Вход

Управление деятельностью компании по разработке продукции (упор на машиностроение (автомобили))

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 349700
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 41
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1.Сущность управления деятельностью компании по разработке продукции
1.1 Понятие производственного менеджмента
1.2 Место производственного менеджмента в системе управления компанией
1.3 Основные проблемы производственного менеджмента
2. Сущность производственного процесса.
2.1 Основные определения
2.2 Производственная система
2.3 Организация производственного процесса
2.4 Влияние типа производства на организационную структуру управления
3. Место разработки продукции в деятельности компании.
3.1 Общие понятия
3.2 Особенности управления инновационной деятельностью в компании
4. Процесс и основные стадии разработки продукции
4.1 Разработка и внедрение новой продукции
4.2. Координация инновационной деятельности
4.3 Контроль в инновационной деятельности
Заключение

Введение

Управление деятельностью компании по разработке продукции (упор на машиностроение (автомобили))

Фрагмент работы для ознакомления

2.4 Влияние типа производства на организационную структуру управления
Предприятия отличаются между собой не только размерами занимаемой ими территории, зданиями и сооружениями, располагаемым оборудованием и масштабом производства, но и степенью специализации предприятия на изготовлении определенной продукции. Чем больше ограничена номенклатура выпускаемых заводом изделий, тем выше уровень специализации предприятия15.
Увеличение масштаба производства, характеризуемое количеством выпускаемых изделий, при уменьшении числа номенклатурных названий продукции еще более способствует специализации машиностроительных предприятий. При этом, чем выше подобие изделий, относящихся к различным номенклатурным названиям, чем однороднее изделия по применяемым материалам, сложности и требуемой точности их изготовления, тем выше может быть уровень специализации производства. Масштаб производства для целей организации определяется также количеством производственных рабочих. Чем больше количество производственных рабочих, тем больше, чаще всего, и масштаб производства.
Предприятие обычно представляет собой комплекс различных связанных между собой цехов и хозяйств. Основой формирования производственных структур организаций является производственный процесс изготовления изделий. Состав цехов и служб, реализующих производственный процесс изготовления изделий, формы их взаимосвязей формируют производственную структуру.
Все цехи и хозяйства, входящие в состав промышленного предприятия, могут быть разделены на цехи основного производства, вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства. 16
К цехам основного производства, изготавливающим основную продукцию, например, машиностроительного предприятия, относятся следующие цехи:
Заготовительные (литейные, кузнечно-прессовые, кузнечно-штамповочные и т.п.);
Обрабатывающие (механические, термические, цехи металлопокрытий, окрасочные и т.п.);
Сборочные (узловой и общей сборки с испытательной станцией, сварочно-сборочные цеха).
К вспомогательным относятся инструментальные, ремонтные, модельные и другие цехи, задачами которых является обеспечение основного производства инструментом, технологической оснасткой, а также осуществление ремонта оборудования, зданий и сооружений.
Обслуживающие хозяйства завода (складское, транспортное, энергетическое и т.п.) служит для обеспечения соответствующих нужд основных и вспомогательных цехов. Состав цехов и обслуживающих хозяйств завода, а также форма сочетания их деятельности определяют производственную структуру предприятия. Эта структура должна обеспечить (с учетом характерных особенностей производства) установление рациональных производственных связей и пропорций между отдельными подразделениями – цехами, производственными участками и рабочими местами основного производства, правильное соотношение между потребностями основных цехов и возможностями вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств.
Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующие выводы.
Типовыми направлениями совершенствования работы цехов основного производства могут быть следующие: повышение уровня специализации на основе унификации и стандартизации, применение групповых методов изготовления, применение малооперационных безотходных технологий, механизация и автоматизация процессов, анализ и соблюдение принципов рационализации структур и процессов, анализ и применение современных методов менеджмента и др.
В XXI в. передовые машиностроительные заводы мира будут разрабатывать и внедрять непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии, генной инженерии с использованием экстремальных условий в замкнутых безотходных циклах автоматизированного производства.
Все организационные вопросы обслуживания производства следует рассматривать системно и комплексно, так как от качества поступающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих изделий, энергетических ресурсов, покупного оборудования и технологической оснастки («вход» системы) зависит качество процесса в системе и ее «выхода» (выпускаемой продукции).
К основным задачам организации обслуживания производства (материально-техническое обеспечение, энергетическое, инструментальное, ремонтное, транспортное и складское хозяйства, контроль качества) относятся: определение места данного подразделения в системе обслуживания производства и системе менеджмента; определение целей деятельности подразделения; формулирование заданий и работ по выполнению целей; разработка структуры подразделений и определение их функций; определение факторов и показателей деятельности подразделений; разработка и реализация стратегических, тактических и оперативных планов работы подразделений; обеспечение контроля и мотивация выполнения планов; анализ эффективности работы подразделений.
Основными направлениями совершенствования организации обслуживания производства являются: реализация концепции маркетинга в работе вспомогательных подразделений и обслуживающих хозяйств предприятия; анализ и применение принципов рациональной организации производственных и управленческих процессов; углубление предметной, технологической и функциональной специализации в обслуживании производства; автоматизация производственных и управленческих процессов; применение научных подходов к менеджменту.17
3. Место разработки продукции в деятельности компании.
3.1 Общие понятия
Для того чтобы определить место разработки продукции в деятельности компании, необходимо дать определение инновационного менеджмента.
На высшем уровне руководства компанией осуществляется одно из направлений стратегического управления, называемое инновационный менеджмент.
Цель инновационного менеджмента состоит в определении основных направлений научно-технической и производственной деятельности компании в таких областях, как:
разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность);
модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;
дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции;
снятие с производства устаревшей продукции.
В инновационном менеджменте большое внимание уделяется разработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Приоритетным направлением стратегии компании становится разработка и выпуск новых видов продукции, поскольку именно они определяют все остальные направления развития компании.
В общем виде осуществление инновационного менеджмента включает в себя:
разработку планов и программ инновационной деятельности;
наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
рассмотрение проектов создания новых продуктов;
проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем — от идеи до серийного производства продукции.
Инновационная деятельность может осуществляться в рамках стандартных организационных структур, таких как линейно-функциональные, дивизиональные. Дивизиональные структуры строятся, как правило, по типу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), направленных на определенную отрасль, сегмент рынка.
Управление инновационным процессом при этом может носить как централизованный, так и координационный характер.
При централизованном управлении инновациями руководство осуществляется из единого центра и характеризуется жестким подчинением, четким распределением полномочий и ответственности, тотальным контролем. Например, так происходит управление проектами государственного и военного назначения.
При координационном (штабном) управлении инновациями создаются специальные штабные структуры, включающие представителей функциональных подразделений. Основная задача таких штабных структур (советов, комитетов) заключается в использовании горизонтальных связей для кооперации, согласования деятельности и распределения ресурсов.
Гибкой формой организации инновационной деятельности являются проектные и матричные структуры. Например, на подобных принципах организованы так называемые «проектные центры» во многих крупных фирмах – IBM, «Дженерал Моторс».
На японской фирме «Хонда» организационная структура состоит из большого количества рабочих групп. Дисциплина и отношения подчиненности вытекают из недекларируемых традиций культуры этой фирмы, основной тип власти – власть авторитета.18
В настоящее время доминирует тенденция децентрализации – передачи большей хозяйственной самостоятельности руководителям исследовательских и проектно-конструкторских служб, которые в пределах выделенного им бюджета принимают инициативные управленческие решения.
В любом случае организационная структура компании должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности – стратегической по развитию будущего потенциала и оперативной по реализации существующего инновационного потенциала в доходы и рост компании.
Наиболее современными являются структуры, организованные по принципу хозрасчета. В этом случае выделяются центры прибыли, венчурные центры и центры затрат. Например, та СХЕ, продукт которой находится в стадии роста и зрелости, является центом прибыли. Другая СХЕ в это время может находиться на начальных фазах инновационного процесса, осуществляя маркетинговые и научные исследования, выполняя опытно-конструкторские работы. Эта СХЕ является венчурным центом, но спустя некоторое время, когда новый продукт выйдет на рынок, и доходы от продаж превысят расходы на производство, она станет центром прибыли. В то же время на предприятии существуют ряд подразделений, которые являются только затратными, например, энергетические службы, центральный административный аппарат и т. д.
3.2 Особенности управления инновационной деятельностью в компании
Управление инновационной деятельностью имеет ряд особенностей по сравнению с традиционным, рутинным производством. К ним относятся:
Инновационная установка высшего руководства, которое является инициатором инновационного процесса.
Приоритет инновации как главной организационной ценности. Признание нормой постоянно проводимых организационных изменений.
Освобождение части лучших работников от рутинных работ для творческой инновационной деятельности.
Организация консультационной помощи в области нововведений. Крупные компании создают специальные консультационные или аналитические группы по широкому кругу вопросов инновационной деятельности фирмы. Например, так называемые «радарные группы», в задачи которых входит постоянное отслеживание тенденций в области инноваций, прогнозирование, координация инновационных работ, консультирование специалистов функциональных подразделений. В некоторых организациях с целью инициации и поддержки инновационной деятельности создаются «Отделы активного развития», «Отделы перспективного планирования».
Максимальная хозяйственная самостоятельность подразделений фирмы.
В американской корпорации «3М» критерием разукрупнения подразделений и выделения их в самостоятельную «дивизию» является объем продаж более чем 250 – 300 тыс. долл. в год. ТОР-менеджеры считают это обязательным условием для стимулирования инновационной деятельности фирмы.19
Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для компаний важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости компании от несовпадения жизненных циклов производимой продукции.
В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами. Например, в отраслях общего машиностроения, автомобильной промышленности, приборостроении продукция обновляется на 60% и более в течение пятилетнего периода. В электронной промышленности новая продукция появляется каждые 1—2 года.
В результате огромных капиталовложений в НИОКР как на внутрифирменном, так и на государственном уровне образовалось большое количество отраслей, полностью основанных на новых технологиях, появились принципиально новые виды продукции, резко возросла технологическая вооруженность фирм.
4. Процесс и основные стадии разработки продукции
4.1 Разработка и внедрение новой продукции
Новый продукт – это товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту. Сюда не входят простые усовершенствования уже существующих изделий. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.20
Проектирование новых изделий должно быть нацелено на удовлетворение потребностей покупателя. Предприятие в своей повседневной деятельности обязано вести наблюдения за спросом на каждый вид продукции, выпускаемой компанией, а также замечать перемены в товарном предложении конкурентов и изменения в технологии производства.
Чуткая реакция на положение рыночного спроса вынуждает компанию проводить целенаправленный поиск новых идей и новых товаров.
Учитывая, что разработка нового продукта осуществляется в течение нескольких и более лет (от зарождения идеи до момента получения чистой прибыли), предприятие в значительной мере заинтересовано в сокращении данного периода, стремится всячески ускорить течение процесса, не допуская, однако, чрезмерного риска. Кроме того, необходимо также считаться с тем, что новые продукты и изделия легче «адаптируются» к условиям функционирования компании, если они аналогичны предшествующим с точки зрения производства и сбыта. И гораздо сложнее обстоит дело с «чужеродными» товарами, в производстве которых компания не имеет ни опыта, ни знаний.
Опираясь на все вышеизложенное, процесс создания нового продукта можно разделить на следующие основные этапы:
1. Анализ потребностей в прогнозируемых изделиях.
2. Поиск идеи нового товара.
3. Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления.
4. Исследование потребительских свойств нового продукта и предварительный анализ рынка.
5. Выбор критериев проектируемого изделия в соответствии с требованиями рынка.
6. Определение необходимых свойств изделия на основе выбора альтернатив проектных характеристик.
7. Изучение особенностей процесса производства и возможности адаптации нового продукта к существующим условиям компании.
8. Проектирование нового продукта.
9. Проектирование процесса производства.
10. Организация опытного производства и пробного сбыта.
11. Переход к серийному производству и осуществлению комплексной программы маркетинга21.
Следует иметь в виду, что по окончании каждого этапа проводиться всесторонняя ревизия достигнутых результатов, на основании которых возможно возвращение с любого этапа на любой предшествующий этап с повторением изложенных процедур. Таким образом, данные действия носят итеративный характер и позволяют достичь достаточно надежный результат.
Далее кратко рассмотрим сущность каждого этапа.
1. Анализ потребностей в прогнозируемых изделиях.
На возникновение потребностей обычно оказывают влияние научные исследования, решения центральных органов, мнение потребителей, продукция конкурирующих компаний или их сочетание.
Исходная информация должна быть максимально конкретной и релевантной. Очень важно на данном этапе учитывать не сиюминутные запросы потребителей, а перспективные потребности завтрашнего дня на основе прогнозирования. На этом этапе также рекомендуется определить производственные возможности структурных подразделений, оценить их мощности и способности к предстоящим предполагаемым изменениям.
Практически одновременно с указанной работой выполняется и другой этап создания нового изделия – этап поиска идеи нового товара (2 этап). Характерной чертой этого этапа является организация постоянного поступления новых идей, которые должны соответствовать возможностям предприятия. Кроме того, их должно быть достаточно много с тем, чтобы обеспечить свободу выбора.
Основным источником поступления новых идей можно назвать опросы существующих и потенциальных клиентов, исследования отдельных и взаимосвязанных рынков, специалистов сферы НИОКР, коммивояжеров, сотрудников – патентоведов, изобретателей.
Нельзя также забывать о внешних источниках идей, таких, как профессиональные ассоциации и общества, выставки, ярмарки, печать и литература. Необходимо также помнить, что освоение нового продукта всегда связано с риском, и кандидатов на включение в рассматриваемый перечень следует отбирать с большой осторожностью.
3. Предварительная оценка идеи.
На этапе предварительной оценки нового товара решаются две задачи. Во-первых, оцениваются явно негодные проекты. Во-вторых, из числа оставшихся после отсева идей отбираются наиболее удачные и многообещающие, которые можно рекомендовать для экспериментальной проработки сферой НИОКР.
Дается приблизительная оценка объемов спроса, тенденции его развития, оценка технической осуществимости предложенной идеи, вероятности успеха в решении технических задач. В ряде случаев могут возникнуть проблемы юридического характера, как с точки зрения патентной ситуации, так и в связи с возможным риском и безопасностью в процессе использования товара клиентами.
4. Исследование потребительских свойств нового продукта и предварительный анализ рынка.
После одобрения идеи приступают к проведению исследований технического и экономического характера, а также к исследованию рынка. Чем ближе товар к изделиям существующего ассортимента, тем меньше потребность в технических исследованиях. Некоторые товары промышленного назначения могут поставляться пробными партиями на рынок ограниченному кругу клиентов для предварительной оценки потребительских свойств товаров.
Для анализа конкретных требований потребителя к данному изделию разработчик должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектируемого изделия (5 этап):
1. Стоимость.
2. Экономичность эксплуатации.
3. Качество.
4. Элементы роскоши.
5. Размер, габариты, мощность или прочность.
6. Срок службы (долговечность).
7. Надежность в эксплуатации.
8. Требования к обслуживанию, его технологичность и простота.
9. Универсальность использования.
10. Дизайн.
11. Безопасность эксплуатации.
Для определения необходимых свойств изделия на основе выбора альтернативных проектных характеристик разработчик рассматривает и учитывает следующие параметры (этап 6):
1. Размеры и формы.
2. Материалы.
3. Соотношение стандартных и специфических элементов.
4. Модульные компоненты.
5. Избыточные компоненты для повышения надежности изделия.
6. Элементы безопасности22.
Следует помнить, что приведенные параметры и критерии могут вступать в противоречие, поэтому часто разработчики вынуждены идти на компромисс. Так, например, применение наиболее толстых листов металла для корпуса автомобиля увеличит срок службы машины и повысит ее безопасность, но приведет к ее удорожанию и уменьшению пробега на 10 литров горючего.
7. Изучение особенностей процесса производства и возможности адаптации нового продукта к существующим условиям компании.
Данный этап является особенно важным для предприятия – разработчика. На этом этапе анализируется состояние технической базы предприятия, ее готовность к производству рассматриваемого изделия. Чем меньше предстоит изменений в совершенствовании производства, тем меньше будет затрат на освоение нового продукта, тем легче и менее болезненно воспримет его предприятие.
Специалисты – технологи изучают приемлемые способы производства нового товара и приступают к оформлению информации, необходимой для подачи заявки на патент. Исследуются проблемы качества и разрабатываются меры по его обеспечению в новом продукте. Специалисты сбыта продолжают поиски потенциальных потребителей, прибегая, если это возможно, к испытаниям в рабочей обстановке ограниченных партий нового товара, изготовленного в лабораторных условиях.
8. Проектирование нового продукта.
Работы на данном этапе с организационной точки зрения целесообразно разделить на две большие группы. К первой относятся работы, связанные с подготовкой заданий на проектирование (разработка предложений, обоснований, выполнение предпроектной и проектной подготовки), а ко второй – работы, связанные с подготовкой, обеспечением, изготовлением и испытанием функциональных образцов и прототипов изделий.

Список литературы

1.Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента. – М.: МГИУ, 2002. – 530 с.
2.Василенко В.А., Ткаченко Т.И. Производственный (операционный) менеджмент. – Крым: ЦУЛ, 2003. – 532 с.
3.Василенко В.О., Шматько В.Г. Инновационный менеджмент. – Крым: ЦУЛ, Феникс, 2003. – 440 с.
4.Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 504 с., с.388
5.Гелловей Лес. Операционный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
6.Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
7.Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент. – Пенза: ПГУ, 2003. – 189 с.
8.Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.
9.Ильенкова С.Д., Бандурин А.В., Горбовцев Г.Я. Производственный менеджмент. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.
10.Лещишин М. Научная организация подготовки производства. – Киев: Техника, 1989.
11.Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 1. – М.: МИЭМП. – Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010
12.Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 2. – М.: МИЭМП. – Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010
13.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994. – 596 с.
14.Мешкова Л. Л., Белоус И. И., Фролов Н. М. Организация и технология отрасли. – Тамбов: ТГТУ, 2002. – 168 с.
15.Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 446 с.
16.Сафронов Н.А. Экономика предприятия. М.: Юристъ, 1998. – 584 с.
17.Серебренников Г.Г. Организация производства. – Тамбов: ТГТУ, 2004. – 96 с.
18.Толпегина О.А. Экономический анализ. – М.: МИЭМП. – Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010
19.Фатхутдинов Р. А.. Производственный менеджмент — СПб.: Питер, 2003. — 491с.
20.Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2001. – 704 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01364
© Рефератбанк, 2002 - 2024