Совершенствование системы управления проектами при строительстве сложных атомных объектов путем проверок и экспертиз СРО атомной отрасли.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в строительстве
1.1. Задачи и цели управления проектами в строительной отрасли
1.2. Теоретические подходы обратной связи в управлении проектами
1.3. Сетевая модель управления проектами
1.4. Адаптация сетевой модели при разработке проекта строительства сложных атомных объектов
Глава 2. Теория и практика применения саморегулируемых организаций
2.1. Технические и правовые аспекты деятельности саморегулируемых организаций
2.2. Саморегулируемые организации в атомном строительстве
2.3. Анализ текущей системы проверок СРО
2.4. Направления совершенствования деятельности саморегулируемых организаций
Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию деятельности СРО в атомной области
3.1. Перспективы деятельности строительных организаций в структуре СРО
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности СРО в атомной отрасли
3.3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы проверок
Заключение
Список литературы
Приложения

Совершенствование системы управления проектами при строительстве сложных атомных объектов путем проверок и экспертиз СРО атомной отрасли.

- инертность структур, принимающих решения;
- противостояние устойчивых сфер.
Работа над проектом
В начале проекта стоит задача детального формулирования руководством проекта (например, определенные инновации продуктов или процессов, открытие новой сферы деятельности, подготовка к кооперации) и основной стратегии. Определяется руководитель проекта, выбираются сотрудники проекта, устанавливается длительность и бюджет проекта. Чем яснее формулирование целей проекта, промежуточных целей и рубежей, тем с большим коэффициентом полезного действия может быть позднее проведен контроллинг проекта.
Работа над проектом тем самым подразделяется на три временные фазы6:
- сбор информации;
- проверка спроса на рынке;
- реализация.
В каждой из этих фаз команда проекта должна обращать внимание на три сферы деятельности - рынок, технику и организацию, для того, чтобы можно было планировать и руководить каждым последующим шагом. Конечно же, соответствующие направления варьируются в зависимости от постановки задачи.
В первой фазе (сбор информации) собираются все важные данные по рынку, технике и организации, соответствующим образом подготавливаются и предварительно структурируются и обобщаются в промежуточном балансе экспертами из различных сфер.
Вторая фаза (проверка спроса на рынке) посвящается прежде всего вопросам оценки. На основе ранее полученных знаний и совместно разработанных идей детально проверяется спрос на рынке запланированной инновации, опять же в трех сферах деятельности - рынке, технике и организации и делается общее заключение.
В конце концов, третья фаза (реализация) фиксирует конкретные цели и реалистичные мероприятия для претворения в жизнь инновации на рынке и предприятии. И здесь мероприятия также охватывают сферы рынка, техники и организации.
Работа над проектом требует постоянной проверки целесообразности и действенного контроллинга проекта. Рекомендуется немедленное прекращение проекта, если результаты работы над проектом более не дают права считать имеющуюся цель проекта реалистичной.
Инструменты для проектного менеджмента
Для успешного проектного менеджмента разработаны особые инструменты, показавшие себя наиболее пригодными на практике. Они приводятся ниже в кратком виде.
Описание проекта
В соответствующий формуляр к началу работы над проектом вносятся важнейшие формальные данные и постановка цели. Они охватывают длительность проекта, бюджет проекта, и положенные в основу проекта мысли. Первые предположения о спросе на рынке в любом случае необходимо указать: они облегчают дальнейший контроль.
Структурный план проекта
Благодаря ему в распоряжении находится особо приспособленный инструмент, который раскладывает комплексный проект на обозримые единицы, и рабочие пакеты и одновременно организует их в единую сеть, создает ясное понимание ответственности и запаса времени и, прежде всего, делает для менеджера проекта возможным координацию. Структурный план проекта создает для всех сотрудников проекта большую обзорность и ясную постановку цели.
Техника творчества
Содействие творчеству сотрудников является важной основой для инноваций. Определенные виды техники творчества поддерживают процесс работы над проектом, особенно на фазе сбора информации и проверки спроса на рынке. При этом следует использовать общие психологические механизмы для рождения идей. Примерами являются метод мозгового штурма и морфологическое табло.
Проектный контроллинг
Команды проекта могут разрабатывать также и свою собственную динамику реализации проекта, исходить из собственной цели проекта и превысить бюджет проекта. Особенно велик риск того, что ограниченные по времени проекты развиваются в длительную процедуру, которую уже вряд ли возможно контролировать.
Поэтому проектный менеджмент наряду с большой свободой, с одной стороны, включает в себя жесткий контроллинг - с другой. С равными промежутками команда проекта и руководство компании должны производить оценку проекта и уточнять дальнейшие шаги (от расширения бюджета проекта до прерывания работы над проектом).
1.2. Сетевая модель управления проектами
С целью повышения эффективности проектирования ЭИС, т.е. обеспечения качества проекта в нужный срок с наименьшими стоимостными и трудовыми затратами, необходимо разработать систему управления проектом (СУП), которую можно рассматривать как систему управления операциями и получения аналитических и отчетных сводок.
Система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.
Система управления проектами содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру планировать работы, временные, ресурсные и стоимостные оценки выполнения комплекса работ, а затем в процессе выполнения отслеживать ход работ и корректировать план. Функциональные средства, реализующие взаимосвязанные методы, являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения.
Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают7:
- централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
- возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании плана проекта;
- возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;
- возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.
Процесс управления значительно облегчается, если СУП представить в виде модели, отражающей план разработки, в котором фиксируется весь ход событий для достижения конечной цели при заданных условиях. Составленная модель должна быть адекватна моделируемой системе. Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Существует несколько способов формализованного представления выполняемой совокупности работ, применяемых для целей планирования и управления ими. Широкое распространение при построении моделей систем управления комплексом операций получили графические методы как наиболее универсальные и дающие обозримую информацию о ходе работ, к основным из которых относятся метод построения линейного графика Гантта и метод, основанный на использовании теории графов, - метод сетевого планирования и управления (СПУ).
Диаграмма Гантта, или циклограмма, - горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяженными по времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.
Получаемый график отличается статичностью и громоздкостью, по результатам отображения работ нельзя оперативно получать информацию о ресурсах, нельзя оперативно управлять, поэтому для целей планирования и управления он может быть применим при небольших объемах работ. Существенными недостатками традиционных календарных графиков и циклограмм являются8:
- неспособность в полной мере отражать взаимосвязи отдельных операций;
- недостаточная гибкость линейной модели;
- трудность ее корректировки при изменившихся условиях;
- ограниченные возможности прогнозирования дальнейшего хода работ, являющиеся факторами, снижающими эффективность процесса управления.
Линейные модели, кроме того, не отражают той неопределенности, которая бывает присуща управлению проектами. Однако этот метод может быть использован при оптимизации распределения используемых ресурсов.
Сетевые модели свободны от этих недостатков, легко поддаются обработке на ЭВМ и позволяют более эффективно осуществлять планирование, координацию, контроль и управление процессом создания сложных систем.
Методика СПУ - развитая система планирования и управления, предусматривающая выявление и использование резервов времени и материальных ресурсов, дающая возможность прогнозирования и предупреждения возможных срывов в ходе выполнения программы. Она была разработана в конце 50-х годов в США, в 1956 г., М. Уолкером из фирмы «Дюпон» и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ, который первоначально был назван методом Уолкера - Келли, а позже получил название метода критического пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method)9.
Параллельно и независимо в США был создан метод анализа и оценки программ - PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Лок-хид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тыс. операций.
Рассмотрим ключевые определения и концепции используемых методов планирования, организации и контроля за проектом в рамках сетевого подхода.
Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуются время и ресурсы и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и представляет основу для организации данных в системах управления проектами.
В понятие «работа» входит также ожидание, т.е. пассивный процесс, не требующий затрат труда и материальных ресурсов, но отнимающий время.
Под работой подразумевают и простую зависимость, т.е. логическую связь между двумя или большим числом операций, которую иногда называют холостой, или фиктивной, работой, так как она не требует никаких затрат времени, стоимости, труда.
Событие (веха) - результат выполнения работы или дата в ходе осуществления проекта. Событие используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют события или вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием событий от работ является то, что они не имеют длительности.
Связи предшествования (логические зависимости) отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относится к типу «конец-начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.
Сетевая диаграмма (сеть, сетевой график, PERT-диаграмма) -графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и событий проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием ее от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы и не допускает повторяющихся циклов, или петель. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф называется сетью типа «вершина –работа», или диаграммой предшествования.
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый «сеть типа вершина – событие». При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.
Как правило, сетевые диаграммы этого типа используют для графического описания процесса проектирования ЭИС. Это позволяет применять для анализа сети хорошо отработанный арсенал математических методов проведения расчетов на сетевых графиках. Сетевые методы планирования и управления (СПУ) используются в проектах, которые легко декомпозируются на упорядоченную последовательность операций (работ). Можно выделить следующие особенности использования системы методов СПУ.
Системный подход к решению вопросов организации управления процессом создания новых систем.
Использование информационно-динамической модели особенного вида (сетевой модели комплекса операций) для логико-математического описания процесса создания системы и алгоритмизации расчетов параметров этого процесса (продолжительности, трудоемкости, стоимости).
Применение ЭВМ с целью обработки исходных и оперативных данных для расчета плановых показателей и получения необходимых аналитических и отчетных сводок.
Комплексы работ, для которых применяются методы СПУ, могут иметь одноцелевой или многоцелевой характер.
В основе системы СПУ лежит построение сетевой модели плана - сетевого графика, на котором в определенном порядке наглядно показаны все операции по созданию сначала промежуточных результатов проектирования с определенной степенью готовности и под конец - полное завершение разработки. При построении сетевого графика необходимо для каждой работы (операции) знать работы (операции), непосредственно предшествующие данной и следующие за ней. Сеть выражает, таким образом, соотношения порядка, существующие на множестве работ, характеризующихся временем выполнения, и событий, которые характеризуются временем начала и временем окончания (рис. 1.5).
Рис. 1.5 Схема сетевого графика
На сетевых графиках события изображаются кружками с порядковыми номерами, действительные работы, ожидания - сплошными стрелками, фиктивные работы или зависимости -пунктирными линиями - стрелками. Стрелки указывают последовательность выполнения операций. Взаимосвязь кружков и стрелок является графическими символами сетевой модели, которые должны строиться по определенным правилам:10
1. Любая работа обозначается стрелкой, которая соединяет только два события и отражает процесс перехода от одного события к другому.
2. Событие, из которого стрелка выходит, называется начальным или предшествующим по отношению к дальнейшей работе. Событие, в которое стрелки входит, является конечным или последующим.
3. Начало стрелки показывает, с какого события данная работа начинается, а конец стрелки - в каком событии она заканчивается.
4. Работы имеют временные оценки, которые проставляются на стрелках. Событие считается свершившимся тогда, когда будет закончена самая длительная из всех входящих в него работ.
5. Требуемые для выполнения работы размеры ресурсов указываются на стрелках в скобках.
Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими (на графике они отражаются двойными стрелками)^ Выявление критического пути позволяет установить работы (операции), определяющие ход выполнения проекта. Критические работы в ходе проектирования должны выполняться строго по графику. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах.
Все критические работы являются потенциально «узкими» местами плана. Критических путей может быть несколько. Пути, продолжительность которых приближается к критическому пути, называются субкритическими. Остальные пути - некритические. Наличие критического пути позволяет использовать его в качестве основы для оптимизации плана. Работы, лежащие на некритическом пути, обладают некоторыми резервами времени, которые являются важными показателями работы сети. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
Временной резерв, или запас времени, - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач.
Структура разбиения работ (СРР) - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии с порядком их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР представляет иерархическую композицию, которая помогает разработчику для достижения следующих целей11:
- структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;
- обеспечения направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;
- разработки системы ответственности за выполнение работ проекта;
- разработки системы отчетности и обобщения информации по проекту.
Структурная схема организации (ССО) имеет формат, подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один элемент или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.
Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, машинное время, оборудование и т.д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.
Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути, с тем чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.
Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно - реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.
Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.