Усовершенствование мотивации на предприятии ООО "Бюро-Техник ЛТД"

Содержание

2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Бюро техник ЛТД»
2.2 Анализ системы мотивации на предприятии ООО «Бюро-Техник ЛТД»
3 Предложения по усовершенствованию системы стимулирования персонала на ООО «Бюро-Техник ЛТД»
Заключение
Список используемой литературы

Усовершенствование мотивации на предприятии ООО "Бюро-Техник ЛТД"

Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Настроения сотрудников, их мнения по различным сторонам деятельности выясняются в ходе опросов. На предприятии применяются два вида опросов: в ходе собраний и встреч с руководством, при аттестации персонала, а также в рамках самооценки деятельности организации на основе специально разработанных анкет (выборочные статистические исследования).
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство компании уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями компании производится при:
– наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых вакансий;
– планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
– аттестации работников
Руководитель всесторонне оценивает персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип проведения ежегодных тренингов для персонала в рамках повышения квалификации сотрудников. В бюджете фирмы затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по качеству
Компанией ООО «Бюро-Техник ЛТД» всегда уделялось большое внимание вопросам материального стимулирования работников к повышению качества своего труда. Индивидуальные поощрительные выплаты определяются руководителем в зависимости от трудового вклада, достижение плановых значений показателей работы, досрочное выполнение плановых заданий. За успешное выполнение плановых показателей сотрудники фирмы ежемесячно поощряются денежными вознаграждениями.
Обеспечение социальной защиты работников
Компания содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда (условия, права, обязанности и ответственность персонала) и доводит до них все требования КЗОТ и нормативных документов во время всех видов инструктажей (вводный, первичный, повторный), обучения и проверке знаний по охране труда.
Компания содействует осведомленности работников в вопросах здравоохранения через ежегодные медицинские осмотры и добровольную бесплатную вакцинацию против гриппа.
В стимулировании персонала ООО «Бюро-Техник ЛТД» разделяют два метода:
Нематериальное стимулирование;
Материальное стимулирование;
К нематериальному стимулированию относится обучение персонала (тренинги по продажам, а также система социально-психологических факторов). А к материальному стимулированию относится применение различных конкурсов среди работников 3 филиалов.
Обучение персонала как нематериальное стимулирование
Наиболее распространенным мероприятием по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала является обучение и повышение квалификации работников.
Целью данных мероприятий является повышение эффективности работы персонала, и как следствие увеличение прибыли.
Задачи: раскрыть перед работником перспективы карьерного роста; улучшить качество обслуживания покупателей и повысить результативность работы.
Проект обучения включает в себя:
- Тренинг по обслуживанию клиентов и увеличению продаж для продавцов и управляющих.
Например, рассмотрим тренинг который будет проходить в учебном центре «Мастер-класс» г.Хабаровска. На тренинге будут рассмотрены такие темы, как :
Изучение особенностей, стратегии, этапов продажи, их характеристика и значимость.
Конфликтные ситуации. Конфликты с посетителями и конфликты внутри коллектива. Методы разрешения различных конфликтов.
Психологический образ покупателя. Умение найти подход к каждому покупателю, не просто продать продукцию, а продать ее так, чтобы покупатель вернулся именно в магазин ООО «Бюро-Техник ЛТД». (Изучение стратегии перевода клиентов из потенциальных в постоянные.)
Манеры поведения сотрудников филиалов. Что должны и что не должны делать сотрудники во время рабочего дня.
По окончанию обучения работники получат свидетельства о прослушивании курсов. Продолжительность тренинга составит 14 часов, который будет разделен на два занятия по 7 часов. Стоимость одного занятия составляет 12 тыс. руб. (с учетом учебных материалов). Общая стоимость обучения составит 24 тыс. руб.
Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «Бюро-Техник ЛТД» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
Развитие системы управления конфликтами,
Формирование и развитие организационной культуры.
Конкурсы среди работников филиалов как материальное стимулирование
Сейчас широко применяется такой метод повышения продаж, как конкурсы среди сотрудников филиалов. Это метод хорош тем, что приносит ощутимую пользу как одному сотруднику, так и всей организации. Условия конкурсов могут быть различными, но все они направлены на увеличение прибыли. Например, могут быть такие конкурсы:
1. Самый длинный чек, т. е. наибольшее количество проданных товаров одному покупателю. Результат оценивается среди 2 филиалов.
2. Конкурс 2 по 2. Менеджер по продажам должен продать две продукции одному покупателю, и таких покупателей за месяц должно быть два. Этот конкурс, как и первый, направлен на то, чтобы менеджеры подбирали, возможно, дополнительный товар к приобретаемому.
3. Конкурс по продаже определенной модели, которая по истечении некоторого времени не оправдала ожиданий по количеству проданных единиц. Суть конкурса состоит в том, чтобы продать как можно больше такой продукции.
В конкурсе могут принимать участие все менеджеры и управляющие. Победителей можно будет разделить на три категории: 1,2 и 3 место. Наградой за победу в конкурсах могут быть:
Один выходной день в любое удобное время;
Возможно, покупка одной вещи со скидкой.
Это могут быть призы за первое, второе и третье место. Таким образом, расходы на конкурсы составят, восемьсот рублей стоимость одного выходного у сотрудника филиала и в среднем 800 рублей – это скидка на один товар. Итого в месяц расходы на конкурсы составят 1,6 тыс. руб. и 19,2 тыс. руб. в год.
Компании очень выгодно устраивать такие конкурсы, ведь каждый сотрудник будет стараться увеличить свои продажи, тем самым, увеличивая товарооборот всего филиала, а вот долгожданный подарок смогут получить только по 2 человека в месяц.
Что касается повышения заработной платы, то это не всегда действенный метод повышения мотивации сотрудника. Конечно, на фоне всех подобных фирм повышенная заработная плата привлекает новых работников. Но что касается постоянных сотрудников, то исследованиями психологов было доказано, что увеличение зарплаты оказывает влияние на работников лишь первые три месяца, а потом это просто забывается. Поэтому в данной работе не будет рассматриваться такой метод материального стимулирования как увеличение заработной платы.
Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд. Цели системы компенсации:
Привлечение персонала соответствующей профессиональной компетенции в компанию;
Обеспечение стабильности и сохранения персонала в компании;
Стимулирование эффективного производственного поведения;
Обеспечение экономической целесообразности затрат на рабочую силу;
Обеспечение соответствия требованиям законодательства.
Главная задача системы компенсации заключается в создании механизма согласования интересов бизнеса с интересами персонала компании.
Структура компенсационного пакета:
Базовый (должностной) оклад;
Доплаты и надбавки;
Премии;
Бонусы (участие в прибыли компании);
Льготы.
Моделирование компенсационного пакета предполагает:
Учет традиций формирования организационной культуры компании;
Взаимодействие стратегических задач компании и компенсационной политики;
Описание должностей (должностных инструкций) в компании;
Оценку планируемых работ;
Изучение и контроль рынка труда и заработных плат;
Выбор компенсационной политики;
Формирование фондов оплаты труда и поощрительного фонда.
Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта) представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта) [41,с.315]
Компенсационный пакет
Рождение
Рост
Зрелость
Угасание
Базовая
оплата
Конкурентоспособная,
консервативная
Умеренная
Выше рыночной
Тенденция к уменьшению
Премии (стимулирующие выплаты)
Возможность
приобретения акций, стать участником (учредителем) бизнеса
Стимулирование существенных целей и результатов, прибыли и объемов производства (продаж)
Поддерживающие расширяющиеся бонусы,
система премирования не только по целям и результатам, акции компании
Сокращение бонусов. Система
стимулирующих премий по минимизации издержек и рисков
Льготы
Ключевые, очень ограничены
Расширение льгот, особое выделение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур бизнеса
Развитая система льгот, особое увеличение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур
Ограничение льгот, в том числе и для ключевых фигур, «топ»-менеджеров
Порядок моделирования Компенсационного пакета:
1. Определение (корректировка) миссии и основных стратегий компании.
2. Формирование и уточнение маркетинговой стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха.
3. Формирование и уточнение организационной стратегии.
4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика.
5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании.
6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций.
7. Четкое и ясное документирование разработанной политики.
8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом.
Компенсационный пакет:
Должностные оклады сотрудника могут формируются по следующим системам:
Повременная система – система оплаты, при которой сотрудник периодически получает денежное вознаграждение из расчета стоимости одной единицы рабочего времени.
Сдельная система – система оплаты, при которой работник получает денежное вознаграждение за выполнение определенного объема работы.
Оплата за профессиональную компетенцию – система оплаты за специалиста, уровень и квалификация которого чрезвычайно значимы для компании[41,с.83].
Премии
Главная задача системы премирования состоит в стимулировании сотрудника на достижение важнейших задач рабочего места, филиала.
Основной смысл обеспечения высокой эффективности системы премирования заключается в обеспечении концентрации усилий работника на исполнение тех 20% должностных задач и функций, которые как минимум на 80% обеспечат успешность достижения целей должности компании.
Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании:
1. Маркетинговая стратегия компании:
- конкурентные преимущества;
- ключевые факторы успеха;
-рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение новой продукции, позиционирование торговой марки и т.п.)
2. Организационная структура компании и степень ее стабильности.
3. Оперативные ключевые задачи компании.
4. Источники премирования.
5. Стабильность и одновременная гибкость.
6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждой должности в компании в целом)
7. Перечень возможных бизнес-индикаторов:
-валовой доход от продаж (менеджера отдела продаж компании);
-объем валовой выручки;
-торговая наценка личных продаж;
-торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги;
-объем валовой выручки на одного работающего в компании;
-объем валового дохода на одного работающего;
-затраты на одного работающего;
-своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа); и др..
8. Высокий уровень технологичности информационного обеспечения учета задач и бизнес-индикаторов для каждого сотрудника, филиала.
9. Разработанность четкой шкалы премирования.
10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала.
11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий.
12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур.
13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования.
14. Исполнение принципа новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника.
Схемы премирования подразделяются на [41,с.86]:
Индивидуальные схемы премирования
• Прямая сдельная система – система, при которой размер вознаграждения определяется умножением количества выполненных единиц работ (заключенных сделок и т.п.) на ставку за единицу работ.
• Дифференцированная сдельная система – система, при которой вознаграждение определяется умножением количества выполненных единиц работ на ставку за выполнение единицы работ.
• Комиссионные – выплата, рассчитываемая как процент от продаж, валового дохода.
• Разовые поощрительные схемы – схемы награждения сотрудников за профессиональные результаты по установленным бизнес-индикаторам.
Групповые схемы премирования
• Прямые сдельные системы.
• Дифференцированные сдельные системы.
• Комиссионные.
Организационные схемы премирования
• Схема участия в чистой прибыли – премирование персонала за достигнутые результаты путем выделения части чистой прибыли.
• Схема участия в сверхплановой прибыли – премирование работников частью дополнительной прибыли, превышающей запланированную благодаря более эффективной работе персонала.
• Схема участия в доверительном владении акциями – премирование сотрудников путем их участия в акционерной прибыли на определенный период (часто в период исполнения определенных должностей)
Льготы
Корпоративные льготы – льготы компании обязательные для всего персонала компании.
Персональные льготы – особые льготы для отдельных категорий работников.
Обязательные льготы – льготы, предусмотренные законодательством.
Обзор развития системы льгот по компаниям города.
В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:
1. Посещение тренингов по обслуживанию клиентов и увеличению продаж;
2. Проведение различных конкурсов;
3. Периодическое проведение совещаний с управляющими филиалов и их сотрудниками.
Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Бюро-Техник ЛТД» необходимо поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами и формирования и развития организационной культуры.
Сумму общих затрат на разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала более подробно отразим в таблице 2.
Таблица 2 – Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Бюро-Техник ЛТД»
Наименование мероприятия
Затраты (тыс. р.)
1. Обучение персонала:
 
а) Тренинги по обслуживанию клиентов и увеличению продаж
24
Всего за обучение
24
2. Награда за конкурсы:
 
а) Выходной день
0,8
б) Товар со скидкой
0,8
Итого в месяц за конкурсы
1,6
Итого за год за конкурсы
19,2
Всего
43,2
Таким образом, на осуществление проекта по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Бюро-Техник ЛТД» необходимо затратить 43,2 тыс. руб. в год. Внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективности всей организации.
3 Предложения по усовершенствованию системы стимулирования персонала на ООО «Бюро-Техник ЛТД»
В ООО «Бюро-Техник ЛТД» предполагаются следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:
1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных филиалах, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям увеличения премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).
2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.
3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.
4. Использовать в компании более тщательно следующие виды мотивации персонала:
-Материальную мотивацию.
-Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника.
- Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.
-Моральную мотивацию.
- Награждать сотрудников компании за высокие показатели в деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.
-Карьерную мотивацию.
- По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности или окладе.
-Социальную мотивацию.
Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. Для повышения заинтересованности персонала ввести премирование по соответствующим критериям.
5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:
-Корпоративные вечеринки за счет предприятия.
-Дополнительное медицинское страхование.
-Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении компанией. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.