Особенности управления персоналом в банковской сфере (проблема текучести кадров)

«Особенности управления персоналом в банковской сфере»

Содержание

Введение
Глава 1. Основы системы управления персоналом в банковской сфере
1.1. Принципы управления персоналом банка
1.2. Организация работы службы управления персоналом в банке
1.3. Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации
Выводы
Глава 2. Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г Москвы
2.1. Характеристика деятельности и структура управления банка
2.2. Анализ проблем в системе управления персоналом банка
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка
Выводы
Заключение
Библиография
Приложения

Особенности управления персоналом в банковской сфере (проблема текучести кадров)

3. Планирование кадровой работы. Руководитель кадровой службы должен иметь четкий полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем приоритеты, систему контроля за исполнением. Каждое направление и строка плана имеют своих ответственных исполнителей, последние должны регулярно докладывать о ходе своих работ и полученных результатах. Содержательная часть плана кадровой работы должна состоять из двух основных разделов:
1) планирование собственной деятельности отдела кадров, а именно: набор кадровых специалистов, их обучение, тренинг, мотивация, анализ кадровой информации, ведение делопроизводства, поддержка компьютерных кадровых технологий и др.;
2) планирование кадровой работы в подразделениях банка (аттестация сотрудников, ротация и адаптация их, социальная поддержка, обучение и другие, сугубо профессиональные кадровые технологии).
Преобладающей частью плана является вторая, т.е. ориентированная на «внешнюю» сторону, на персонал подразделений банка, где важнейшей функцией службы управления персоналом является содействие руководителю подразделения в обеспечении успешной работы с персоналом.
Наиболее эффективными формами такого взаимодействия службы управления персоналом и структурных подразделений чаще всего бывают следующие:
1) выделение куратора службы (подразделения) от службы управления персоналом;
2) обучение руководителей технологии кадровой работы и отработка с ними ее алгоритма ведения;
3) участие профессиональных работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других.
4. Формирование трудовой дисциплины. Служба управления персоналом играет большую роль в формировании трудовой дисциплины в банке. Коммерческие отношения накладывают серьезный отпечаток на личностное поведение сотрудника. Однако отчасти сказывается наш «совковый» менталитет, работают старые стереотипы, и поэтому нынешнему поколению еще долго придется сталкиваться с проблемой четкой организации трудового распорядка – прихода и ухода с работы, порядка местных командировок и роли руководителя в этой работе.17
Без сомнения, создание таких документов, а также обстановки напряженного трудового ритма, уважительного отношения к времени клиента, коллегам по работе исключительно важные и полезные аспекты работы службы управления персоналом. Режим работы банка, где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений.
Основываясь на указанных выше четырех этапах организации работы службы управления персоналом, можно сформировать следующую технологию управления в данном подразделении банка:18
Оперативное управление:
1) еженедельные планерки руководителей служб;
2) отчеты сотрудников;
3) контроль за реализацией текущих и годовых планов;
4) информирование о кадровой ситуации и принятие решений.
Стратегическое управление:
1) перспективные планы (составление и реализация);
2) годовая кадровая статистика (составление и анализ).
Стимулирование труда сотрудников и руководителей:
1) аттестация;
2) премирование;
3) моральное поощрение;
4) решение социальных проблем сотрудников банка.
Тренинг персонала:
1) текущий (по определенным задачам);
2) долговременное обучение и стажировки.
Организационное укрепление:
1) подбор кадров руководителей и сотрудников банка;
2) перманентная корректировка структуры банка;
3) оценка загрузки служащих банка;
4) пересмотр должностных инструкций и положений;
5) карьерное продвижение работников банка.
Внутренний аудит. Полезным считается введение системы внутреннего аудита, когда за определенный срок работы подразделения определяются все «плюсы» и «минусы» его деятельности. Важно также разобраться со всеми документами, окружающими деятельность структурных подразделений банка, – есть ли сами положения и должностные инструкции, насколько они конкретны, реализуемы и контролируемы. В банках также необходимо иметь систему оперативного управления деятельностью службы управления персоналом – четкие еженедельные оперативные совещания с утвержденной системой отчетности, отчеты каждого руководителя, получение ими соответствующей информации, контроль за исполнением текущих и перспективных планов работы.
1.3. Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации
Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение стратегических целей банка и качество обслуживания клиентов. При подборе банковских кадров важно определить количество функций, связанных с каждым конкретным местом, и соотношение специалистов со средним специальным и высшим образованием.
Характерной проблемой многих российских банков является неоправданно высокое число клерков, секретарей, кассиров и серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования банка работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников. Проблема перенасыщения сотрудниками зависит от руководителя.19
Также с уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.20
В настоящее время существует несколько приемов определения потребности в работниках. В первую очередь, следует рассмотреть субъективный качественный метод, который эффективен, когда руководители хорошо знают свое дело, четко представляют, сколько людей им необходимо для эффективной работы, умеют создать условия высокой мотивированности работы для своих сотрудников. В этом случае следует довериться руководителю подразделения и просить его периодически определять свои потребности в персонале.
В банке существует очень большое число аналитической информации (количество клиентов, счетов, определенных операций, отчеты, сведения о загруженности отделений и др.), и поэтому возможно и количественное определение необходимого уровня комплектации штатов. Теория банковского дела и опыт работы коммерческих банков рекомендуют несколько приемов по количественной оценке потребности в кадрах. Следует обратить внимание на некоторые из них.21
Анализ нагрузки. Вся работа подразделения его руководителем разбивается на отдельные части в зависимости от видов операций в этом отделе или управлении. Затем оценивается время, требуемое на выполнение одной операции. С учетом прогноза количества таких операций на год и суммарного затрачиваемого времени, определяется число работников для выполнения этой операции в году.
Анализ соотношений. Всегда существуют определенные соотношения при работе банковских структур – соотношения между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего клиентуру, между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, занятых в отделе индивидуального кредитования и т.д. Руководитель каждого отдела определяет эти соотношения, просчитывает их за последние, например, три года и делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и методических изменений) относительно своей потребности в кадрах.
Моделирование. Этот метод удобен для расчетов числа специалистов на основе работающих аналогов. При открытии нового операционного зала или филиала банка следует на основе работающих подобных отделений или филиалов смоделировать работу новых структур (с учетом всех изменений и новых условий).
К сожалению, эти приемы часто оказываются неэффективными, и поэтому существует другой взгляд на эту проблему, который позволяет ее решать. В настоящее время определены четыре направления борьбы с перегруженностью штата:22
Первое направление – это грамотная работа непосредственного руководителя, знание реальных возможностей, поддержка и контроль рабочей деятельности каждого подчиненного. Многие банковские руководители, прежде всего, являются сильными экспертами по конкретным профессиональным вопросам. На трудные вопросы по управлению персоналом, по максимальному включению каждого сотрудника в работу им просто не хватает ни времени, ни опыта. Вместе с тем, от решения таких вопросов руководителю никуда не уйти и поэтому банковским руководителям нужно осваивать трудную работу с персоналом, знать его мотивации и отдачу на рабочих местах. Такая работа невозможна без тесной кооперации руководителя с кадровыми службами, менеджерами и администрацией операционных залов и отделений.
Второе направление состоит в четком написании должностных инструкций для каждой конкретной рабочей должности и умелом планировании навыков и знаний, необходимых для выполнения служебных обязанностей на данном рабочем месте. Анализ содержания работы по каждой специальности проводится, как правило, на основании фактографии занятости и действий сотрудника. Эта работа может проводиться нейтральными экспертами.
Третье направление – оценка загруженности, с точки зрения руководителя. Можно из беседы с руководителем подразделения получить необходимую информацию и на ее основе оценить загрузку. Одним из приемов может быть составление соответствующего вопросника к сотруднику, чтобы получить его ответы с описанием профессиональных действий.
Четвертое направление – инвентаризация трудовых навыков или специальностей сотрудников, состоящая в регистрации профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, владеющих ими. Такая система позволяет быстро и оперативно решать кадровые перестановки, закрывать вакансии в случаях открытия новых отделений, служб, диверсификаций технологий.
В рамках данного исследования рассмотрены три основные стратегии кадрового подбора банковского персонала:23
1. Стратегия подбора внутри банка. Вне сомнения, наиболее часто используемая стратегия подбора кадров и заполнения существующих вакансий в банке (имея в виду внутрибанковскую работу) – поиск и подготовка своего резерва кадров, в том числе ведущих специалистов и руководителей, из существующего состава персонала. Проблема решения такой формы отбора состоит в умении сотрудников службы управления персоналом совместно с линейным руководителем вовремя заметить талантливого, способного служащего банка, а также этично подвести его к занятию новой должности. В данном случае зачастую возникает противодействие непосредственного руководителя перспективного сотрудника, особенно, если речь идет о назначении его в новой должности в другом подразделении. Такой сложный вопрос лучше всего решать в ходе личной беседы.
Работа по заполнению вакансий банка за счет собственного резерва кадров имеет еще одно серьезное ограничение – при такой стратегии набора затрудняется приток в банк людей со свежими идеями, своим, отличным от нового банка, опытом работы. Разумное решение этой проблемы упирается в универсальное правило «золотой середины». Возможен определенный компромисс: основная форма деятельности – воспитание собственных кадров руководителей и ведущих специалистов, которая сопровождается приглашением «готовых» сотрудников со стороны, в первую очередь, по новым специальностям и на высокие менеджерские должности.
2. Стратегия приема на работу при участии посредника. Посредником при таком подборе кадров могут выступать:
1) бюро по трудоустройству;
2) организации по найму рабочей силы (рекрутинговые агентства);
3) консультанты по кадровым вопросам, работающие в рамках соответствующих договоров по предоставлению консультационных услуг (как правило, подбор руководящих кадров или по особому заказу на разных специалистов).
3. Стратегия приема путем непосредственного контакта. В банковской практике принято тратить средства на поиск методов привлечения способных людей. В виде эксперимента одним из банков был проведен годичный цикл по отбору и вводу в атмосферу банка наиболее способных студентов третьих-четвертых курсов московских вузов. В данном случае посредником является учебное заведение, занимающееся подготовкой молодых кадров. Суть эксперимента заключалась в информационном вводе студентов в жизнь банка, беседы с ними, приобретении студентами практических навыков работы на уровне специалиста банка и после этого – заключение с ними контракта (договора) на работу в банке в будущем (т.е. после окончания обучения в вузе). Практика показала невысокую эффективность такого опыта – только около 10 % первого выпуска пришли на работу в банк. Видимо, сказался экспериментальный характер такой работы, показывающий изъяны в ее организации.
Иногда оказывается эффективной, применяемая в российских условиях партикулярная система подбора кадров – когда рекомендации авторитетных сотрудников определяют решения по кадровым вопросам.
Стремясь к эффективности процесса оценки кандидатов на вакантные должности, необходимо применять специальные методы отбора персонала, направленных на всестороннюю оценку будущих работников банка. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:24
1. Тесты на профпригодность. Их целью является оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Согласно исследованиям рекрутингового агентства «Контакт», включавшим в себя опрос 30 российских банков, 55% из них используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. В настоящее время достаточно широко используется компьютерная программа «Ягуар». В ходе тестирования испытуемый переносится в условия утрированно рутиной банковской деятельности. В Приложении представлен фрагмент теста данной программы.
3. Биографические тесты и изучение биографии. С этой целью оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Документ этот необходим, поскольку сотрудники банка имеют доступ к секретной информации. Опыт подобного контроля имеется в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т.п.
4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% банков пользуются различными видами личных и психологических тестов.
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Наибольшей популярностью пользуется структурированное (оно же жесткое и глубинное) интервью, при котором проводится как диагностика уровня квалификации, личностных качеств, эффективности и потенциала в работе, заинтересованности и мотивации соискателя.
6. Групповые методы отбора. В последнее время все больше российских банков стали применять групповые методы отбора кандидатов. Одним из наиболее интересных и эффективных таких методов является метод Assessment Centre, в программу которого обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка. Чаще всего оцениваются следующие качества претендентов на должность: коммуникативные качества; интеллект; лидерские качества; способности работы в команде; навыки планирования и организации; конфликтность, стрессоустойчивость и другие качества.
7. Рекомендации. Важной задачей, которая решается службой управления персоналом в процессе отбора новых работников банка – это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Обеспечение высокого уровня безопасности организации требует возведения барьеров на пути недобросовестных или имеющих преступные замыслы соискателей. В частности, агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследования 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные с секретными документами. В результате проведенного обследования выяснилось, что 7,7% кандидатов на вакантные должности банковских специалистов привели в анкетах фальсифицированных данные. За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, предоставление фальшивых документов об образовании, неудовлетворительное прохождение военной службы.25
8. Нетрадиционные методы. В процессе проверки кандидатов на вакансии в банке очень эффективен «детектор лжи» – полиграф. В частном секторе развитых западных стран и в некоторых банках России успешно прибегают к помощи этого метода. Многие банки США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности. Те банки, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении числа краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и ювелирные магазины. Этот показатель равен 95 %.26
Необходимость использования комплекса различных методов в процессе отбора связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме кандидата на работу в банк. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, а также данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные банковские работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят руководство банка.
Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников является одним из важных аспектов работы по управлению банковским персоналом. Поэтому руководством банка и службой управления персоналом при разработке кадровой политики в обязательном порядке должна быть разработана программа включения новичка в специфику банковской сферы.
Например, программа адаптации может иметь следующую последовательность мероприятий:27
1. Реальная оценка банка, рабочего места и перспектив.
2. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка служебных телефонов, должностных инструкций, кодекса (или статуса сотрудников) банка.
3. Ритуал посвящения новичков в члены коллектива структурного подразделения банка.
4. Ознакомительные семинары в учебном центре.
5. Наставничество.
Особое внимание необходимо уделять системе наставничества. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в банках, сразу по приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. Анализ показывал, что «невписывание» в новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям) при увольнениях молодых банковских служащих. Поэтому в банках просто необходимо сформировать звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества. Целесообразно ввести в практику банка правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы). Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:28
1) базовая программа;