Аттестация персонала (на примере ОАО "Жасо")

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность и содержание оценки персонала
1.2 Управление оценкой персонала
1.3 Место и роль аттестации в управлении персоналом
1.4. Система аттестации в страховых компаниях
2.АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ЖАСО»
2.1. Важнейшие экономические показатели ОАО «ЖАСО»
2.2.Трудовой потенциал персонала ОАО «ЖАСО»
2.3. Сложившаяся в ОАО «ЖАСО» система аттестации
3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ЖАСО»
3.1. Основные направления совершенствования система аттестации в ОАО «ЖАСО»
3.2. Социально-экономическая эффективность предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 Годовой отчет ОАО «ЖАСО» за 2008г.
Приложение 2 Программа для заочного обучения сотрудников филиалов ОАО «ЖАСО»
Приложение 3 Справочник страховщика
Приложение 4 ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов
Приложение 5 Оценочный стандарт (заполняется непосредственным руководителем)
Приложение 6 Индивидуальный план развития

Аттестация персонала (на примере ОАО "Жасо")

5. Готовность к переменам.
Вторая группа критериев разработана для тех, у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник, для оценки умения управлять персоналом и решать проблемы.
Третья группа - так называемые дополнительные критерии. Они могут быть добавлены или, наоборот, исключены из бланка по усмотрению руководителя подразделения, где проходит аттестация. Среди дополнительных критериев может быть, например, такой критерий как «лояльность к компании» или «трудовая дисциплина».
Важным моментом является, как и кем были выработаны данные критерии. Наиболее эффективны те критерии, которые были выработаны самой компанией и чтобы в выделении критериев участвовали менеджеры практически всех уровней управления компании.
После определения критериев необходимо разработать и утвердить все документы, касающиеся процедуры аттестации, а также провести обучение тем сотрудникам, кто будет проводить данную процедуру. Обычно обучение проходит в форме семинаров-тренингов, в рамках которых руководители получают информацию о том, как провести аттестацию и какова технология проведения оценочной беседы.
Процедура аттестации выглядит следующим образом:
1. Сотрудник должен заполнить бланк аттестации, где содержится оценочная шкала с интерпретацией той или иной оценки. По этому принципу человеку предлагается проанализировать, как он выполнил свои задачи за год. Сотрудник перечисляет их, кратко описывает результаты деятельности и, соответственно, дает самооценку.
2. Затем бланк передается непосредственному руководителю, который выставляет свои баллы за те же задачи, а также оценивает сотрудника по корпоративным стандартам качества, корпоративным компетенциям.
3. Следующий этап - аттестационная встреча, беседа руководителя и сотрудника. Это сложный этап для руководителя, требующий предварительной подготовки: необходимо продумать, как обосновать оценку выполненных сотрудником задач (особенно в тех случаях, когда налицо явное расхождение оценки и самооценки), какие задачи поставить перед подчиненным на следующий период. Индивидуальная встреча направлена на улучшение качества работы сотрудника.
Надо отметить, что разделы бланка аттестации «Задачи и индивидуальный план работы» руководитель заполняет совместно с сотрудником. Оригиналы всех бланков хранятся в управлении по работе с персоналом, копии - у сотрудников, которые в течение следующего отчетного периода работают в соответствии с теми задачами, которые были поставлены перед ними.
4. По итогам аттестации проводится совещание, посвященное обсуждению результатов. На этих совещаниях руководители рассказывают, как в их отделах прошла данная процедура, какие оценки были выставлены, обсуждаются сотрудники, получившие или очень высокие, или очень низкие оценки, обсуждается и утверждается кадровый резерв.
Происходят уточнения о внесении изменений и дополнений, которые по мнению руководителей необходимо внести в процедуру аттестации в следующий раз. На их основе происходит корректировка.
Как считает один из руководителей страховой компании: «Аттестация - необходимая процедура управления деятельностью компании. Она обязательно должна проводиться. Просто каждой компании следует разработать свою систему оценки эффективности работы персонала. Минусы возникают только в том случае, если нет системы или она используется неправильно: то, что продекларировано, не выполняется, нет взаимосвязи результатов аттестации с формированием кадрового резерва, планами подготовки, переподготовки персонала. На самом деле любая кадровая процедура - просто одно из звеньев в целой цепочке, которая называется системой управления персоналом. Если вы ее четко спланируете и правильно запустите, то «подтянутся» и другие звенья. Так постепенно выстроится вся цепочка». [20]
Вывод: Оценка персонала – одно из важнейших направлений работы с кадрами. Она проводится многократно на протяжении всех стадий жизненного цикла персонала: рекрутирования, закрепления (стабилизации), развития, ухода (перемещение персонала в дочерние фирмы, филиалы). [17, стр. 112]
Существует много различных характеристик оценки персонала, но наиболее точная, звучит так: Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное ее назначение – выявление резервов повышения уровня отдачи работника. [12, стр. 260]
Оценки различаются по целям, по периодичности, по содержанию, по объектам и субъектам, а также по многообразию методов, существующих для проведения оценки персонала. По мнению специалистов, оценка кадров служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Каждая из сторон, участвующих в оценке персонала (сотрудник, его руководитель, организация), решает свои частные задачи, но существуют еще и стратегические задачи оценивания:
повышать эффективность организации производства путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;
способствовать увеличению заработной платы, связывая ее с повышением профессионального уровня;
побуждать сотрудников к самосовершенствованию, поощрять их стремление к профессиональному росту и разностороннему развитию в творческом, нравственном и физическом направлениях.
На сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, так как очень сложно создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности.
Деловая оценка персонала – это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Важная задача деловой оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.
Оценка персонала является ключевым рычагом эффективного управления работниками в любой организации при условии объективности инструментария со стороны оцениваемых и адекватности параметров оценки целям организации, в которой они трудятся. Практически каждый человек хочет, чтобы его работу положительно оценили и руководители, и коллектив, поэтому оценка может стать фактором удовлетворения социальных потребностей личности.
Организации должны периодически оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их труда и определения потребностей профессионального развития. Поэтому, при выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. [16, стр. 225]
2. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ЖАСО»
2.1. Важнейшие экономические показатели ОАО «ЖАСО»
Открытое акционерное общество «Страховое общество «ЖАСО» было основано в 1991г. С 2002г. основным акционером ОАО «ЖАСО» является некоммерческая организация «Негосударственный пенсионный фонд «БЛАГОСОСТОЯНИЕ», осуществляющая негосударственное пенсионное обеспечение работников железнодорожного транспорта. Лицензия ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ СТРАХОВОГО НАДЗОРА: С № 0263 77 от 02 марта 2006г. позволяет осуществлять страховую деятельность по 23 видам страхования.
Приоритетным направлением в работе ОАО «ЖАСО» является обслуживание интересов железнодорожной отрасли Российской Федерации. Именно поэтому ее филиалы представлены во всех регионах России, где проложены стальные магистрали.
В отличие от ряда других компаний, ОАО «ЖАСО» в течение всего периода своей деятельности уделяло серьезное внимание предупреждению страховых событий. Доказательством этого факта служат инвестиции фонда предупредительных мероприятий, - в первую очередь, в обеспечение безопасности движения.
Эксперты из ОАО «ЖАСО» активно участвуют в процессе законотворчества, в модернизации существующей нормативной базы по страхованию, работают в составе комиссий и комитетов Всероссийского союза страховщиков. Своей главной целью специалисты ОАО «ЖАСО» видят неукоснительное соблюдение договорных обязательств, защиту имущественных интересов акционеров, упрочение репутации компании в глазах деловых партнеров, корпоративных и частных клиентов
Компания располагает обширной филиальной и агентской сетью, в настоящее время в ее составе 48 филиалов, 16 агентств и 63 обособленных подразделения в 67 субъектах Российской Федерации. ОАО «ЖАСО» имеет уставной капитал в размере 1,5 млрд. руб., более 7 млрд. рублей страховых премий и рейтинг надежности "А+" (по данным «Эксперт РА»).
Страховое общество «ЖАСО» представляет собой смешанную дивизиональную структуру.
Дивизиональные структуры – это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация органов управления происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному принципу).
Смешанной она является из-за объединения в ней элементов дивизиональной структуры, ориентированной на продукт (различные продуктовые группы) и дивизиональной структуры, ориентированной на регион (различные регионы). Основу этого типа структуры составляет довольно устойчивая неизменная форма – отделение (филиал), специализированное на одном из параметров.
Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов.
Центральный офис Страхового общества «ЖАСО» находится в Москве, его структуру составляют: отдел страхования имущества, отдел страхования ответственности, отдел агентских продаж, отдел комплексных продаж, отдел прямых продаж, отдел страхования пассажиров, отдел страхования путешественников, отдел страхования от несчастных случаев, отдел страхования жизни, отдел ДМС, отдел сопровождения договоров ДМС и медицинской экспертизы, отдел урегулирования убытков по имущественным видам страхования, отдел урегулирования убытков по автострахованию, отдел урегулирования убытков по личному страхованию, отдел урегулирования убытков по железнодорожному транспорту, отдел сопровождения корпоративных клиентов, отдел по работе с VIP клиентами, департамент правового обеспечения, отдел по работе с кадрами, секретариат.
Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на региональном рынке товаров (услуг) проанализируем показатели доходов и расходов группы «ЖАСО» (табл. 2.1, табл. 2.2).
Таблица 2.1
Доходы группы «ЖАСО» в 2007-2008гг.
Вид доходов
2008 год
в млн.руб.
2007 год
в млн.руб.
Изменение
в %
Страховые премии
10 413
8 942
+16%
Доходы по инвестициям
337
256
+32%
Прочие доходы
278
111
+150%
ИТОГО ДОХОДОВ
11 028
9 309
+18%
Доходы Группы «ЖАСО» в 2008 году составили 11,0 млрд. рублей и увеличились по сравнению с 2007 годом на 18% или на 1,7 млрд. рублей.
Страховые премии Группы увеличились на 1,5 млрд. рублей или на 16,4% и главным источником роста премий были региональные подразделения и дочерние компании – 1,2 млрд. рублей. По видам страхования наибольший прирост премий сложился по страхованию автоКАСКО – 515 млн. рублей, добровольному страхованию пассажиров от несчастного случая – 207 млн. рублей и ДМС – 156 млн. рублей.
Доходы от инвестиций Группы возросли на 81 млн. рублей или на 31,6 процента. Почти половина доходов была получена от операции по продаже в январе-феврале 2008 года акций ОАО «ЗапСибЖАСО».
Увеличение прочих доходов Группы на 167 млн. рублей или в 2,5 раза по сравнению с 2007 годом, в значительной степени объясняется доходами, полученными от перестраховщиков за безубыточное прохождение риска.
Таблица 2.2
Расходы группы «ЖАСО» в 2007-2008гг.
Вид расходов
2008 год
в млн.руб.
2007 год
в млн.руб.
Изменение
в %
Страховые выплаты нетто-перестрахование
5 853
3 754
+56%
Расходы на ведение дела
2 682
2 027
+32%
Изменение резервов –
нетто-перестрахование
987
878
+12%
Премии, переданные в перестрахование
399
1 559
-75%
Прочие расходы
1 087
520
+109%
ИТОГО РАСХОДОВ
11 007
8 738
+26%
Расходы Группы «ЖАСО» в 2008 году возросли на 2,2 млрд. рублей или на 26 процентов. Опережающий рост расходов над доходами связан, прежде всего, с увеличением выплат по договорам страхования, увеличением страховых резервов и созданием резервов под обесцененные активы.
Страховые выплаты за минусом нетто-перестрахования увеличились на 2,1 млрд. рублей или на 56%, что во многом явилось следствием снижения доли перестраховщиков в выплатах. Существенно возросли выплаты по страхованию автоКАСКО и ДМС.
Расходы на ведение дела возросли на 655 млн. рублей или на 32,3%, прежде всего, вследствие интенсивного роста сети продаж. Количество точек продаж увеличилось в течение отчетного года на 52, а количество сотрудников в Группе на 441 человека.
Почти двукратный рост прочих расходов, достигших 1,1 млрд. рублей, связан с тем, что в отчетном году, в Группе «ЖАСО» были созданы резервы на сумму 445 млн. рублей. Произошло это в связи со снижением стоимости ряда активов, а также в связи со списанием дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности в размере 109 млн. рублей по операциям, осуществленным в 2004-2007 годах. В значительной степени именно это привело в 2008 году к убытку в размере 21 млн. рублей.
Достоверность бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках подтверждена аудиторской фирмой ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит» (Приложение 1).
По итогам работы Группы в первом квартале 2009 года получена прибыль в размере 230 млн. руб., а в целом годовая прибыль планировалась в размере 171 млн. рублей (данные о годовом доходе и расходе за 2009 год пока не обнародованы).
В 2009 году, по оценкам экспертов, негативные тенденции, наметившиеся во второй половине 2008 года на российском страховом рынке, усугубились. Прогноз рейтингового агентства «Эксперт РА», опубликованный в апреле 2008г., по сбору страховых премий, за исключением премий по ОМС, предполагал снижение этого показателя в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 18 процентов, что по последним данным оказалось абсолютно верным. На фоне сокращения сборов страховых премий произошло заметное снижение рентабельности страховых операций, что привело к уходу с рынка нескольких сотен страховых организаций.
Бизнес-план страховой группы «ЖАСО» на 2009 год предусматривал положительную динамику ключевых показателей ее деятельности за счет сотрудничества с ОАО «РЖД», его дочерними и зависимыми обществами, а также развитием партнерских отношений с другими клиентами. Главными точками роста премий стали в 2009г. добровольное медицинское страхование, страхование автоКАСКО и ОСАГО. Был усилен контроль за принимаемыми рисками и акцент в управлении деятельностью продающих подразделений руководство сделало на повышение рентабельности их работы. Уровень доходности организации во многом определяется работающим персоналом – являющимся одним из главных ресурсов организации.
2.2. Трудовой потенциал персонала ОАО «ЖАСО»
Рассмотрим потенциал персонала ОАО «ЖАСО» через динамику количественных и качественных показателей (табл. 2.3, табл. 2.4).
Таблица 2.3
Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «ЖАСО»
Категория персонала
2007 год
Потребность в трудовых ресурсах в 2008г.
Отклон.
от плана
В сравнен. с 2007г.
план
факт
Руководители, чел.
401
410
425
+15
+26
Специалисты, чел.
571
775
865
+90
+294
Страховые агенты, чел.
380
570
480
-110
+100
Рабочие, чел
81
91
89
-2
Всего по ОАО «ЖАСО»
1433
1846
1859
+13
+426
Рост численности персонала был связан с увеличением точек продаж ОАО «ЖАСО» (было принято решение об открытии 9 новых филиалов и 42 обособленных рабочих мест) и развитием подразделений компании, занимающихся приоритетными направлениями деятельности.
Вместе с тем, стоит отметить, что «полевых» сотрудников (страховые агенты), непосредственно работающих с населением явный дефицит. Зачастую, приходя на вакансию страхового агента, сотрудник стремится как можно быстрее перейти в квалификацию специалиста. Из тех, кто остается на должности, около 67% увольняются в первый год работы. Связано это в первую очередь с невысокой заработной платой и условиями труда (постоянные передвижения по городу). Именно с данной категорией связана основная текучесть в ОАО «ЖАСО» составившая в 2008г. 16,2%, тогда как в 2007г. была всего 12,9%.
Данная ситуация требует изменений, так как по уровню доходности прямые продажи могут соперничать даже с наиболее доходным видом страхования – автоКАСКО и ОСАГО.
Необходимо разработать эффективную систему стимулирования данной категории сотрудников, зависящую не только от объемов продаж, но и от профессиональных компетенций необходимых на данной позиции. А значит, для страховых агентов нужна специальная система аттестации, по результатам которой возможно будет провести дифференцированное вознаграждение.
Работа в этом направлении позволит стабилизировать необходимую численность сотрудников в данной категории и закрепить наиболее ценных в организации.
Анализ трудовых ресурсов по возрастным категориям, образованию и стажу (табл. 2.4), позволяет сделать выводы о том, что происходит уменьшение молодых сотрудников с высшим образованием и увеличение специалистов со средне-специальным. Что позволяет сделать предположение об отсутствии программы карьерного роста для молодых специалистов.
Таблица 2.4
Состав трудовых ресурсов по возрастным категориям,
образованию и стажу
Показатель
Численность на конец года, чел.
Удельный вес, %
2007г.
2008г.
2007г.
2998г.
Группы работников по возрасту, лет:
До 20
174
146
12
7,8
От 20 до 30
405
496
28,3
26,7
От 30 до 40
459
739
32
39,8
От 40 до 50
367
422
25,7
22,7
От 50 до 60
28
49
2
2,6
Старше 60
-
7
-
0,4
ИТОГО
1433
1859
100
100
По образованию:
Незаконченное среднее
-
-
-
-
Среднее
215
236
15
12,7
Среднее специальное
260
571
18
30,7
Высшее
958
1052
67
56,6
ИТОГО
1433
1859
100
100
По трудовому стажу, лет:
До 5
817
1262
57
68
От 5 до 10
349
335
24
18
От 10 до 15
154
133
11
7
От 15 до 20
113
129
8
7
ИТОГО
1433
1859
100
100
Очень интенсивно идет обновление сотрудников в категории персонала со стажем до 5 лет. Проведенный опрос выявил, что в основном происходят увольнения по следующим причинам:
- не устраивает заработная плата – 49%;
- без комментариев – 6%;
- переезд на другое место жительства – 6%;
- отдаленность места жительства – 6%;
- семейные обстоятельства – 6%;
- по уходу за ребенком до 14 лет – 6%;
- условия труда – 21%.
Учитывая данные результаты, руководству стоит подумать о совершенствовании системы мотивации и в первую очередь о ее нематериальной стороне, а именно разработке программы формирования кадрового резерва, развития карьеры. В разработке данных направлений должна помочь существующая система аттестации персонала.
2.3. Сложившаяся в ОАО «ЖАСО» система аттестации
В компании существует свой Центр обучения, который разработал программу заочного обучения сотрудников филиалов. Обучение происходит дистанционно (Приложение 2). Сотрудники Центра готовы оказать помощь обучающимся в подборе теоретического материала и практических консультаций.
В помощь новым сотрудникам существует справочник страховщика, в котором собрана вся информация по всем видам страхования, по существующим тарифам и т.д. (Приложение 3).