Эккаутинг и бенчмаркинг

Введение
Глава 1. Понятие и сущность эккаутинга
1.1 Эккаутинг
1.2 Эккаунтинг в ООО «Сойкомед»
Глава 2. Понятие и сущность бенчмаркинга
2.1 Бенчмаркинг
2.2 Бенчмаркинг в ООО «Сойкомед»
Заключение
Список использованных источников и литературы

Эккаутинг и бенчмаркинг

В практике менеджмента и маркетинга наиболее часто бенчмаркинг объясняется как процесс поиска лучший практики для своего бизнеса относительно других фирм.
Использование термина бенчмаркинг в смысле «отметка» описывает измерения, которые позволяют оценить производительность отдельных операций или действий относительно других подобных процедур. Здесь бенчмаркинг как «отметка» используется для фиксации расхождения и отличий в производительности изучаемых процессов, подвергаемых бенчмаркингу. Бенчмаринг отражает процесс измерений и в данном применении бенчмаркинг не может объяснить разрывы и расхождения между сопоставляемыми объектами, и не показывает, что следует предпринять для того, чтобы уменьшить отрыв от лидера.
Более конструктивным является применение бенчмаркинга как процесса анализа и поиска лучшей практики. Хотя, безусловно, измерения от отправной точки являются необходимым условием поиска лидера. Лучшая практика может быть найдена только на основе сопоставления набора отметок, относительно которых сравниваются изучаемые объекты бенчмаркинга. Бенчмаркинг как процесс поиска лучшей практики использует способы сопоставления объектов не только с количественной стороны. Бенчмаркинг сравнивает качественную природу изучаемых объектов.
Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов и причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время бенчмаркинг представляет собой широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения в свой бизнес.
Что конкретно пытаются получить компании, используя бенчмаркинг.
Во-первых, и это самое важное, бенчмаркинг дает возможность компании «увидеть себя со стороны» – объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.
Во-вторых, направленное изучение компаний – отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.
В-третьих, бенчмаркинг позволяет почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.
В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет «держать руку на пульсе» конкурентов и действовать проактивно.
В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.
Но существуют и недостатки бенчмаркинга.
Во-первых, проводить конкурентный (по сути, наиболее важный) бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда конкуренты договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Обычно приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.
Во-вторых, прямое сопоставление – дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сопоставлений по важнейшим параметрам.
Сама по себе «гонка за лидером» в современном быстроменяющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, даже очень искусные, редко становятся победителями. Даже если им улыбнется фортуна и компания вырвется вперед, велик шанс, что это приведет к самоуспокоению и... предсказуемым последствиям.
Условно основные типы бенчмаркинга могут быть отнесены к одной из следующих групп: внутренний – сопоставление работы подразделений собственной компании, выявление передового опыта и его распространение; конкурентный – отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта; межотраслевой – сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.
Рисунок 2.
Виды бенчмаркинга
Рисунок 3
Виды бенчмаркинга
Следует помнить, что сопоставление с «эталонной» компанией не устраняет необходимость отраслевого мониторинга. Такой анализ дает представление об общей динамике отрасли, помогает выявить лидеров и рассчитать потенциальную прибыльность планируемых изменений.
Таблица 3.
Десять бизнес-процессов, наиболее востребованных для бенчмаркинга
Бизнес-процесс
Перенимаемая сторона бизнес-процесса
1. Работа с клиентами
Удовлетворенность
2. Информационные системы
Технология
3. Работа с кадрами
Тренинги
4. Улучшение всех бизнес-процессов
Менеджмент
5. Центры обслуживания
Системы удержания клиентов
6. Измерение производительности
Модернизация
7. Кадровая политика
Кадры
8. Производство
Сборка
9. Человеческие ресурсы
Не определено
10. Управление проектами
Не определено
Вот лишь один пример «лучшей практики». Слияние автомобильных корпораций Daimler-Benz и Chrysler, к удивлению экспертов и руководства компании, принесло ощутимую выгоду не от объединения сбытовых сетей и унификации компонентов, а от обмена визитами на уровне инженерного и производственного состава. Внедрение «мелочей», таких как способ нанесения клея на уплотнитель двери и т.п., заимствованных у партнеров, вылились в реальную экономию в миллионы долларов (20, с.13).
Поскольку, бенчмаркинг это технология изучения и применения успешных комплексных бизнес решений, которые могут применяться в любом подразделении компании, следует определиться, что такое бизнес стратегия и какими они бывают. Очень часто, бизнес стратегии путают с бизнес процессами и регламентами. Полагая, что, украв у конкурента стандарт качества обслуживания клиентов и внедрив его у себя, компания получит результат и выйдет на качественно новый уровень в области качества обслуживания. Это в корне не верно.
Бизнес стратегии, как и стратегии мышления человека, а бизнес стратегии по сути своей такими и являются, ибо их реализуют люди, делятся на две категории: микро-стратегии и макро-стратегии. Специалисты еще выделяют класс мета-стратегий (16, с. 200). Макро-стратегия это принцип глобальных действий и ценностей компании. Это основной вектор направления деятельности компании. Некое главное правило поведения. Микро-стратегия это конкретные решения маленьких задач направленных на реализацию макро-стратегии. Например, если наша задача сделать автомобиль который быстро едет, то макро-стратегия это глобальные характеристики авто: четыре колеса, мотор, лобовое стекло спереди и т.д., а микро-стратегия это точная настройка и тюнинг: подаем топлива столько, жесткость амортизаторов такая и так далее.
В свою очередь в бизнесе есть стратегии, которые работают и, или приносят результат, или нет. Точнее, приносят результат все, ибо в противном случае компания не работала бы. Вопрос в эффективности. То есть, достижение результат наименьшими усилиями и затратами по хотя бы одному критерию оценки. То есть, эффективность бизнес стратегии можно измерять по многим параметрам. И эффективной будет считаться та, которая по более весомым параметрам требует меньших усилий и несет меньше затрат. Например, при приеме персонала имеем затраты времени и денег на размещение информации. Для маленьких компаний может быть важнее сохранить деньги. Значит, наиболее эффективной для них стратегией будет та, которая приводит к подбору нужного персонала при минимизации затрат. Для больших фирм, иногда, важнее скорость, значит, для них эта стратегия будет не эффективна, им нужна та, которая позволит делать это быстро, не смотря на сравнительно большие затраты. В связи с чем надо понимать, что эффективность бизнес стратегий понятие относительное и что хорошо одной компании, может в корне не подойти другой.
Таким образом, успешной стратегией стоит считать ту, которая в определенном контексте, то есть при определенных условиях, дает максимальную эффективность (12, с. 61).
У стратегий есть еще одна неприятная сторона. Это эффекты и их продолжительность во времени. Например, можно применить стратегию мотивации сотрудников которая даст положительный эффект и объем продаж вырастет, но система мотивации будет такая, что через месяц – два менеджеры по продажам уволятся из-за невозможности работы в условиях которые сформируются в результате введения такой системы мотивации. Получается, что эффективность стратегии нужно оценивать не только по результату, но и по эффектам, которые она дает во времени. В случае с мотивацией сотрудников, рассмотренном в качестве примера, позитивными эффектами можно считать ситуацию, при которой менеджеры не только продали больше чем обычно, но и остались довольны работой, а их лояльность к компании выросла.
Подводя черту под сказанным, можно констатировать: бенчмаркинг необходим в первую очередь для того, чтобы «держать руку на пульсе конкурентов» и иметь реальное представление о своем месте в постоянно меняющемся деловом мире. Кроме того, бенчмаркинг может служить мощным мотивационным фактором, являясь источником информации для сотрудников о результатах их коллег из компаний-конкурентов. Непосредственное знакомство с чужим опытом или даже опытом других подразделений организации может служить неистощимым источником идей. Так что вопросами бенчмаркинга следует заниматься серьезно.
Однако при этом желательно руководствоваться больше здравым смыслом, нежели теоретическими измышлениями консультантов по бенчмаркингу, которые обязательно постараются навязать продолжительную, неимоверно запутанную и, соответственно, дорогую программу действий. Для успешной «навигации» в деловом мире намного важнее, чем «доскональное сканирование деятельности конкурентов», иметь общее представление о тенденциях и динамике в сегменте рынка, а для этого консультанты не требуются. Необходимую информацию можно найти в многочисленных исследованиях и аналитических отчетах. Наряду с этим полезно использовать любые возможности для развития формальных и неформальных контактов с партнерскими и конкурирующими компаниями. Прямое общение позволит открыть новые источники для получения ценной информации для бенчмаркинга.
2.1 Бенчмаркинг в ООО «Сойкомед»
Процесс бенчмаркинга в разных организациях может быть запутанным из-за отсутствия единого стандарта его проведения. На практике организации приспосабливают под себя модели, чтобы они отвечали их собственному подходу к постоянному улучшению и существующему бизнес-окружению.
Рассмотрим процесс бенчмаркинга на примере ООО «Сойкомед».
Таблица 3.
Этапы бенчмаркинга в ООО «Сойкомед»
Планирование
Задокументированные результаты
1
2
Определить предмет исследования
Определить цели исследования и критерии, которые будут использоваться для оценки успеха
Выбрать подход и тип бенчмаркинга
Определить потенциальных партнеров
Выработать план проекта
Развивать коммуникационную стратегию
Назначить ресурсы и определить команду проекта
Искать одобрения и поддержки у старшего менеджмента
Документ начала проекта
Коммуникационная стратегия
Презентация для старших менеджеров и персонала
Сбор данных и информации
-
Выбрать и вступить в контакт с партнерами
Выработать с партнерами совместное понимание о процедурах, которые будут проводиться и, если это необходимо, подготовить Протокол бенчмаркинга
Подготовить вопросы и согласовать терминологию, а также инструменты измерения деятельности, которые будут использованы
Раздать список вопросов каждому партнеру
Начать сбор информации и данных по выбранному методу, например, посредством интервью, посещения площадок, телефонных переговоров, электронной почты, факса
Если требуются посещения площадок, разработать программу визитов и согласовать их цели
Сопоставить данные для возможного анализа
Карты процессов
Протокол бенчмаркинга
Список вопросов
Программа визитов бенчмаркинга
Резюме данных и наблюдений в результате посещений
Крупноформатные таблицы данных для облегчения анализа
Анализ данных
-
Пересмотреть данные и сделать таблицы, диаграммы и графики для поддержки анализа
Определить пробелы в работе между вашей организацией и лучшей практикой
Найти объяснения пробелов в работе
Убедиться, что сравнения носят осмысленный и достоверный характер. Где необходимо, нормализовать используемые инструменты измерения - применить корректирующие факторы, чтобы учесть причины различий в работе и отличить их от собственной неэффективности
Обсудить данные как указано в коммуникационной стратегии в начале проекта
Определить реальные возможности для улучшений
Резюме или данные
Таблицы, диаграммы и графики, где необходимо
Перечень возможностей для улучшения
Рекомендации - выработка и следование
-
Выработка рекомендаций
Исследовать реальность проведения улучшений в свете условий вашей организации
Согласовать улучшения, которые реальны
Сделать отчет по бенчмаркингу, в котором включены рекомендации
Получить поддержку ключевых групп участников для осуществления необходимых изменений
Разработать план(ы) действий для внедрения
Внедрение рекомендаций
Внедрить план(ы) действий
Отслеживать работу
Поощрять успех
Информировать ключевых участников проекта о прогрессе
Отчет по проекту бенчмаркинга
Презентация старшим менеджерам и другим ключевым участвующим группам
План(ы) по улучшению
Доклады о продвижении в различных форматах, отвечающих требованиям различных групп участников
Записи об изменениях в работе
Мониторинг и пересмотр
Записи