Вход

MBA - Современные технологии управления инновационными процессами в информационной системе компании

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 349315
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 98
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Основные технологии управления информационной системой организации в современных условиях
1.1 Информационная система и организация: процессы взаимотрансформаций
1.2 Задачи управления ИС организации: управленческие решения
1.3 Технологии управление инновационными процессами в области информационных систем
Глава 2. Теоретические основы управления инновационными процессами в ИС в компании
2.1 Исследование предприятия на основе решетки информационного менеджмента (ИМ)
2.2. Основные положения методологического подхода к управлению инновационными процессами в ИС
2.3 Экономика эксплуатации информационной системы в компании
2.4 Оценка затрат на поддержку функционирования информационной системы
2.5. Подходы оценки проектов по внедрению ИТ
Глава 3. Проблемы технологии управления инновационными процессами в ИТ подразделении компании
3.1. Общая характеристика предприятия
3.2. Разработка стратегии развития предприятия в области информационных технологий
3.3. Совершенствование деятельности ИТ-подразделения
Заключение
Список литературы


Введение

MBA - Современные технологии управления инновационными процессами в информационной системе компании

Фрагмент работы для ознакомления

Если в компании подразделения работают с IT-службой по проектной схеме. При этом все IT-проекты ранжируются по степени важности для компании, после чего для каждого из них пишется техническое задание и составляется бюджет.
Качество и эффективность работы IT-службы оценивается по двум параметрам. Первый — это исполнение текущих и инвестиционных бюджетов. Второй параметр - собственно выполнение заданий подразделений. Раз в полгода эти параметры оцениваются и корректируются на следующие полгода.
Преимущества. При правильно организованной работе подразделения компании начинают более внимательно относиться к потребляемым IT-услугам, что дает возможность сократить расходы на них. Качество IT-услуг возрастает благодаря тому, что подразделения также заинтересованы в сокращении собственных расходов. Кроме того, если цены и качество услуг IT-службы компании будут хуже рыночных, то подразделения станут обращаться к сторонним фирмам. Значительно упрощается процесс оценки эффективности работы IT-подразделения.
Недостатки. Такая система подразумевает полную реорганизацию работы IT-отдела, а также кардинальную смену отношения к IT-услугам со стороны всего персонала. Помимо этого необходимо постоянно отслеживать, чтобы внутренние цены на IT-услуги соответствовали рыночным, иначе адекватно определить эффективность работы этой службы не удастся.
Многие российские предприятия имеют удаленные филиалы, которым для эффективной работы и быстрого устранения неполадок приходится создавать мини-службы информационных технологий. Так как такие подразделения заинтересованы в том, чтобы IT-отдел удовлетворял только их потребности, организовать работу холдинга в рамках единой IT-стратегии сложно.
IT-служба на аутсорсинге
Этот способ работы достаточно новый для российского рынка, но интерес к нему растет. Сегодня многие консалтинговые и компьютерные фирмы не только оказывают услуги по поддержке существующей на предприятии инфраструктуры, но и сдают инфраструктуру (компьютеры, интернет-порталы, системы связи) и системы управления бизнесом в аренду. Правда, пока такие услуги предоставляют в основном столичные компании, и стоят они достаточно дорого. Поэтому большинство предприятий прибегают к аутсорсингу только для внедрения масштабных систем, а также для аренды интернет-площадок и хранения данных (главным образом это касается высокотехнологичных компаний).
Преимущества. IT-аутсорсинг позволяет перевести часть постоянных издержек компании в переменные: если услуга необходима, ее заказывают; если нет - от нее отказываются. Кроме того, аутсорсинг дает возможность снять с IT-службы компании часть обязанностей и сосредоточиться только на тех областях информационных технологий, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Также повышается устойчивость компании к некоторым информационным рискам, поскольку, например, при организации независимого хранилища данных вся информация в случае пожара останется вне офиса.
Недостатки. При пользовании IT-услугами сторонних компаний необходимо постоянно отслеживать их работу. Значительно возрастает риск утечки информации о ноу-хау компании.
Разработка IT-стратегии и вариантов ее реализации зависит как от целей конкретного бизнеса, так и от сложившейся в компании системы работы. Тем не менее существующие подходы иногда стоит пересматривать, а альтернативные варианты реализации того или иного проекта в сфере информационных технологий оценивать с точки зрения и экономической, и управленческой эффективности.
Одним из оптимальных вариантов сотрудничества с IT-подразделением в качестве поставщика услуг является ITSM Reference model (модель управления качеством информационных технологий), которая была разработана в компании Hewlett Packard. Согласно этой модели IT-служба работает с остальными подразделениями по системе заказчик-исполнитель, а чтобы сэкономить средства и время на решение текущих IT-проблем, бизнес-подразделения обращаются в службу технической поддержки пользователей. Для того чтобы реализовать ITSM в полном объеме, обычно необходимо специальное программное обеспечение.
В России такой моделью пользуется, например, Тюменская нефтяная компания (ТНК). Внедрение ITSM позволило ТНК не только четко отслеживать затраты на информационные технологии, но и управлять дорогостоящим активом в виде мощных серверов, внутрикорпоративной сети и эксплуатируемого общекорпоративного программного обеспечения (SAP R/3)1. ITSM — это в первую очередь методология работы, применение которой может дать компании положительный эффект даже без установки соответствующего программного обеспечения. Что касается внедрения программных продуктов, поддерживающих ITSM, то для компании с большим географическим масштабом и комплексной коммуникационной и серверной инфраструктурой, как у нас, это просто необходимо. На мой взгляд, внедрять программный комплекс ITSM имеет смысл тогда, когда этот проект (стоимостью около 500 тыс. долл. США) будет составлять не более 10% от общего IT-бюджета.
Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения восстребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений1. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.
Как ни парадоксально это звучит, но для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда. Однако, в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем, некоторые из которых вкратце описаны в данной записке.
Методологические подходы к оценке эффективности информационных систем.
Инвестиции в информационные технологии дают отдачу в виде роста рыночной капитализации компании за счет её большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, производственной культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. В долгосрочной перспективе инвестиции в ИТ снижают дисконт на поток наличности от операционной деятельности компании, повышая её биржевую стоимость, а также снижают ставку банковского процента за счет уменьшения рискованности бизнеса.
ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса.
Инвестиции в ИТ являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия. Гарантия конкурентоспособности для предприятия - это применение ИТ в области формирования, поддержания и развития продуктовых линеек, цепочек поставок и отношений с клиентами в их динамике.
Инвестиции в ИТ формируют развитие следующих конкурентоспособных качеств компании2:
сокращение сроков поставок продуктов заказчикам;
сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек;
гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками;
возможность управления себестоимостью продукции;
автоматизация отношений с клиентами (CRM).
На уровне функциональных подразделений внедрение информационной системы способно разрешить проблемные места в сложившейся «фактической» системе отношений. Каждое подразделение имеет свой собственный набор параметров эффективности работы системы. Так, например, функциональное подразделение технологической подготовки производства увеличивает производительность труда технологов, маркетинг получает контроль над исполнением заказов, снабжение получает операционное планирование закупок, ориентированное на материальное обеспечение производства и т.п.
2.4 Оценка затрат на поддержку функционирования информационной системы
Достижение максимальных выгод от использования на предприятии информационной системы напрямую зависит от уровня управления затратами на информационные технологии на протяжении всего жизненного цикла системы. В понятие управления IT-затратами входят процессы их планирования, учета, анализа и контроля, а его целью является снижение показателей, характеризующих расходы и издержки.
Данные показатели формируют так называемую совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO) информационной системой. Наиболее простым определением TCO ИС является следующее: это затраты, связанные с приобретением, внедрением и использованием ИС. При этом необходимо рассматривать первоначальные и последующие затраты, в совокупности определяя их как единые затраты на информационную систему в процессе ее создания и эксплуатации1.
Любое предприятие с помощью автоматизации стремится повысить эффективность ведения своего бизнеса. Одно из главных условий достижения данной цели — "разумные" (т. е. не больше, но и не меньше) IT-затраты, которые точно так же, как и любые другие, требуют планирования, учета и контроля2. Исходя из этого, для отечественных предприятий и IT-менеджеров неотъемлемыми и требующими детального рассмотрения являются вопросы, связанные с проблемой снижения совокупной стоимости владения информационной системой.
Что необходимо предпринять для получения максимальной выгоды от использования информационных технологий?
Как спланировать и снизить IT-затраты?
Какие организационные и технологические инструменты целесообразно применять для их управления?
Если западные предприятия уже давно ищут и находят ответы на эти вопросы, то большинство отечественных только начинают осознавать их актуальность.
Краткий экскурс в историю1
Первой использовала термин TCO компания Gartner Group, которая в конце 80-х годов стала широко применять его в своих исследованиях и в 1987 г. выдвинула концепцию ТСО (первоначально она представляла лишь средство расчета стоимости владения компьютером на Wintel-платформе).
Благодаря фирме Interpose, образованной в 1994 г., методика переросла в принципиально новую модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий. С целью совершенствования самой модели Gartner Consulting (подразделение Gartner Group) проводила достаточно трудоемкие исследования рынка, и в результате сотрудничества двух компаний предложенная ими методика оценки затрат на информационные системы стала распространенным инструментом подсчета TCO.
На протяжении последних лет многими компаниями также велись работы по изучению проблемы определения IT-затрат, вследствие чего появились схожие по сути, но разные по названию методики и подходы: истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership — RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership — TCA) и др.
На сегодняшний день все известные разработчики и производители программного и аппаратного обеспечения целенаправленно ведут исследования по снижению совокупной стоимости владения IT-решениями, использующимися при создании ИС предприятий.
Модель IT-затрат
Создание корпоративной информационной системы обходится предприятию недешево, а ее функционирование предполагает наличие постоянных и переменных затрат. Все эти затраты можно представить с помощью различных моделей TCO.
Первым примером может служить модель TCO, разработанная компанией Microsoft совместно с Interpose. IT-затраты в ней разбиваются на две категории: прямые (бюджетные) и косвенные.
Прямые затраты — те, которые обычно учитываются при бюджетном планировании. У многих украинских предприятий нет возможности управлять своим IТ-бюджетом, поскольку зачастую система бюджетного управления отсутствует как таковая. Прямые затраты, как правило, предусматриваются в бюджетах центрального IT-департамента, а также рабочих или проектных групп по поддержке и внедрению информационных технологий внутри производственных и административных подразделений. К ним относятся затраты:
на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т. д.);
на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);
на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).
Косвенные затраты — те, которые не поддаются планированию и часто даже не учитываются. Согласно исследованиям Interpose1, они составляют свыше 50% средних расходов организаций на информационные технологии (см. Рисунок 1).
Рисунок 1. Структура затрат предприятия
К ним можно отнести:
пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).
В качестве второго примера рассмотрим модель TCO, основой для которой является концепция, предложенная Gartner Group2. В этой модели учитываются следующие IT-затраты: фиксированные, или, как их еще называют, капитальные вложения, и текущие. Их условно разносят по временной шкале: капитальные вложения осуществляются на этапе построения ИС, текущие затраты — на этапе функционирования. По методике Gartner Group к фиксированным следует относить следующие затраты:
стоимость разработки и внедрения проекта;
привлечение внешних консультантов;
первоначальные закупки основного ПО;
первоначальные закупки дополнительного ПО;
первоначальные закупки аппаратного обеспечения.
Фиксированными эти затраты называются потому, что делаются, как правило, один раз, на начальных этапах создания ИС. При этом выбор той или иной стратегии, аппаратной и программной платформ весьма существенно влияет на последующие текущие затраты.
В свою очередь, текущие затраты состоят из трех статей:
стоимость обновления и модернизации системы;
затраты на управление системой в целом;
затраты, вызванные активностью пользователей ИС ("активность пользователя").
Под "затратами на управление системой" подразумеваются расходы, связанные с управлением и администрированием компонентов ИС. В этой статье затрат можно выделить некоторые подкатегории:
обучение административного персонала и конечных пользователей;
заработная плата;
привлечение внешних консультантов;
аутсорсинг;
учебные курсы и сертификация;
техническое и организационное администрирование и сервис.
Стоимость обеспечения работы пользователя отражена в понятии "активность пользователя". Эта статья затрат, по данным Gartner Group, имеет наиболее значимый вес в совокупной стоимости ИС. В ней выделяют следующие подстатьи затрат:
прямая помощь и дополнительные настройки;
формальное обучение;
разработка приложений;
работа с данными;
неформальное обучение;
futz-фактор (параметр, определяющий объем затрат, связанных с последствиями некомпетентных действий пользователя).
Эти затраты связаны, например, с участием администратора в настройке рабочей станции, с оказанием помощи пользователю или с консультациями. По данным аналитических компаний, основные факторы, влияющие на итоговую стоимость владения информационными технологиями, на 75% обусловлены проблемами конечного пользователя.
Описание этих двух моделей TCO не претендует на полноту, а показывает только общую картину IT-затрат компании и позволяет выработать процедуры, снижающие TCO. Применение указанных методик на конкретном предприятии, естественно, имеет свою специфику.
Роль TCO для предприятия
Основной проблемой при управлении IT-затратами является определение количественных значений составляющих TCO и отнесение их к конкретной статье затрат.
Строго говоря, существуют расхождения в вопросах деления затрат на те или иные категории и статьи расходов. Но что не вызывает сомнений, так это их распределение на "видимые" (первоначальные затраты) и "невидимые" (затраты в процессе эксплуатации и использования). Здесь, кстати, очень наглядна аналогия с айсбергом. На первых порах кажется, что IT-затраты не так уж велики, но в конечном итоге предприятие может постигнуть судьба "Титаника", когда оно натолкнется на скрытые поначалу затраты, которые в совокупности выливаются в очень значительную денежную сумму.
В связи с резким повышением сложности информационных систем зачастую происходит непрогнозируемый рост дополнительных затрат. Кроме того, существенно возрастает и роль человеческого фактора. Сегодня на предприятиях Украины нужно инициировать миграцию от существующей простой, но бесперспективной модели общей стоимости компьютерной и программной собственности к сложной и трудоемкой, но прогрессивной методике детального анализа всех составляющих расходов на информационные технологии. Это позволит управлять IT-затратами, тем самым увеличивая выгоду от использования информационных технологий на предприятии.
Кроме выявления избыточных статей затрат, целью подсчета совокупной стоимости владения является оценка возможности возврата вложенных в IT средств — анализ привлекательности информационных технологий как объекта для инвестиций. Кроме того, подсчитав показатели TCO, IT-менеджер сможет составить реальный, обоснованный IT-бюджет, который будет базироваться на количественных показателях. И наконец, TCO может (и должна) использоваться в качестве одной из составляющих для финансовой оценки корпоративных затрат.
Однако следует отметить, что подсчет TCO показывает только расходную, но никак не доходную часть. Если на предприятии уже функционирует информационная система, основанная на современных технологиях, или ее создание запланировано, то IT-менеджер должен быть "готов" сам и "подготовить" руководство к затратам, связанным с владением информационной системой. IT-затраты будут — и никто не в силах это изменить. Повлиять можно только на их структуру, избавившись от нецелесообразных и избыточных статей расходов. Данная задача должна ложиться именно на IT-менеджеров, которые обязаны реализовывать целевые корпоративные программы по оптимизации совокупной стоимости владения и постоянно вести работы по снижению IT-затрат.
Достичь оптимизации TCO можно лишь за счет непрерывного управления IT-затратами. На данный момент в Украине очень немногие предприятия имеют ИС управления, отвечающую всем требованиям современного бизнеса. Большинство же компаний производят модернизацию существующих систем или начинают проекты по построению новых. И этот факт говорит о важности такого инструмента управления IT-затратами, как планирование совокупной стоимости владения.
Два подхода к вопросу управления IТ-затратами
Руководители предприятий и IT-менеджеры могут по-разному относиться к вопросу управления IT-затратами. Их подходы к решению данной проблемы условно можно разделить на два варианта.
На отечественных предприятиях, как правило, вопрос о TCO либо старательно замалчивается, либо не возникает совсем. Между тем построение/модернизация, а также использование ИС без тщательной оценки ее TCO приводят к тому, что предприятие сталкивается с проблемой больших затрат на стадии функционирования системы. Только тогда руководство осознает актуальность проблемы, и IT-департамент начинает проводить мероприятия по снижению затрат. Однако эти работы чреваты новыми расходами и очень редко приводят хотя бы к балансу доходов и затрат, связанных с информационными технологиями, не говоря уже о перевесе доходов.
Правильный подход — это управление IT-затратами еще до создания/внедрения ИС, т. е. их планирование1. Он присущ западным и некоторым отечественным компаниям, занимающимся планированием затрат в рамках корпоративного управления. В этом случае использование информационных технологий возможно с минимизированной TCO и требует вести только текущую (малозатратную) работу по снижению затрат.
Планирование TCO
Итак, планирование IT-затрат (другими словами, планирование TCO) предполагает следующие этапы.

Список литературы

"1.Автоматизация управления предприятием / Баронов В.В. и др. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 239 с.
2.Багриновский К.А., Хрусталев Е.Ю. Новые информационные технологии. - М.: ЭКО. 2006. – 846 с.
3.Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. – М.: Изд-во Гос. ун-та высш. шк. экон., 2009. – 269 с.
4.Басовский Л.Е. Экономический анализ: Учеб. Пособие. - М.: РИОР, 2008. – 601 с.
5.Бизнес-план. Рабочая книга. - СПб.,2008. – 483 с.
6.Богаткин Ю. В., Швандер В.А. Оценка эффективности бизнеса и инноваций: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 602 с.
7.Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. -М., 2007. - 539 с.
8.Брауде Э. Технология разработки программного обеспечения. - СПб,: Питер, 2004. - 655 с.
9.Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Том 1. - Издательство: Экономическая школа, 2007. – 684 с.
10.Ваданцев С.В. Управление инновационным бизнесом: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 743 с.
11.Введение в информационный бизнес: Учебное пособие/ О.В. Голосов, С.А. Охрименко, А.В. Хорошилов и др.; Под ред. В.П. Тихомирова, А.В. Хорошилова — М.: Финансы и статистика, 2006. – 594 с.
12.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. - М.: Дело, 2002.- 463 с.
13.Гринберг А.С. Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ ДАНА, 2003. – 453 с.
14.Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. - М.: ИнфоАрт, 2008. – 369 с.
15.Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 635 с.
16.Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. -М.: Банки и биржи, 2008. – 328 с.
17.Информационные системы: учеб пособие / под ред.В.Н. Волковой, Б.И. Кузина. - 2-е изд., перераб и доп. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004. - 224 с.
18.Информационные системы в экономике / Под ред. В.В. Дика. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 591 с.
19.Информационные технологии управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. М. Черкасова. - М.: ИНФРА - М, 2008 - 216с.
20.Информационные системы и технологии в экономике: Учебное пособие для студ. высших учебных заведений по экон. спец. / Т.П. Барановская, В.И. Лойко, М.И. Семенов, А.И. Трубилин; Под ред. В.И. Лойко. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 645 с.
21.Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Архиповой. – М.: ПРИОР, 2009. – 239 с.
22.Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. - М.: Юнити, 2009. – 382 с.
23.Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник - СПб.: Изд - во Михайлова В.А., 2008 - 360с.
24.КозыревА.А., Юдин А.П. информационные технологии в экономике: Конспект лекций. - СПб.: Изд - во Михайлова В.А., 2008 - 164с.
25.Когаловский М.Р. Перспективные технологии информационных систем. – М.: ДМК Пресс, 2008. – 569 с.
26.Компьютерные технологии обработки информации: учеб. пособие/ С.В. Назаров, В.И. Першиков, В,А, Тафинцев и др.; Под ред. С.В.Назарова - М.: Финансы и статистика - 2005 - 248с.
27.Корчин О.П. Инновационный менеджмент. – М., 2006. – 385 с.
28.Костров А. В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие. - М.: финансы и статистика, 2007 - 336с.
29.Коуров Л.В. информационные технологии. - Мн.: Амалфея - 2009 г. - 192с.
30.Кузин Б. И., Юрьев В. Н., Шахдинаров Г. М. Методы и модели управления фирмой. - СПб: Питер, 2007. 635 с.
31.Майоров С.И. Информационный бизнес: коммерческое распространение и маркетинг. - М.: «Финансы и статистика», 2005 – 635 с.
32.Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: ПРИОР, 2008. – 597 с.
33.Мауэргауз Ю.Е.Информационные системы промышленного менеджмента. – М.: Филинъ, 2009. – 294 с.
34.Медведев А.Г. Экономическое обоснование предпринимательского проекта// МЭиМО, 2007. N 6, 7.
35.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009 – 563 с.
36.Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- М.: ЮНИТИ, 2007 – 563 с.
37.Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для ПО и предприятий. - М.: Экономика, 2008. - 591 с.
38.Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 692 с.
39.Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник/ Под ред. А.К. Казанцева, Миндэли Л.Э.. - Издательство: М.: Экономика, 2004. – 567 с.
40.Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебное пособие/ под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э.Мендели. - М.: Экономика, 2009 – 561 с.
41.Патюев В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 639 с.
42.Петров, В.Н. Информационные системы: учеб. пособие / В.Н. Петров. - СПб.: Питер, 2007. - 588 с.
43.Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика / Пер. с англ. - М.: Экономика; Дело, 2008. – 634 с.
44.Родкина Т.А. Информационная логистика. – М.: Экзамен, 2007. – 294 с.
45.Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. – М.: ДМК Пресс, 2008. – 296 с.
46.Соколов Д.В. и др. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики. - СПб.: ГУЭФ, 2007. – 293 с.
47.Узек.К. Методы эффективной торговли: Сокр.пер. с англ. - М.: Экономика, 2008. - 235 с.
48.Устинова Г.М. Информационные системы менеджмента/ Учебное пособие. - СПб: Изд-во «ДиаСофт ЮП», 2008. - 368 с.
49.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: - М.: ЗАО Бизнес-школа «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2008. – 593 с.
50.Харрингтон Д.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 531 с.
51.Черенков А.П. Информационные системы для экономистов: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2002. – 267 с.
52.Экономическая информатика: Введение в экономический анализ информационных систем: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 958 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00723
© Рефератбанк, 2002 - 2024