Психологическое обеспечение тренинга командообразования

Содержание
Введение
Глава 1. Проблема личности в современной психологии
1.1.Личность как категория психологии
1.2.Подходы к понимаю личности
Глава 2. Эмпирический анализ тренинга командообразования как метода развития качеств личности
2.1.Содержание тренинга
2.2. Связь содержания тренинга с личностью
2.3. Рекомендации по проведению тренинга
Заключение
Список литературы

Психологическое обеспечение тренинга командообразования

2) Ролевая игра «Выгодное предложение» - участникам дается задание реализовать проект заключения выгодной сделки с западной строительной компанией на поставку материалов. Участники должны самостоятельно распределить роли в игре. Весь процесс снимается на видеокамеру. По окончании игры проводится анализ видеозаписи.
5.Корпоративная культура
Разработка миссии и постановка целей компании. Это задание выполняется совместно с ведущим. Сначала каждый участник на листе бумаги пишет те цели, которых он хочет достичь, работая в данной компании. Затем – разрабатываются общие цели. Результат – плакат с прописанными миссией и целями ООО «Стройбизнесмаркет».
Соответствие целей участников команды целям компании – сравнивание того, что написано на листах участников и на общем плакате. Обсуждение.
Упражнение: работа строится таким образом, чтобы группе пришлось с самого начала работать совместно в ходе выполнения общего задания. Это может быть игры типа “Потерпевшие кораблекрушение”, или творческие задания, связанные с их видом деятельности – важным фактором успешности будет мотивация участников на выполнение задания. Лучше, если группа представит результаты таким образом, чтобы каждый ее член участвовал в презентации.
Основная тема комментариев ведущего: “когда мы едины, мы непобедимы”.
Результаты внедрения программы тренинга «Командообразование»
Результаты посттренинговой диагностики (метод «Социометрия») представлены в таблице 2.
Таблица 2. Распределение социометрических статусов
в коллективе ООО «Стройбизнесмаркет»
(после проведения тренинговой программы)
Социометрический статус
Количество человек
Звезды
2
Предпочитаемые
8
Пренебрегаемые
1
Отверженные
В процессе проведения ролевой игры между участниками возник конфликт, который они не смогли решить до конца упражнения, обвинив в этом одного члена своего коллектива. Конфликт удалось решить только после вмешательства ведущего при обсуждении итогов упражнения. Однако, как видно из результатов социометрии, негативные тенденции в коллективе все же остались (присутствует 1 «пренебрегаемый»).
Таким образом, программа тренинга была успешно реализована, что показывают результаты социометрического исследования: число «отверженных» сократилось до «0», число «пренебрегаемых» также сократилось (до одного человека), на 8 «предпочитаемых» членов команды выявилось 2 неформальных лидера.
Подведение итогов формирующего эксперимента и оценка его эффективности
Итоги интроспективного контроля после проведения тренинга «Командообразование»
После того, как тренинг был проведен, всех его участников просили написать интроспективный отчет о том, какого они мнения о тренинге, что, по их мнению, изменилось в их коллективе после того, как они прошли эту программу.
Нами были выделены наиболее часто встречающиеся комментарии (см. таблицу 3).
Таблица 3. Сводная таблица наиболее часто встречаемых высказываний участников тренинга «Командообразование»
(после проведения тренинга)
Высказывание
Количество ответов в интроспективных отчетах
Осознание общей цели организации, ее миссии
11
Повышение эффективности разрешения конфликтов
9
Поднятие командного духа
10
Увеличение количества творческих идей и решений
7
Улучшение горизонтальных коммуникативных связей
8
Улучшение вертикальных коммуникативных связей
7
Более четкое осознание собственной цели в организации
11
Повышение трудовой мотивации
10
Прояснение многих «темных» сторон во взаимодействии с коллегами
6
В таблице были приведены положительные отзывы о результативности проведенного тренинга. Из отрицательных оценок наиболее часто встречалась следующая: участники высказывали свое опасение относительно того, что не смогли сами решить возникший в процессе ролевой игры конфликт. 4 человека указали на такие опасения в своих интроспективных отчетах.
Результаты экспертного контроля внедрения программы тренинга «Командообразование»
Для экспертного оценивания результатов тренинга на протяжении многих лет в международной практике используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга.
Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.
Экспертную оценку эффективности разработанной нами программы дал генеральный директор ООО «Стройбизнесмаркет»:
Реакция: «На следующий день после тренинга участники все без исключения пришли на работу в бодром настроении. В процессе работы они много обсуждали то, тренинге происходило, и проявляли инициативу в предложении новых идей по организационному развитию, по организации рабочего дня и т.д.»
Усвоение: «Как раз после тренинга нашей команде предстояло решение очень важной задачи, а именно реализация одного из дорогостоящих проектов. Я и не удивился тому, насколько слаженно мои сотрудники принялись за работу, сами разделили обязанности, согласовали свои действия со мной. Очевидно, грамотное распределение ролей и привело в успешной реализации данного проекта уже через неделю после начала работы над этим вопросом».
Поведение: «Сотрудники стали намного теплее относится друг к другу, они не боятся спрашивать мнения не только коллег, но и мое мнение! До тренинга я наблюдал некоторую опаску в те моменты, когда необходимо было узнать мои соображения по тому или иному вопросу. Однако хочу также отметить, что в коллективе появилась некоторая напряженность в отношении к одному из сотрудников, по моим наблюдениям. Она не является константной, однако в некоторые моменты, особенно связанные с возникновением конфликтных ситуаций. Думаю, необходимое решение этой проблемы и выяснение причин ее возникновения».
Результат: «О результатах я уже кратко сказал: это повышение самостоятельности сотрудников, слаженность в их работе и явное видимое повышение мотивации труда, что выражается в проявлении инициативы. За неделю мы не доводили до конца еще ни один проект, обычно на это требовалось около двух недель, за исключением «горящих» проектов».
Таким образом, генеральный директор ООО «Стройбизнесмаркет» в целом положительно оценивает результаты проведенного тренинга, однако указывая на некоторые недопонимания во взаимоотношениях членов команды с одним из сотрудников.
Результаты тестового контроля после внедрения программы тренинга «Командообразование»
По истечении двух недель после проведения тренинга его участникам было предложено тестовое задание в виде ролевой мини-игры, которая была записана на видеокамеру с последующим анализом. В результате было выявлено следующее:
1. Взаимодействие между членами команды стало более эффективным, что проявилось в четком распределении обязанностей и ролей.
2. Был виден яркий интерес участников к выполнению предложенного задания. Особенно это важно, если учесть, что поставленная задача отражала непосредственную деятельность, совершаемую работниками в компании.
3. По сравнению с выполнением данного задания в период проведения тренинга видна явная тенденция к увеличению числа генерируемых креативных идей.
4. В процессе ролевой игры ведущим была искусственно создана ситуация конфликта, которая выявила некоторое негативное отношение некоторых членов команды к одному из коллег. Однако участники все же нашли способ урегулировать этот конфликт. В результате было принято решение о проведении дальнейшей работы по данному вопросу (индивидуальное консультирование с «пренебрегаемым» участником).
В конце выполнения задания участники проявили интерес к участию в веревочных курсах, что может служить почвой для дальнейших исследований в рамках разрабатываемой нами темы.
Таким образом, результатом внедрения программы командообразования на предприятии является:
1. Усиление креативности в области командных взаимодействий.
2. Формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников.
3. Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.
4. Улучшение психологического климата.
5. Повышение работоспособности и дисциплины.
6. Усиление лояльности сотрудников.
7. Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.
8. Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.
9. Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.
10. Появление новых форм мотивации персонала.
11. Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.
12. Прорыв в развитии новых направлений деятельности предприятия.
2.2. Связь содержания тренинга с личностью
Основу жизни в организации составляют межличностные взаимодействия, в процессе которых работники оценивают друг друга. Всякая выраженная оценка интерпретируется и влечет за собой ту или иную реакцию. В этом взаимодействии у всех его участников формируются ожидания, связанные с собственным поведением и с поведением других. Поэтому для успешной трудовой деятельности недостаточно профессиональных знаний и умений. Требуется нечто большее: умение слушать собеседника и точно выражать собственные мысли, чувствовать эмоциональное состояние партнера по общению, вникать в мотивы его поведения, устанавливать доброжелательные отношения в межличностных контактах.17
Для того, чтобы в организации складывалась положительная атмосфера, необходимо учиться правильно общаться и взаимодействовать сотрудникам друг с другом, что возможно при использовании различных психологических тренингов, которые в настоящее время крайне необходимы в любой трудовой организации. Психологические тренинги позволяют создать обстановку доверия, заботливого и внимательного отношения сотрудников друг к другу. Это в свою очередь дает им возможность отрефлексировать, осмыслить себя в ситуации общения, что является необходимым условием для любого рода работы.
Формирование команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении необходимо не только наличие правильно подобранных квалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Дж. Хэкман предлагает следующую модель, которая представляет собой полезное руководство относительно того, как правильно организовать работу команд.
Процесс организации сплоченной трудовой команды из сотрудников должен проходить четыре стадии:
Таблица 4. Стадии создания команд
Стадия 1
Подготовка
Стадия 2
Создание рабочих условий
Стадия 3
Формирование и построение команды
Стадия 4
Содействие в работе
Решить, какую работу необходимо выполнить.
Решить, необходима ли команда для выполнения задания.
Решить, какую структуру управления должна иметь команда.
Определить цели команды.
Обеспечить всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы.
Гарантированность, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы
Установить границы: кто является и кто не является членом команды.
Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий.
Определить рамки поведения, требующегося от всех членов команды
Вмешиваться для устранения проблем.
Пополнять команды материальными ресурсами.
Замещать тех, кто покинул команду.
Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Тренеры, которые занимаются организацией команды предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.18
Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью следующей таблицы.
Таблица 5. Движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности
Неэффективность
Эффективность
неопределенность, несогласие
Цели
ясность, разделяемость всеми
безразличие, безучастность
Участие
активное участие в решении задач
недоверие, закрытость, боязнь критики
Доверие
доверие, свободное выражение эмоций
игнорирование или утаивание
Конфликты
признание и открытое обсуждение
преследование личных целей, несогласных игнорируют
Принятие решений
понимание точек зрения других, совместное принятие решений
зависимость группы от одного человека
Лидерство
разделяющее, совместное
строгое распределение ролей
Ролевая структура
гибкая, ротация ролей
ригидность, стереотипность
Творчество
пластичность, спонтанность, воображение, инновации
через лидера, игнорирование друг друга
Коммуникация
открытая, на понимание, поощряется
Идейное сплочение сотрудников должно быть результатом совместной деятельности, какова бы ни была специфика тренинга. Корпоративная культура и ее роль в производстве стала интересовать западных исследователей ещё в начале ХХ века. Выяснилось, что наличие общих принципов, стремлений и ценностей способствует повышению производительности труда и создает благоприятную атмосферу в компании.19
Коллектив состоит из отдельных личностей, и объединить их в одну команду — поможет тренинг. Корпоративная культура обеспечивает общий настрой и внутреннюю мотивацию персонала, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество работы и действует сильнее поощрения извне.
2.3. Рекомендации по проведению тренинга
Тренинг командообразования направлен на выработку навыков и получение знаний персоналом для эффективной работы в данной компании. Данный вид тренинга проводится с учётом особенностей деятельности компании, сотрудники учатся применять полученные навыки на практике по принципу здесь и сейчас.
Корпоративный тренинг проводится в три этапа. Руководство компании формулирует цель обучения, обсуждается состав участников. Численность группы колеблется от 10 до 80 человек. После оценки ситуации в компании и тестирования знаний персонала разрабатывается программа обучения. Руководитель предприятия выбирает направленность корпоративного тренинга.
Тренинг управления подготавливает руководителей, учит управлять финансами компании и грамотно организовывать рабочее время. Тренинг лидерства выявляет лидерский потенциал и способствует совершенствованию навыков руководителя. Тренинг общения подготавливает персонал к переговорам и умению находить общий язык с любым собеседником. Бизнес-тренинг подготовит коллектив к работе по дальнейшему продвижению компании на рынке, а тренинг продаж воспитает настоящих знатоков своего дела, познакомит со многими нюансами и особенностями человеческой психологии, научит правильному подходу к разным категориям клиентов.
Мы предлагаем следующие рекомендации по проведению тренинга:
Таблица 3.
Цели и результаты
Пути реализации
Формы работы
Диагностика уровня эффективности и стадии развития команды.
Выявление проблемных узлов, приводящих к снижению эффективности работы.
Предтренинговая диагностика по критериям эффективности команды.
Информирование о принципах и стадиях развития команды.
Определение стадии развития собственной команды.
Определение критериев эффективности.
Самооценка команды по критериям эффективности.
Анкетирование, интервью до тренинга
Мини-лекции, анкетирование, групповые дискуссии, групповые задания, социометрия, упражнения на групповую сплочённость во время тренинга.
Формирование командного духа.
Повышение лояльности сотрудников.
Определение миссии и ценностей компании как фундамента эффективной команды.
Определение групповых ценностей и соотнесение с ценностями личностными.
Мозговой штурм, групповые дискуссии, презентации, упражнения на групповую сплоченность.
Улучшение психологического климата.
Снижение конфликтности.
Овладение эффективными коммуникативными навыками:
Овладение навыками эффективной обратной связи.
Овладение навыками эффективных переговоров.
Овладение навыками разрешения конфликтов.
Разрешение существующих конфликтов.
Мини-лекции, ролевые игры, групповые дискуссии, упражнения на групповую сплоченность, упражнения на отработку навыков.
Повышение эффективности взаимодействия сотрудников при решении стоящих перед фирмой задач.
Создание плана развития команды с целью повышения эффективности и разрешения проблемных узлов
Определение цели команды и критериев ее достижения (год, 3 месяца).
Соотнесение целей команды с целями сотрудников.
Мозговой штурм, групповые дискуссии, метафорическая деловая игра, упражнения на групповую сплоченность и доверие, упражнения на отработку
Как показывают результаты психологического анализа организационного образа различных фирм для оптимального функционирования коллектива, обеспечения высокой трудовой мотивации необходимо формирование командного духа в компании.
Американские исследователи Г. Лазарус и Дж. Шанахин отмечают: «Люди, идущие в одном направлении, могут достичь цели быстрее и легче, потому что им помогает командный дух».20
В психологическом смысле команду можно описать так:
люди, работающие в команде, стремятся к общей цели,
руководители могут по очереди выполнять трудную работу, разделяя обязанности лидера с другими,
лидеры команды прислушиваются к мнению подчинённых,
люди учатся помогать и реально помогают тем членам команды, которые испытывают проблемы,
члены команды гордятся своей принадлежностью к ней.
Практика показывает, что командная работа даёт фирме целый ряд преимуществ:
уменьшается текучесть кадров,
увеличивается производительность труда,
улучшается качество продукции,
снижаются не производительные расходы
повышается удовлетворённость сотрудников работой,