формализация позволяет построить модель организации и более глубоко исследовать происходящие процессы менеджмента в организации, используя принцип «упорядоченной пятерки», который предполагает учет взаимосвязей между пятью названными элементами организации. Эти взаимосвязи позволяют установить следующую формальную логику менеджмента как системы управления организацией.
Цель организации порождается ее миссией, возможностью конкретной системы удовлетворять культурные и духовные потребности людей. Формализация цели во многом определяется уровнем формализации самой системы. В экономических задачах достаточно формализовать цель математической функцией, максимизирующей, минимизирующей или численно ограничивающей целевую установку. В сфере культуры и искусства этого недостаточно, необходимы критерии социокультурного плана.
Метод «упорядоченной пятерки» формализации организации позволяет рассмотреть ее в различных аспектах методологии системного анализа и проектировать эффективные системы управления, адекватные внешней среде во времени. При этом понятие «во времени» или просто время характеризует последний базовый элемент - жизненный цикл организации или проекта.
Все организации культуры и искусства подразделяют на три группы:
К первой группе относят объекты культурного наследия нации (памятники культуры, музейные и архивные фонды, народное творчество), экспериментальные виды искусства, которые не могут быть объектом рыночных отношений из-за их высокой социальной значимости, невоспроизводимости и необходимости сохранения для последующих поколений.
Ко второй группе принадлежат организации и учреждения культуры и искусства, входящие в зону ограниченного действия (библиотеки, клубы и т.д.). Услуги этих учреждений обеспечивают гарантированные государством стандарты (нормы) культурного потребления и поэтому предоставляются населению бесплатно или на льготной основе. Однако эти организации могут получать дополнительные доходы за счет предпринимательской деятельности;
В третью группу включены организации, которые входят в сферу коммерческой эксплуатации. Доходы этих организаций полностью формируются за счет поступлений от населения и коммерческих предприятий, а также от частных и общественных пожертвований. К ним относятся предприятия аудиовизуальной сферы, шоу-бизнеса, книгопечатания, печатные и экранные средства массовой информации Границы между этими группами организаций культуры и искусства условные и могут смещаться в зависимости от культурной политики государства и его экономического потенциала, исторических и национальных культурных традиций, изменения потребительских предпочтений населения, уровня жизни и платежеспособного спроса отношений, наличия институтов социального партнерства, общественных и частных пожертвований [№ 90 с. 118].
2.2. Анализ управления в сфере культуры
Все процессы менеджмента в организации можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства и управления. Между собой они отличаются в следующем.
Менеджер-руководитель наделен правом формирования цели деятельности и развития организации, принятия решения, за которые он несет личную ответственность, материальную и моральную.
Менеджер-управляющий не наделен таким правом. В его обязанность входит руководство персоналом и обеспечение выполнения поставленной перед ним цели менеджером-руководителем.
Специалисты по обслуживанию руководства и управления выполняют процессы, без которых невозможно осуществить руководство и управление организацией сферы культуры и искусства.
Компоненты процессов менеджмента следует также рассматривать как последовательность действий, связанных друг с другом посредством организационного механизма, - цели, функции, ресурсы, методы управления, организационные структуры достижения цели. Такой механизм рассматривает последовательность действий по управлению организацией: прогнозирование, целеполагание, декомпозиция цели на подцели, распределение ресурсов по подцелям (планирование), контроль, учет, анализ, регулирование (координирование).
Закономерности менеджмента выражают наиболее важные и систематически повторяющиеся тенденции, которые отражают относительно устойчивые взаимосвязи между элементами руководства и управления в организации [№ 42 с. 66].
К числу важнейших закономерностей менеджмента следует отнести:
1) развитие теории и практики менеджмента в соответствии с трансформацией форм и методов организации деятельности в сфере культуры и искусства;
2) определяющее влияние состояния внешней среды в выборе и формировании видов деятельности и системы управления организацией;
3) соответствие социального содержания управления формам собственности на имущество организации;
4) соотносительность управляющей и управляемой подсистем (субъекта и объекта управления);
5) преимущество сознательного (планомерного) управления;
6) концентрация и динамичное гибкое изменение функций управления в организации;
7) оптимизация уровней и задач руководства и управления организацией;
8) оптимальное использование в процессах управления функций контроля, учета и анализа.
Закономерности имеют объективный характер, а реализуются в процессе деятельности людей. Это в полной мере относится и к закономерностям менеджмента в сфере культуры и искусства. Под воздействием проявления закономерностей в организациях формируются принципы менеджмента.
Принципы менеджмента анализируют и синтезируют объективные закономерности управления, определяя черты реальной управленческой практики в любой организации. Они представляют собой общие правила, формируют требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления. Эволюция менеджмента сформировала следующие принципы современного менеджмента:
- системность - использование методологии системного подхода в управлении;
- компетентность - необходимость знания менеджером системы управления в области культуры и искусства;
- иерархичность - выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого труда и подчинения низших уровней управления высшим;
- выделение ведущего звена - выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения;
- совершенствование - трансформация организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды [№ 25 с. 18].
Наряду с общими принципами управления выделяют частные (специальные) принципы, соблюдение которых позволяет регулировать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отраслевой специализации. Так, в сфере культуры и искусства принципы управления носят особый характер. Принципы управления в этой отрасли подразумевают основные руководящие положения, на которые ориентируются руководители организаций культуры и искусства и которые определяют требования, содержание, структуру, организацию обучения и воспитания будущих деятелей культуры и искусства, специалистов. Система принципов менеджмента в этой сфере деятельности является открытой для развития и может пополняться другими принципами в ходе ее практического освоения и дальнейшего теоретического осмысления. Каждый принцип формирует «под себя» систему требований, выполнение которых в значительной степени способствует совершенствованию менеджмента в организации и зависит от конкретного вида деятельности [№ 42 с. 85].
Для менеджеров в сфере культуры и искусства наиболее общими являются следующие принципы: уважение личного достоинства человека, признание за ним соответствующих прав и возможностей; предоставление личности свободы выбора; доверие человеку, его потенциальным возможностям; создание атмосферы доверия на основе взаимоуважения; развитие инициативы, творческих способностей, умение найти себя в творческом коллективе и др.
Из принципов вытекает целый ряд конкретных требований к менеджеру-руководителю:
- строить свои отношения с подчиненными не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
- не ограничивать отношения только должностными обязанностями, вникать в жизнь, духовный мир и стремления персонала коллектива, иначе неизбежна отчужденность;
- общаясь с персоналом, не забывать, что работа членов коллектива составляет большую часть их жизни, определяет их жизнь, и нужно сделать все возможное, чтобы время, проведенное на работе, было светлым и радостным;
- менеджер должен быть причастен к образу жизни членов творческого коллектива и понимать, в чем состоят общие потребности;
- следует встречаться с членами коллектива не только в официальной обстановке, но и в неформальной, где можно просто пообщаться, поговорить по душам;
- сотрудничество в управлении предусматривает перевод управления с монологической на диалогическую основу, переход от коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-субъектным отношениям [№ 42 с. 87].
Таковы основные методологические принципы менеджмента в руководстве и управлении организациях сферы культуры и искусства.
Формирование целей (целеполагание) относится к важнейшей части методологии менеджмента. Решение вопросов выбора цели менеджер-руководитель должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и добросовестное отношение персонала организации к выбранной цели.
Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет собой опредмеченный мотив, который побуждает организацию или отдельных ее членов к действию ради чего-то. Производный термин «целеполагание» означает, что действие или поведение организации можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием.
Если известны факторы, от которых зависит достижение цели, и установлено влияние каждого фактора как независимой переменной, то такую цель принято называть целевой функцией.
Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. С позиции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.
Для перевода системы управления из существующего состояния в желаемое необходима конкретная программа действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.
Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.
Миссия организации - это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенный вид ее деятельности. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для достижения главной цели и выработки стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников [№ 66 с. 15].
В некоммерческой организации, какими могут быть организации сферы культуры и искусства, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода духовных услугах, запросов населения в интеллектуальных продуктах.
Стратегия - это основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепции, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается посредством:
- оценки и анализа внешней среды организации;
- диагностического анализа внутренней среды организации;
- разработки и анализа стратегических альтернатив;
- выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии;
- оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации;
- реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана.
Тактика - это система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени деятельности организации. Ее назначение - это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.
Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.
Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Во-вторых, цели должны быть реальными и достижимыми. В-третьих, цели должны быть взаимосвязанными и иерархичными (соподчиненными).
Цели разделяют на общие (главные) и специфические.
Общие цели отражают концепцию организации, ее миссию и разрабатываются на длительную перспективу, например, для обеспечения устойчивости организации на рынке, разработки новых направлений развития.
Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и ее подразделениям или дочерним организациям. Они носят характер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей цели и внутренних элементов организации.
Цели также разделяются по времени их достижения на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели - это цели, которые могут быть достигнуты в течение года; среднесрочные цели - от одного до пяти лет; долгосрочные цели - свыше пяти лет [№ 81 с. 209].
Цели определяют стремление работать эффективно в заданном ими направлении, поэтому необходимо период времени для достижения цели разделить на этапы. На каждом этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их достижения. Для обеспечения этого разрабатывается целевая программа, тактическим инструментом которой может быть проект или бизнес-план, составляемый в контурах этой программы.
Цели организации также бывают различными в зависимости от сферы деятельности, собственности, организационно-правовой формы организации, состояния внешней среды. Однако при правильной постановке работы менеджмента решению проблемы формирования целей должно предшествовать прогнозирование возможных ситуаций, а после определения целей следует выработка эффективной стратегии их реализации. В основу прогнозирования должен быть положен процессуальный принцип системного подхода, который реализуется в следующей последовательности:
1) сбор информации о внешней среде организации (изучение внешнего фона);
2) проведение проблемного диагностического анализа;
3) разработка простейших поисковых прогнозов по необходимой проблематике;
4) написание сценария развития организации;
5) выбор критериев оценки эффективности достижения целей и подцелей;
6) определение возможных целей (подцелей);
7) построение «дерева целей»;
8) расчет необходимых факторов производства по «дереву целей»;
9) экспертная или методами «мозговой атаки» оценка целей (подцелей);
10) построение вероятностной сети реализации целей;
11) выработка наилучшей стратегии функционирования организации;
12) распределение факторов производства по наилучшей стратегии [№ 81 с. 231].
Правила целеполагания и правила формулировки целей дополняют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Признаки, характеризующие корректную формулировку целей:
1) глагол в неопределенной форме характеризует выполняемые действия;
2) конкретизирует требуемый конечный результат;
3) конкретизирует заданный срок достижения цели;
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;
6) оговаривает только «когда» и «как» это должно быть сделано;
7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;
8) цель понятна всем, кто будет работать для ее достижения;
9) реальна и достижима, но не легка;
10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
11) реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема ресурсов;
12) исключает или минимизирует двойную ответственность за результаты совместных работ;
13) соответствует основным принципам и методам работы коллектива;
14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;
15) зафиксирована письменно, копии для справок хранятся у руководителя или подчиненных;
16) согласована управляющим в личной беседе с подчиненным [№ 81 с. 234].