Становление и развитие концепции риск-менеджмента в теории и практике принятия решений

Введение
1. Теоретические основы риск-менеджмента
1.1. Сущность риска
1.2. История становления риск-менеджмента как науки
2. Стратегии управления рисками
3. Проблемы развития риск-менеджмента
Заключение
Список использованных источников

Становление и развитие концепции риск-менеджмента в теории и практике принятия решений

2. Стратегии управления рисками
Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления.
С точки зрения менеджмента, стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 70-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.
Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками.
С точки зрения риск-менеджмента, под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков, и, соответственно, снижением уровня возможных потерь. Второй — с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов.
Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропродвижения.
В условиях современной рыночной экономики основа хорошей стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.
В круг задач стратегического риск-менеджмента входят:
1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития;
2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками;
3) реализация стратегического плана;
4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.
Существенное влияние на специфику и содержание стратегии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратегия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.
Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.
Под портфелем в бизнесе понимается набор ценных бумаг дочерних предприятий, принадлежащий материнской компании.
Портфели бывают двух видов: синергетические (центра-1зованные, объединенные) и диверсификационные (децентрализованные).
Пути образования синергетических портфелей:
1. Покупка новых предприятий.
2. Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие.
3. Ликвидация старых предприятий в основе портфеля.
4. Продажа компаний, которыми могут лучше
5. Централизованное распределение и управление финансовыми ресурсами.
6. Четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в состав корпорации.
7. Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий.
Пути образования диверсификационных портфелей:
1. Сама динамика развития бизнеса способствует отделению от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере предпринимательской деятельности.
2. Технический прогресс способствует развитию предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически.
3. Предоставление большей хозяйственной самостоятельности отдельным компаниям в рамках корпорации или холдинга.
В наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:
1. Покупку новых компаний.
2. Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний.
3. Ликвидацию нежелательных компаний.
4. Размещение и контроль финансовых ресурсов.
5. Использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.
Деловая стратегия — это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в состав корпорации либо самостоятельно работающих на рынке.
Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество.
Реализация деловой стратегии включает в себя три этапа:
1. Разработка правильной корпоративной миссии.
2. Разработка видения и целей корпорации.
3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ.
Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы.
В функциональной стратегии важны следующие моменты:
1. Определение конкретного содержания структурного подразделения.
2. Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками подразделения.
3. Осознание каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме.
4. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы.
5. Координация функций и объединение усилий отделов.
В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкурирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков4.
Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепление своей позиции на рынке.
Конкурентную стратегию можно разделить на две группы составляющих сегментов:
• краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды);
• долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании).
Конкурентная стратегия имеет более узкую направленность, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкурентную политику, но и отражает функциональные возможности.
Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса:
1. Цель деятельности компании на рынке.
2. Тип конкурентного преимущества, которым компания пытается заниматься.
Различают пять видов конкурентной стратегии компании:
• стратегия низких издержек;
• стратегия широкой дифференциации;
• стратегия оптимальных издержек;
• сфокусированная стратегия низких издержек;
• сфокусированная стратегия дифференциации.
Стратегия низких издержек предусматривает снижение полных издержек производимого товара для привлечения покупателей.
Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы на всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Этого можно добиться двумя способами:
1. Совершенствовать определенные звенья цепочки ценностей, т.е. делать работу лучше, чем конкуренты. Эффективно осуществлять операции по внутренней цепочке ценностей и управлять факторами, которые определяют уровень издержек цепочки ценностей.
2. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения отдельных операций или отказаться от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
Конкурентная стратегия лидерства по издержкам особенно сильна в следующих случаях:
• сильная ценовая конкуренция среди продавцов;
• производимый в отрасли продукт стандартен и его характеристики отвечают требованиям всего круга потребителей;
• существуют несколько способов дифференциации продукта чтобы привлечь покупателей, и при этом различие в цене для покупателей существенно;
• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом. В этом случае именно цена, а не особенности или качества товара, является основным фактором, определяющим потребительское предпочтение;
• существует большое количество покупателей, имеющих возможность диктовать собственные условия производителям.
Стратегия дифференциации — это стратегия, направленная на предание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов.
Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом, когда запросы потребителей становятся разнообразными и уже больше не могут удовлетворяться стандартными товарами.
Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную цену на товар, завоевать приверженность покупателей к своей товарной марке. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:
а) материально-техническое обеспечение подразделений организации, которая оказывает наиболее сильное влияние на качество конечного продукта;
б) действие, связанное с созданием товара на базе новых исследований, — позволяет значительно улучшить дизайн и характеристики изделия, а также существенно расширить сферу его применения;
в) производственный процесс, ориентированный на исследование и разработки, — позволяет производителям использовать технологии, улучшать качество продукции и расширять ее возможности;
г) обеспечение отгрузки продукции потребителю позволяет ускорить поставки, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции;
д) действия по обслуживанию клиентов могут создавать такие отличительные характеристики товара, как обслуживание и ремонт, более выгодные условия продажи и т. д.
Стратегия оптимальных издержек — это стратегия, которая дает возможности конкурентам получать за свои деньги большую стоимость посредством сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.
Сущность указанной стратегии состоит в создании повышенной ценности, превышающей любительские ожидания в шкале (качество — обслуживание — дизайн) и одновременным убеждением покупателя в разумности цены.
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации по своей сути аналогичны стратегиям лидерства по издержкам и дифференциации. Отличие состоит в том, что сфокусированные стратегии ориентированы не на весь рынок, а только на один из его сегментов.
В данной стратегии можно достичь преимущества, если:
1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки, заданные в рыночной нише;
2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от продукции конкурентов.
Выполнение стратегии риск-менеджмента обычно направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.
Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие [изменения происходят и в технологической области, а также)на рынке рабочей силы.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией, в этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Наряду с процессом разработки и реализации стратегии в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность5.