Антикризисный PR и способы продвижения в кризисных ситуациях.

Оглавление

Введение............................................................................................................3
Глава 1. Основные понятия антикризисного PR...........................................6
1.1. Понятие и виды кризисных ситуаций.....................................................6
1.2 Основные характеристики антикризисного PR......................................16
1.3. Коммуникация в условиях кризиса.........................................................22
1.4. Технологии антикризисного PR...............................................................27
Глава 2. Способы продвижения в кризисных ситуациях.............................33
2.1. Принципы продвижение в кризисных ситуациях..................................33
2.2. Технологии продвижения в кризисных ситуациях................................43
Глава 3. Продвижение рекламного агентства "АДВ" в кризисной ситуации.............................................................................................................47
3.1. Общая характеристика рекламного агентства "АДВ"............................47
3.2. Анализ PR-деятельности рекламного агентства "АДВ".........................54
3.3. Методы продвижения рекламного агентства "АДВ" в условиях кризиса...............................................................................................................62
Заключение........................................................................................................70
Список использованной литературы..............................................................72

Антикризисный PR и способы продвижения в кризисных ситуациях.

Члены АКУ отвечают в условиях кризисной ситуации за следующие задачи:
экспертная оценка кадрового состава компании;
оценка семейного положения сотрудников на случай возможного сокращения;
обеспечение высвобождения избыточных работников;
совместно с руководителями подразделений определение перечня ключевых сотрудников;
в случае проведения реструктуризации пересмотр организации труда11.
Оперативные действия АКУ, в первые часы кризиса, должны быть направлены на информационное обеспечение всех заинтересованных лиц, ключевых целевых аудиторий. Важным моментом является выпуск официального заявления с изложением позиции руководства компании по факту произошедшего события12. В дальнейшем усилия специалистов АКУ ориентированы на предоставления информации по мере её поступления как руководителям фирмы, так и сотрудникам, клиентам, СМИ.
Главный критерий оценки деятельности АКУ - это разработка и реализация антикризисных программ, в оптимальном вариант программы превентивных мер.
Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникновению критических ситуаций, организация должна проводить соответствующие мероприятия еще на этапе зарождения проблемы. Для реализации данной цели американскими специалистами по PR в 70-х годах был разработан и описан процесс управления проблемами. Непосредственно термин "управление проблемами" принадлежит известному ученому Г. Чейсу, сформулировавшему основное положение следующим образом: "Управление проблемами - это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство PR достижению единственной цели - активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института"13.
Согласно Чейсу, процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов:
1) идентификацию проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;
2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;
3) выявление и демонстрацию альтернативных вариантов стратегии;
4) реализацию программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;
5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.
Подобно управлению процессом PR в целом, реализация управления проблемами также должна начинаться с определения проблемы с помощью традиционных, как формальных, так и неформальных методов исследования. Затем должны быть тщательно оценены возможные последствия обострения проблемы, определены приоритеты. Эту работу лучше поручить специально созданному проблемному комитету, в состав которого могут входить руководители всех структурных подразделений организации и юрисконсульты. Далее, после проведения такой аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей позиции по отдельным проблемам, довести до ведома общественности направления своей политики. Наконец, чтобы добиться желаемых результатов, организация должна составить план действий и реагирования на проблемы. Тут важна координация всех видов работы - лоббистских усилий организации, выступлений руководителей, рекламы и связей с целевыми группами как внутренней, так и внешней общественности - с целью распространения информации о степени риска и способах его предотвращения.
Принцип управления проблемами находит свое практическое воплощение в конкретных кризисных программах. Под кризисными программами понимают программы, обеспечивающие качественное изменение ситуации относительно объекта воздействия.
Специалисты по антикризисному PR выделяют следующие типовые виды программ:
Активные программы - активными программами называются программы, инициируемые структурой в собственных интересах. Активные программы направлены, как правило, на завоевание новых секторов рынка.
Превентивные антикризисные программы - программы, заблаговременно ликвидирующие предпосылки к развитию процессов, могущих привести к возникновению кризисных ситуаций.
Программы активного контроля - программы, направленные на контроль за развитием кризисных процессов и создание качественных изменений существующих ситуаций для достижения целей, преследуемых структурой.
Программы противодействия - программы, цель которых - противодействие и срыв активных программ конкурентов, направленных против данной структуры или на завоевание сектора рынка, представляющего интерес для структуры
Сетки событий - специальная форма прогнозирования возможных вариантов развития событий, позволяющая численно рассчитать вероятность того или иного варианта.
Типовые программы кризисного реагирования («красные папки») - программы действий, которые необходимо предпринимать в случае возникновения такой кризисной ситуации, до конца предотвратить возможность возникновения которой невозможно (всем известный пример - план эвакуации сотрудников в случае пожара и действий персонала до прибытия пожарной команды). Типичные примеры программ кризисного реагирования - план действий по сохранению имиджа компании в случае крупной производственной аварии или план действий на случай принятия государственными органами какой-либо страны такого решения, которое невыгодно с точки зрения интересов компании в данной стране.
Особенность любой антикризисной программы заключается в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала, этот солидный документ останется просто деклоративным манифестом. Кроме разработки антикризисной программы нужно проводить обучение ключевого персонала предприятия и комплекс консультаций по вопросам антикризисных PR-технологий.
1.3. Коммуникация в условиях кризиса.
Методологией современных антикризисных ситуаций принято считать принципы "Тайленола", такое название получили действия руководства компании Johnson & Johnson во время инцидента в Чикаго, в 1982 году. остановимся на этом событии подробнее, чтобы проанализировать типовые шаги построения антикризисной коммуникации.
29 сентября 1982 года подхватившая простуду 12-летняя Мэри Келлерман из Чикаго приняла одну капсулу популярного болеутоляющего препарата тайленол и мгновение спустя упала замертво на пол ванной. В течение следующих 15 часов в Чикаго и его пригородах было отмечено еще шесть случаев отравления этим препаратом. Все пострадавшие скончались. Как выяснилось уже к 1 октября, причиной их смерти стало огромное количество цианида, обнаруженное в таблетках тайленола.
Печальное известие мгновенно стало достоянием общественности, и Америка впала в панику. Продажи препарата за день упали до нуля. Уже 2 октября FDA - Администрация по контролю за лекарствами и пищевыми продуктами - официально рекомендовала отказаться от использования тайленола до завершения расследования.  В центральную больницу Чикаго за день поступило около 700 звонков от граждан, обеспокоенных случившимся. Более 100 человек по всей стране были срочно госпитализированы из-за того, что в течение предыдущих 24 часов они принимали злосчастное лекарство. Власти США зафиксировали несколько сотен случаев подозрения на отравление тайленолом, большая часть которых,  как выяснилось, была вызвана истерической реакцией на произошедшее.
Слово «тайленол» за считаные часы стало синонимом слова «опасность». Все аналитики фармацевтического бизнеса сошлись во мнении, что в успешной истории этого лекарства - самого продаваемого на тот период жаропонижающего препарата в США - поставлена жирная точка.
План по спасению тайленола состоял из двух частей. Первая часть касалась немедленных действий. Вторая заключалась в последующем возвращении к рекламе препарата.
Первая часть плана спасения была реализована сразу после того, как выяснилось, что смерти действительно связаны с капсулами тайленола. Поставив во главу угла безопасность покупателей, Johnson & Johnson немедленно отозвала из продажи все упаковки тайленола, поступившие к тому моменту в аптеки - 31 млн. упаковок суммарной стоимостью более $100 млн. При этом представители фирмы не забыли широко проинформировать об этом шаге общественность. В ответ средства массовой информации с одобрением отозвались о «социально ответственном решении» компании.
Менеджеры Johnson & Johnson немедленно вступили в тесный контакт с представителями ФБР, чикагской полиции и FDA. В начале октября они назначили цену за предоставление любых сведений о «чикагском отравителе» - $100 000.
Высшее руководство компании приехало на похороны первых трех жертв отравлений, которые транслировались на всю страну в прямом эфире. СМИ растиражировали сравнение, удачно подобранное кем-то из специалистов фирмы: «У нас такое ощущение, словно мы дали кому-то свою машину, а он разбился на ней в аварии».
И наконец,  последним аккордом этой части антикризисного плана стала акция немедленного бесплатного обмена капсул тайленола, выпущенных в любое время, на этот же препарат, но в таблетках. В отличие от капсул, расфасованных во флаконы, таблетки были герметично упакованы в блистеры, куда при всем желании нельзя было подсыпать яд.
Главной объединяющей составляющей всех антикризисных действий была полная открытость всего руководства компании для общения с прессой. Всего за две недели после первого отравления менеджеры компании ответили на 2500 вопросов журналистов. Сама же история с отравлениями стала главной новостью года и вышла на второе место по числу упоминаний в прессе после убийства президента Кеннеди.
Вторая часть плана была обнародована шесть недель спустя на конференции компании McNeil Consumer Products в Брюнсвике, штат Нью-Джерси. Во-первых, компания предложила тайленол в абсолютно новой упаковке. Johnson & Johnson впервые ввела в практику флаконы с контролем первого вскрытия, под крышкой которых была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги. Вскоре FDA, оценив преимущества такого типа упаковки, сделала его обязательным для всех производителей, желающих фасовать свои препараты во флаконы. Введение новой упаковки сопровождалось рекламной акцией, призванной донести до покупателей все преимущества этой упаковки.
Чтобы вернуть к тайленолу тех потребителей, чье доверие было подорвано, компания начала распространение купонов, дающих право на скидку в $2,5 при покупке любого тайленола. Эти купоны печатались в крупнейших национальных газетах, их также можно было получить, позвонив по бесплатному телефону по всей территории США.
Была задействована целая армия медицинских представителей - более 2500 человек, получивших указание рекламировать тайленол, делая особый упор на безопасность самого препарата, а также на уникальные защитные качества новой упаковки, гарантирующие от повторения подобных трагедий в будущем.
По приблизительным подсчетам, Johnson & Johnson потратила на спасение тайленола около $170 млн, причем основные потери были связаны с  добровольным отзывом препарата в полном объеме. Стоит отметить, что такой ход до сих пор не имеет аналогов в мировой фармацевтической практике - как правило, компании полностью отзывают препарат, только снимая его с производства (например, после обнаружения фатальных побочных эффектов).
Довольно скоро затраты Johnson & Johnson полностью оправдались. Уже к концу 1982 года тайленол вернул себе 25% американского рынка анальгетиков и антипиретиков (болеутоляющих и жаропонижающих средств). Еще год спустя тайленол окончательно оправился от кризиса и практически вышел на уровень 35% - показателя середины 1982 года.
Анализ случившегося позволяет сформулировать базовые принципы построения коммуникации в условиях кризиса:
1. Сделайте так, чтобы глава компании стал доступен для прессы.
2. Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии.
3. Если нужно, смело принимайте решения и отзовите продукт14.
Коммуникации, как внутренние, так и внешние, всегда играют существенную роль в управлении кризисом, поэтому уместно выделить несколько особенностей:
Внезапность. Кризис всегда имеет неожиданный характер, этот элемент сохраняется, даже если кризис рассматривался, как вероятное событие. Предугадать событие можно, сложнее прогнозировать последствия. Яркий пример этому действия правительства США в сентябре 2001 года.
Влияние на репутацию. Важную роль в изменении репутации организации, политического деятеля или государства играют СМИ. Именно вмешательство СМИ способно сделать рядовое событие кризисной ситуацией, что во многом и обуславливает значимость коммуникаций для управления кризисом.
Появление новых действующих лиц, высказывающихся по проблеме и требующих объяснений. Например, компания Coca-Cola в июне 1999 года, когда в одной из партий напитка был обнаружен диоксин столкнулась с целым рядом неожиданных оппонентов (различные организации здравоохранения).
Переполнение коммуникационных каналов. Если в обычное время достаточно одного - двух PR-специалистов, то в условиях кризиса требуется увеличение штата в виду повышенного внимания СМИ. В настоящее время данная проблема решается с помощью использования Интернет-технологий.
Скорость передачи информации. Современные средства связи позволяют передавать журналистам информацию практически мгновенно15.
Очевидно, что в условиях высокой неопределенности, стресса, всестороннего давления и постоянно меняющихся обстоятельств коммуникации требуют особого подхода и специальных навыков. От эффективности коммуникации во многом зависит способность организации быстро и безболезненно преодолеть кризис.
1.4. Технологии антикризисного PR.
Основу антикризисного PR составляет разработка антикризисной программы для компании, предприятия или организации. Именно от выбранного типа программы зависит набор применяемых технологий.
Выбор наиболее оптимальной технологии сложный и трудоёмкий процесс, в котором нужно учитывать кризисные факторы. Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации. Далее приведем факторы, которые, по мысли Ф.Сейтеля, при таких обстоятельствах неизбежно дают знать о себе:
1. Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.
2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит.
3. Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Сделает ли организация официальное заявление? Верны ли распространяющиеся слухи? В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро.
4. Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.
5. Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные организации, население в целом питаются слухами. "Заинтересованные" политические деятели, комментаторы всех рангов высказывают свою точку зрения относительно событий. Средства информации ждут реакции со стороны организации. Общественность требует ответа клиенты хотят знать, что происходит.
6. Ментальность загнанного в угол. Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде. Юристы подсказывают: "Все, что мы говорим, может быть использовано против нас". Лучшее, что можно сделать, это молчать. Однако есть ли смысл в таком поведении?
7. Паника. Когда "рушатся стены" и "крыша протекает" во многих местах, возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит16.
Действие указанных факторов зачастую порождает различные ошибки. Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских PR-специалистов, являются:
1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.
2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.
3. Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.
4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.
5. Разглагольствования, поражающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.
6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.
7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке17.
Исходя из факторов кризиса с учетом возможных ошибок компании целесообразно предпринять ряд шагов, направленных на выход из кризисной ситуации.
1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.
2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.
3. Активизировать поддержку со стороны "третьей партии". Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.
4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом заводе компании "Юнион карбайд" в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшествия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании "Exxon", последняя проиграла свою PR-битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску.
5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.
6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.
7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.
8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.