Управление трудовой мотивацией (на примере Московско-Курского отделения МЖД)

Введение
1. Управление мотивацией работников организаций
1.1.Сущность мотивации и стимулирования персонала
1.2.Теории мотивации персонала, используемые в организации
1.3 Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников
2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников
на Московско-Курском отделении МЖД
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2.Создание условий для производительного труда на предприятии
2.3.Организация стимулирования труда на Московско-Курского отделении МЖД
2.4. Стадии процесса мотивации на Московско-Курском отделении МЖД
3.Предложения в области мотивации стимулирования с целью
привлечения высококвалифицированных работников
Заключение
Список использованной литературы
Приложения……………………………………………………………………………..91

Управление трудовой мотивацией (на примере Московско-Курского отделения МЖД)

- более уважительное отношение со стороны руководства – 8(24%) человек.
Эти данные показывают, что на мотивацию труда сотрудников в большей степени влияет высокая заработная плата и хорошие условия труда, чем отношение со стороны руководства.
Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть и личным, и публичным, такие как: объявление благодарности со стороны генерального директора, помещение фотографии на доску почета. К сожалению, моральное стимулирование на данном предприятии не наблюдается.
В системе мотивации персонала на «Московско-Курском отделении» МЖД заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнемзаработной платы на предприятии.
Итак, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
2.4. Стадии процесса мотивации на Московско-Курском отделении МЖД
Понятие мотивационной (компенсационной) системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Необходимо точно определить те факторы, которые компания предполагает компенсировать своим сотрудникам, выплаты за каждый из них являются составными частями компенсационного пакета.[14, с.45]
Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.
Начало формы
I. На сотрудников «Московско-Курского» отделения МЖД наибольшее влияние оказывают следующие формы мотивации (средний балл по 5-балльной шкале):
оклад - 4,25
индивидуальная надбавка - 3,82
премии по итогам работы отдела, фирмы - 3,53
кредиты - 3,53
% от продаж - 3,50
медицинское страхование - 3,48
квартальные - 3,28
обучение - 3,20
материальная помощь - 3,09
оплаченные обеды - 3,06
оплата временной нетрудоспособности - 3,02
пособие по беременности и родам - 2,90
пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет - 2,81
автомобиль - 2,56
мобильные телефоны - 2,09
Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы:
хороший моральный климат в фирме
карьера
хорошие условия труда
оплата путевок
соц. отпуск
II. Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала «Московско-Курского» отделения МЖД к имуществу и финансам фирмы были названы следующие (средний балл по пятибалльной шкале):
бесконтрольность 3,81
происхождение из соответствующей демографической среды 3,36
недостаток средств существования 3,10
подверженность всех людей к искушению 2,88
обида на компанию 2,39
III. Мы попросили оценить, какой процент персонала «Московско-Курского» отделения МЖД, по вашему мнению, потенциально опасен (приблизительно), и получили следующие результаты:
в плане мелких хищений 41,86%
в плане крупных хищений 8,78%
Как видно из проведенного исследования, наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 балла), индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, и на общем фоне заметнее других медицинское страхование (3,48), возможность получения кредитов (3,53), материальная помощь (3,09).
Можно отметить, что персонал «Московско-Курского» отделения МЖД приятно удивила относительно низкая оценка в плане мелких хищений (41,86%) и крупных (8,78%).
Следующим этапом построения системы мотивации является определение принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. В своем исследовании будем использовать принцип оценки и ранжирования должностей в классическом варианте, либо в различных ее модификациях(Таблица 2.4.1.).
Таблица 2.4.1
Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)
Фактор оценки
Содержание фактора
Описание уровней фактора
Балл уровня
Требуемая квалифика-ция
Образование
Среднее
10
Средне-специальное
20
Неоконченное высшее
30
Высшее
40
Ученая степень
50
Опыт работы
Без опыта
20
До 1 года
30
1 – 3 года
80
3-5 лет
100
Более 5 лет
150
Сложность работы
Умственные усилия
Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций
20
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий
40
Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач
60
Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем
80
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем
100
Физические усилия
«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия
10
Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)
20
Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа
30
Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы
40
Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения
50
Инициатив-ность и самостоя-тельность
Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.
30
Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.
60
Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер.
90
Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации.
120
Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.
150
Ответствен-ность
За работу других
Ответственен только за свою работу
10
Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников
20
Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями
50
Ответственен за координацию группы отделов
80
Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма)
100
За контакты с клиентами и сторонними организациями
Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе
10
Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем
20
Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.
50
Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения
80
Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.
100
Материальная ответственность за собственность компании
Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте.
20
Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте.
80
Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении.
120
Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма).
180
Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством.
200
Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов)
Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни другим
10
Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других
100
Безусловно, метод ранжирования персонала, имеет ряд преимуществ, в первую очередь к ним можно отнести простоту и однозначность при обработке данных. Также к несомненным преимуществам данной системы можно добавить малый временной ресурс, который необходим для процесса ранжирования. Однако систему нельзя назвать универсальной, поскольку ее применение на больших предприятиях представляется проблематичным. Это связано с тем, что данный метод недостаточно гибкий, и определяет ранг чисто математическими расчетами. Поэтому возникла необходимость подойти к принципам ранжирования не с точки зрения математической, а с точки зрения описательной.
Принцип ранжирования основывался на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены, так называемые исполнители.
Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории. Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативное решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании.
Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции.
Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д.(Таблица 2.4.2 и 2.4.3)
Таблица 2.4.2
Принципы ранжирования персонала
Код
Сотрудники
Код
Специалисты
Код
Исполнители
1-1
Сотрудники, принимающие
2-1
Специалисты, разрабатывающие
3-1
Исполнители, использующие
стратегические
стратегические
сложную технику,
решения
программы и
Механизмы.
готовящие
стратегические решения.
1-2
Сотрудники, принимающие
2-2
Специалисты, разрабатывающие и
3-2
Исполнители, выполняющие
тактические решения
реализующие тактические
сложную ручную работу, требующую
программы
высоких профессиональных навыков.
1-3
Сотрудники,
2-3
Специалисты,
3-3
Исполнители,
реализующие только оперативное руководство
выполняющие стандартные операции, (клерки)
выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.
Таблица 2.4.3
Таблица рангов
Код
Наименование
Вилка рангов, ранг.
1-1
Сотрудники, принимающие стратегические решения
1-1-1
Руководитель предприятия, принимающий политические решения
18
1-1-2
Заместитель руководителя(профильный или замещающий)
16-17
1-1-3
Сотрудники, принимающие стратегически важные решения, руководители подразделений, осуществляющих стратегическое планирование деятельности
13-16
1.2.
Сотрудники, принимающие тактические решения
12-14
1-3
Сотрудники, реализующие только оперативное руководство
9-11
2-1
Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения.
2-1-1
Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения подчинения 1-1-1 и 1-1-2
12-15
2-1-2
Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения в составе подразделений подчиненности 1-1-3
11 -13
2-2
Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы
8- 10
2-3
Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки)
7-9
3-1
Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов
3-1-1
Исполнители, занимающиеся эксплуатацией (ремонтом и содержанием) комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов
8-10
Продолжение таблицы 2.4.3
3-1-2
Исполнители, занимающиеся регламентными работами комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов
7-9
3-1-3
Исполнители - операционисты, использующие сложную технику, машины и механизмы.
6-8
3-2
Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков.
3-2-1
Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, использующие элементы творчества
5-7
3-2-2
Исполнители, выполняющие сложную ручную работу - операционисты
4-6
3-3
Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.
3-3-1
Исполнители, выполняющие неквалифицированные работы с использованием механизмов (погрузчиков, упаковочной техники и т.п.)
3-5
3-3-2
Исполнители выполняющие неквалифицированные работы с использованием последовательностей действий, или чьи условия труда отнесены к группе тяжелых.
2-4
3-3-3
Исполнители выполняющие подсобные работы не требующие квалификации.
1 -3
В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, в данной работе приведу только сам принцип определения оклада в соответствии с рангом.(Таблица 2.4.4)
Таблица 2.4.4
Ранг
1.
2.
3.
4.
5.
Тариф
X
+10%
+15%
+15%;
+17%
Ранг
6.
7.
8.
9.
10.
Тариф
+17%
+20%
+15%
+17%
+18%
Ранг
11.
12.
13.
14.
15.
Тариф
+20%
+15%
+10%
+20%
+22%
Ранг
16.
17.
18.
Тариф
+30%
+30%
+30%
В компании необходимо для каждого отдела выделить фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью, а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.
Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение.
Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.
В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю или HR – менеджеру. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.
Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы (для высшего, первого и второго уровня – предоставление автомобиля, для третьего, четвертого и пятого – оплата проезда в общественном транспорте), питание для всех категорий. Однако, медицинское страхование есть только у персонала соответствующего высшему рангу. В системе мотивации, которая предложена мной медицинское страхование предоставляется всем сотрудникам, но его набор услуг напрямую зависит от занимаемой позиции.
На «Московско-Курском отделении» МЖД главным элементом корпоративного стиля предполагается ввести экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.
Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.
В целях развития корпоративной культуры планируется разработать такие проекты как: «Кодекс сотрудника». По мнению В.В.Травина и В.А.Дятлова: «Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которой работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм»[38, с.56]
«Проект Руководитель», включающий регламент участия руководителей компании в корпоративных мероприятиях, график поездок руководителей компании, фотография руководителей компании, представленных в виде иерархии – атрибут оформления офисных и рабочих помещений, «Проект Наставник» - преемственность традиций, правил делового общения, ритуалов делового и внеслужебного общения, адаптация новых сотрудников в организации. Так же, в качестве развития корпоративной культуры необходимо создать проект – «Портфель сотрудника», представляющий собой набор всех необходимых для работы в компании документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель. Участие в ориентационных программах дает сотруднику полную картину функционирования компании, ее стратегий и задач, а также его роли в ней. Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, локальных информационных сетей, web-сайта.
Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь.
Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус - групп, регулярными встречами с руководителями.