Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оптимизации.

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур управления
1.1. Понятие, типология и эволюция организационных структур
1.2. Методика проектирования организационной структуры управления
1.3. Способы оценки влияния организационной структуры на эффективность деятельности предприятия
ГЛАВА 2. Управленческий анализ деятельности кафе «Анталия»
2.1. Описание миссии, целей и направлений работы
2.2. Исследование организационной структуры управления
2.3. Оценка показателей хозяйственно-экономической деятельности
ГЛАВА 3. Оптимизация организационной структуры управления кафе «Анталия»
3.1. Обоснование выбора мероприятий по совершенствованию организационной структуры
3.2. Разработка проекта усовершенствованной организационной структуры
3.3. Оценкаэкономического эффекта от оптимизации организационной структуры
Заключение
Список литературы
Приложения

Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оптимизации.

-1
Фондоемкость
0,01
0,01
Фондовооруженность
2,8
2,6
-0,2
В целом, можно говорить о том, что кафе эффективно использует основные фонды, инвестируя в их обновление и развитие предприятия. Однако, влияние кризиса на выручку кафе привело к снижению фондовооруженност и фондоотдачи.
Так же важнейшим показателем является производительность труда.
Динамика показателей производительности труда в кафе «Анталия» представлена в таблице 2.6.
Производительность общественного труда характеризуется величиной затрат общественно необходимого рабочего времени на изготовление единицы продукции или величиной национального дохода, приходящегося на одного работника в материальном производстве.
Повышение производительности труда способствует снижению себестоимости продукции, увеличению накопления, сокращению доли заработной платы в себестоимости продукции при одновременном увеличении размера заработной платы, получаемой работником.
Таблица 2.6.
Динамика показателей производительности труда.
№
Показатели
2008 г.
2009 г.
Темпы роста, % (с.4/с.3х100%)
1
2
3
4
5
1
Среднегодовая выработка продукции одного работника, руб.
45378
47391
104,4
2
Среднегодовая выработка продукции одного рабочего, руб.
62791
64881
103,3
3
Средняя выработка продукции одного работника:
а) дневная, руб. и коп.
б) часовая, руб. и коп.
200-74
25-742
212-89
27-963
106,1
108,6
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Для установления размера и причин потерь рабочего времени необходимо фактические показатели баланса рабочего времени за отчетный год сопоставить с балансом рабочего времени за прошлый год. Такой анализ позволяет раскрыть причины, влияющие на использование рабочего времени, установить направление их действия и произвести оценку влияния на производительность труда и объем выпуска продукции каждой отдельной причины. Баланс рабочего года в кафе «Анталия» характеризуется данными, приведенными в таблице 2.7.
Таблица 2.7.
Баланс рабочего времени кафе «Антали»
№
Элементы рабочего года
2008 г.
2009 г.
1
Календарное время
365
365
2
Выходные и праздничные дни
108
108
3
Номинальное время (с.1 - с.2)
257
257
4
Фактическое время работы (с.1 – с.2 – с.5)
226
223
5
Невыходы (с.3 - с.4)
31
34
в том числе:
Очередные и дополнительные отпуска
20
18
По болезни
2
3
С разрешения администрации
-
1
Отпуска по учебе
6
8
Прогулы
-
1
При анализе устанавливается, что в кафе имеются значительные отклонения по невыходам на работу. Это свидетельствует о низкой организации труда, неудовлетворительной трудовой дисциплине.
Рабочее время — это время, в течение которого работник обязан выполнять установленное ему задание. Оно состоит из времени работы и перерывов.
Время работы состоит из времени производительной работы для выполнения производственного задания и времени непроизводительной работы, не увязанной с производительным заданием. Время производительной работы состоит из времени подготовительно-заключительного, оперативного и времени обслуживания рабочего места.
В таблице 2.8. представлены затраты рабочего времени одного официанта кафе. Как видно, в кафе существует небольшое несовпадение нормативного и фактического баланса рабочего времени.
Таблица 2.8.
Затраты рабочего времени одного официанта кафе «Анталия».
Наименование затрат
Баланс рабочего времени
Изли-шек, мин.
Недос-таток, мин.
фактический
нормативный
мин.
%
мин.
%
Подготовительно - заключительная работа
45
7,5
40
6,7
5
х 
Оперативная работа
425
70,8
435
72,5
 х
10
Обслуживание рабочего
места
20
3,3
10
1,7
10
х 
Отдых и личные надобности
60
10
60
10
10
 х
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам
20
3,3
30
5
 х
10
Потери по орг-тех. причинам
30
5
25
4,2
5
х 
ИТОГО:
600
100
600
100
30
20
Единственный параметр, по которому затраты времени совпадают – потери из-за нарушений трудовой дисциплины (курение). Важнейшая составляющая затрат – оперативная работа (обслуживание клиентов) по фактическому замеру на 10 мин. меньше нормативного, что является допустимым. Отклонения по остальным видам затрат также допустимы, однако, требуется оптимизация использования рабочего времени.
Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей:
Коэф.выбытия = Численность уволенных / Среднесписочная численность работников
Коэф.выбытия 2009 г. = 2 / 22 = 0,09%
Коэф.выбытия 2008 г. = 3 / 22 = 0,13%
Коэф.прибытия = Численность принятых работников / Среднесписочная численность работников
Коэф.прибытия 2009 г. = 2 / 22 = 0,1%
Коэф.прибытия 2008 г. = 3 / 22 = 0,13%
Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период.
Коэф.текучести кадров = (Численность уволенных за период работников по неуважительной причине + Численность уволенных за период работников по собственному желанию) / Среднесписочная численность работников
Коэф.текучести кадров 2009 г. = ( 0 + 2 ) / 22 = 0,1%
Коэф.текучести кадров 2008 г. = (0 + 3 ) / 22 = 0,13%
В кафе «Анталия» сложился довольно стабильный коллектив. В 2008 году на замену ушедшим двум официантам и уборщице были приняты новые сотрудники. В 2009 году уволились всего два сотрудника (бармен и повар), им на замену были взятые новые сотрудники.
2.2. Исследование организационной структуры управления кафе «Анталия»
Действующая организационная структура управления представлена на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Схема организационной структуры управления кафе «Анталия»
Существующая организационная структура — линейная. Как указывалось в параграфе 1.2, преимущества: четкие взаимосвязи, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция на выполнение приказов руководства. Возможные недостатки: отсутствие звеньев по подготовке и планированию решений, перегрузка менеджеров высшего звена, тенденция к волоките при решении вопросов силами нескольких подразделений.
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Обратим внимание на то, что в непосредственном подчинении одного менеджера не более 10 человек, это соответствует теоретическим рекомендациям по нормам управляемости.
Согласно М.Г. Миронову и Т.С. Ждановой, норма управляемости — это максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Нормы управляемости имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т. к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Норма управляемости не должна превышать 15-17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне3.
Как показано на таблице 2.9. персонал кафе «Анталия» составляет 22 человека (Приложение 3).
Таблица 2.9.
Штатное расписание кафе «Анталия»
Директор 1 чел.
Бухгалтер 2 чел.
Администратор 1 чел.
Менеджер 2 чел.
Официант 6 чел.
Повар 4 чел.
Бармен 2 чел.
Уборщица 2 чел.
Посудомойщица 2 чел.
Возглавляет работу кафе «Анталия» директор. Он несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности кафе, исполнение договоров и соглашений. Ему предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников кафе; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.
Обязанности главного бухгалтера. В обязаности бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации; руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банки; контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Обязанности администратора. Администратор является организатором всей работы в торговом зале кафе. Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, гардероба, бара, туалетных комнат, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д. Тут же принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра торговых помещений администратор знакомится с записями предыдущей смены, предварительно принятыми заказами на обслуживание, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения о сервировке столов. Он также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой менеджера, барменов и официантов. Администратор проверяет содержание помещений торговой группы, соблюдение персоналом, работающим в торговом зале, опрятность и правила личной гигиены. Ответственность за организацию обучения персонала правилам, принятым в кафе, лимитов на отдельные виды питания также несет администратор.
Обязанности менеджера. Менеджер кафе осуществляет контроль над сервировкой столов, а также соблюдение правил торговли, дисциплины в зале. Менеджер обязан информировать официантов об изменениях в работе, приказах, распоряжениях по предприятию. Менеджер должен обладать чувством заботы, товарищества, пониманием коллег по работе. Менеджер распределяет официантов по местам работы в зависимости от их знаний и практических навыков. При проведении банкетов или фуршетов он назначает старшего по обслуживанию этого приема.
В обязанности официанта входит:
сервировка стола в соответствии с установленными стандартами;
контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столами;
знание меню, основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;
консультирование гостей кафе об особенностях блюд и напитков, предлагаемых им;
прием заказов от клиентов кафе;
подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;
принятие мер по разрешению проблем;
осуществление руководства над помощником официанта;
предоставление счетов гостям и получение платы по счетам.
Обязанности бармена. Бармен должен знать порядок составления заявок на необходимое количество и ассортимент напитком, закусок, и др. товаров, ведение учета и потребности в посуде; знать сорта и виды отечественной и зарубежной продукции продаваемой в баре; знать рецептуру и этикет приготовления коктейлей и напитков; составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке товаров
Анализируя кадровый состав кафе «Анталия» (Приложение 2) на предмет уровня образования (рис. 2.3.), можно сделать вывод, что на текущий момент имеют среднее образование 45% сотрудников. Следующая категория персонала составляет 25% работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с неполным высшим и неполным средним образованием, они составляют 12% и 18% соответственно.
Рис. 2.3. – Структура работников кафе «Анталия»
Высшее образование имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.
Из общего количества персонала 28% имеют возраст до 30 лет, что можно отметить как положительный момент кадровой политики. Официанты работают по графику «2 через 2» по 12 часов с перерывом на обед.
2.3. Определение недостатков организационной структуры управления кафе «Анталия»
Организационная структура управления кафе «Анталия» показана на рис. 2.2. Из рисунка видно, что организационная структура управления кафе – линейная, это наиболее распространенный тип иерархической структуры. 
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.
Основными недостатками структуры в кафе «Анталия» является большая нагрузка директора, а так же отсутствие должностного лица по стратегическому планированию. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы кафе.
Дело в том, что руководителю подчиняются все подразделения. Это весьма перегружает работу директора. К тому же некоторые отделы, которые непосредственно подчиняются руководителю загружают его лишней информацией.
Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.
Директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, планированием, реформированием, а главное, организацией ключевых внешних связей.
Также в кафе отсутствует план стратегического развития на долгосрочную перспективу. Этим важнейшим вопросам никто в кафе не занимается.
В работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в кафе «Анталия» отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Именно по причине отсутствия в организационной структуре звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности кафе, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями кафе.
Данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.
Стратегия развития организации разрабатывается для того, чтобы обеспечить ее успешную деятельность на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития любой организации начинается основной управленческий цикл. К сожалению, сегодня руководитель не отдает себе отчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при обсуждениях и деловых беседах необходимость разработки стратегии признается всеми, опыт показывает, что нередко в практической деятельности стратегия у некоторых организаций отсутствует, а если и есть разработанная стратегия, то она далеко не всегда является реально используемым инструментом управления.
В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
Такого понимания в кафе «Анталия» нет. Все руководители в том числе и директор ориентируются лишь на краткосрочный период.
Поэтому отсутствие отдела стратегического планирования, а значит и самой функции стратегического планирования является важнейшей проблемой в данной организации.
В структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.
В структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда. При этом создается функциональный тип структуры управления.
В числе недостатков линейного построения организации так же отмечается неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Работоспособность организационной структуры управления кафе «Анталия» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления требует совершенствования.