Конфликты в управление персоналом

Введение
1 Сущность и типология организационных конфликтов
2 Характеристика организации. Конфликты в организации и рекомендации по их профилактике и разрешению
2.1 Характеристика организации и анализ конфликтов в ней
2.2 Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов в управлении персоналом
Заключение
Список литературы

Конфликты в управление персоналом

Компания имеет большой опыт реализации проектов не только в Москве, но и в региональных городах России, таких как Йошкар-Ола, Сочи, Ростов-на-Дону, Липецк, Воронеж, Череповец, Уфа, Тула, в городах Алтайского края и других.
Под торговой маркой «Центр Консалтинга» объединили свои усилия лицензированная аудиторская фирма‚ юридическая компания и бухгалтерская фирма.
В компании используются наиболее современные подходы в области менеджмента‚ организации проектной работы‚ автоматизации бизнес-процессов‚ управления персоналом‚ управленческого учета и планирования. Так как компания имеет ряд зарубежных партнеров и клиентов‚ значительная часть персонала компании профессионально владеют каким-либо иностранным языком - английским‚ французским‚ немецким. Программы развития персонала включают в себярегулярное совершенствование профессиональных и личностных навыков сотрудников.
ООО «Центр Консалтинга» сегодня - это команда специалистов, объединенная в два блока: экономический и правовой. Каждый блок подразделяется на департаменты. Общая численность коллектива фирмы составляет сегодня около 100 специалистов.
Экономический блок объединяет два департамента:
- департамент бухгалтерского обслуживания;
- департамент аудита.
Основные направления деятельности этого блока: постановка и ведение бухгалтерского и налогового учета, аудит, финансовый анализ и налоговое планирование деятельности компаний, представление интересов клиента в государственных органах, профессиональное тестирование персонала.
Экономический блок компании — это лицензированные аудиторские услуги.
Правовой блок представлен тремя подразделениями:
- юридическим департаментом;
- департаментом международного права;
- департаментом регистрации юридических лиц.
Команда этого блока ориентирована на полное правовое сопровождение бизнеса клиента, защиту его интересов в судах и юридический аудит деятельности компаний.
Направления экономического блока
1. Аудит
Компания осуществляет проведение аудиторских проверок на основании постоянно продлеваемой лицензии, выдаваемой Министерством Финансов РФ.
2. Финансово-юридическое сопровождение инвестиционных проектов в России - выход на российский рынок, развитие бизнеса в России.
В данный вид услуг входит полный спектр юридических услуг на всех стадиях осуществления инвестиционных проектов, а также всесторонняя юридическая поддержка по различным вопросам текущей деятельности компании при осуществлении внешнеэкономических операций. Оказываются консультации инвесторам и предпринимателям, начинающим свой бизнес в России по вопросам организации деятельности в стране и обеспечение правового сопровождения их деятельности на постоянной основе.  Задача состоит в предоставлении клиентам необходимой информационной и правовой поддержки для построения успешного бизнеса в России.
Обобщение и анализ информации о бизнесе клиента, целях и задачах.
Выявление моментов, которые могут стать основанием для возникновения налоговых рисков.
Разработка юридической и финансовой схемы деятельности компании (группы компаний).
В результате указанных рекомендаций может быть разработано более одного варианта схем деятельности или сделаны предложения по оптимизации налогообложения и снижению налоговых рисков.
Расчет налоговой нагрузки по предложенным вариантам схемы деятельности компании (группы компаний) с возможностью изменения входящей информации и подстановкой новых параметров.
Реализация схемы деятельности компании (группы компаний).
Сопровождение внешнеэкономической деятельности компании (группы компаний) клиента.
3. Бухгалтерское обслуживание
Компания оказывает широкий спектр услуг в сфере постановки, ведения и восстановления бухгалтерского и налогового учета, кадрового делопроизводства, а также подготовки и сдачи отчетности в налоговую инспекцию, внебюджетные фонды и органы статистики.
4. Управленческий консалтинг.
В настоящее время услуги в области управленческого консалтинга являются одними из самых востребованных на рынке.
В рамках управленческого консалтинга консультанты компании оказывают клиентам следующие услуги:
- постановка управленческого учета; разработка системы бюджетирования; системы контрольных показателей для оценки эффективности компании; разработка положения о калькулировании себестоимости продукции, работ, услуг регламентирует порядок планирования себестоимости; организация системы внутреннего контроля; трансформация российской отчетности в соответствии с МСФО (отчетность с учетом международных требований).
5. Консалтинг в сфере бухгалтерского учета и налогообложения.
Направления правового блока.
1. Интеллектуальная собственность.
2. Таможенное право. 
3. Регистрационные услуги
Регистрационные услуги - это услуги, которые связаны с той или иной государственной регистрацией различных юридических фактов, возникающих в результате осуществления гражданами предпринимательской деятельности в форме юридического лица.
4. Услуги в сфере международного права.
Это полный комплекс услуг, обеспечивающих сопровождение деятельности иностранных юридических лиц на территории Российской Федерации.
Организационная структура предприятия приведена на рисунке 7.
Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Центр Консалтинга»
Взаимодействие с государственными органами по вопросам аккредитации представительств и филиалов иностранных юридических лиц на территории РФ, постановки на учет в российских налоговых органах в связи с ведением деятельности на территории РФ или открытием счетов в банках на территории РФ.
5. Юридические услуги:
В данный момент на коллектив, как объект управления персоналом в организации, влияют следующие негативные факторы:
- неуверенность в перспективе;
- боязнь увольнения;
- сокращение заработной платы;
- внутригрупповая и внутрифирменная конкуренция;
- обострившаяся конкуренция между фирмами в данном сегменте рынка и т.д.
Наблюдение за отдельными факторами социально-психологического климата показало:
а) В рассматриваемом коллективе кофликтность, в основном, вызывается коммуникациями с клиентами, взаимоотношениями с товарищами по работе, а также организацией управления, в частности, его излишней регламентированностью, отсутствием обратной связи от вышестоящего руководства;
б) Руководитель данного коллектива склонен к авторитарному стилю управления, недостаточно подкрепленному личным авторитетом; в группе имеются два сильных неформальных лидера, которые периодически вступают в конкуренцию между собой и с фактическим руководителем;
в) Неравномерный общий уровень профессиональной подготовки работников является причиной напряженности в отношениях, что требует специального исследования и принятия соответствующих мер со стороны руководства и в рамках кадровой политики;
г) Отмечается высокая степень формализованности деловых, функционально-ролевых отношений, обязанностей, чёткость и определённость текущих требований при недостатке информации о планах и перспективах;
д) Недостаток информации о состоянии и перспективах развития ООО «Центр Консалтинга» в условиях современного экономического кризиса, связанной с этим невозможности развития самих работников в ближайшей перспективе, затрудняет формирование чувства вовлеченности, которое является, в свою очередь, фактором лояльности к организации;
Ряд авторов, например, Андреева Г.М.11 и Парыгин Б.Д. 12 – признанные авторитеты в области изучения социально-психологического климата (СПК), в качестве одного из важных факторов, оказывающих влияние на СПК, выделяют управленческую деятельность руководителей.
Есть все основания полагать, что уровень развития коллектива, особенности личностей, из которых он состоит, выступают опосредствованными факторами влияния управления на социально-психологический климат, и что управление как фактор, влияющий на социально-психологический климат, имеет свою представленность в нем в виде управленческо-детерминированной его компоненты.13
Для более полного понимания ситуации следует также выделить 8 основных типов конфликтов, которые возникают в организации (рисунок 8).
Рисунок 8 - Типы конфликтов в ООО «Центр Консалтинга»
Исходя из представленной схемы, и на основании наблюдения можно сказать, что в ООО «Центр Консалтинга» присутствуют все восемь типов конфликтов. Крайне сложно определяем тип конфликта в личной жизни и его воздействие на социально-психологический климат в коллективе.
В «Центр Консалтинга» присутствует большая часть из набора типовых организационных конфликтов, а именно:
- требования регламентов;
- ограниченность ресурсов;
- несоответствие целей разных отделов;
- психологические особенности сотрудников;
- несоответствие ожиданий и реальности;
- иерархические.
Все это говорит о сложном социально-психологическом климате в организации, все виды взаимоотношений можно сгруппировать на основании следующих факторов (рисунок 9):
Рисунок 9 - Проявление СПК в отношениях
По большому счету, социально-психологический климат, как основа конфликтов, в организации проявляется по трем направлениям:
1) отношение к делу;
2) «самочувствие» личности в группе, которое связано с соответствием ее творческих и деловых потенциалов;
3) отношение к людям.
Самый распространённый тип конфликта в организации – это межличностный конфликт. В изучаемой организации он проявляется по-разному, как правило, это борьба:
- борьба за ограниченные ресурсы;
- борьба за капитал или людей;
- за время использования оборудования;
- одобрение проекта и т.д.
Межличностные конфликты в организации также проявляются как столкновения личностей, ценностей, методов достижения целей. Но эти конфликты встречаются гораздо реже. Основаны они на том, что люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда элементарно не в состоянии ладить друг с другом. Правила, взгляды и цели этих сотрудников сильно различаются, а иногда диаметрально противоположны.
Следующим по распространенности видом конфликта в управлении персоналом является конфликт из-за неудовлетворительных коммуникаций.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она действует как катализатор конфликта, мешает отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Еще одна распространённая проблема передачи информации, вызывающая конфликт – это неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а зачастую предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Конфликтные ситуации на предприятии возникают так же из-за взаимозависимость задач.
Такой конфликт существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Невыполнение задачи одним человеком тянет за собой цепочку невыполнений, что является благодатной почвой для конфликта.
Выводы.
Таким образом, методами оценки уровня конфликтогенности в ООО «Центр Консалтинга» были включенное наблюдение, анализ возникающих конфликтов и беседы с сотрудниками.
На основании проведенных исследований можно сказать, что основными в организации являются:
- межличностные конфликты;
- конфликты из-за неудовлетворительных коммуникаций;
- конфликты из-за взаимозависимости задач.
2.2 Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов в управлении персоналом
Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом со­провождении. Для этого необходим систематический мониторинг конфликтных ситуаций в организации. При этом необходимо пом­нить, что объективного описания конфликта не бывает, оно все­гда субъективно.
Профилактика должна быть направлена на устранение усло­вий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресур­са, что и лежит в основе кон­фликта. Основой профилактики должны быть изменения в кор­поративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Они должны быть направлены на устранение деформации взаимоотношений, просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Про­филактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направ­ленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной куль­туры фирмы.14
Организационно-управленческие условия профилактики конфликтов в организации:
1. Структурно-организационные. Связаны с оптимизацией структуры как организации, так и социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.
2. Функционально-организационные. Связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками. Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия, как правило, в итоге порождают противоречия межличностные.
3. Личностно-функциональные. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Неполное соответствие сотрудника по профессиональным, личностным и другим качествам требованиям к должности создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его руководителем, подчиненными, коллегами.
4. Ситуативно-управленческие. Принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные решения провоцируют возникновение конфликтов у руководителя с исполнителями. Необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению конфликтных ситуаций.15
Разрешение конфликтов может происходить двумя путями: 1) прекращение конфликта самими участ­никами и 2) внешнее воздействие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.
В реальной практике чаще происходит урегулирование конфликтов, то есть недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-либо договоренно­стей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продол­жение конфликтного взаимодействия. Урегулирование может происходить путем переговоров, по­средничества, арбитража.
Общий алгоритм деятельности по разрешению конфликтов можно представить следующим образом (рисунок 10).
Возможный алгоритм действий в процессе разрешения конфликтов в коллективе состоит из следующих шагов.16
Понять общую картину конфликта, его суть, ориентировочно оценить особенности конфликта, позиций и скрытые интересы сторон.
Рисунок 10 - Общий подход к разрешению конфликтов в управлении персоналом
Беседа с одной из сторон, которая пока представляется в данном конфликте более правой, выяснение представлений о причинах конфликта, опасений и требований к другой стороне. Также выяснение мнения об интересах и опасениях другой стороны.
Беседа с другой стороной конфликта. Содержание второй беседы определяется пунктом 2.
Беседа о причине и характере конфликта со сторонниками первого оппонента. Обсуждение с ними перспективы развития конфликта и возможных способов его урегулирования.
Беседа о причине и характере конфликта со сторонниками второго оппонента. Основное содержание беседы такое же, как в пункте 4.
1. Обсуждение причин, перспектив развития и способов урегулирования конфликта с неформальными лидерами коллектива, в котором развивается конфликт.