Современные концепции управления

Введение
1. Теоретические основы понятия - управленческие решения
1.2. Классификация управленческих решений
2. Процесс принятия управленческих решений
2.1 Уровни стратегического управления
3. Возникновение процессного подхода
3.1 Управление по целям через процессы
3.3 Классификация процессов
4. Возможности и ограничения системы «управления по целям»
5. Основные принципы системы УПЦ
6. Основные элементы и этапы УПЦ
6.1 Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
6.1.1 Требования к формулированию целей
6.1.2 Грамотная расстановка приоритетов
6.1.3 Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях
6.1.4 Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели
6.2 Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь
6.3 Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала
7. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала
Заключение
Список использованных источников

Современные концепции управления

Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.
Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах  
Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).  
Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата  
Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании.
Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения(21).
Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.
Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.  
Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, так как не обеспечивает их взаимоувязанности для достижения целей, т.е. того, ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:
• цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии;
• процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность. (8)  
3.3 Классификация процессов
  По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные.
Основные процессы - это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны - в их рамках происходит взаимодействие, как с клиентами, так и потребителями. К данной категории относятся снабжение, производство, сбыт, логистика.  
Вспомогательные процессы - это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг.  
Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяется четыре, так называемые, «категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании  
1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств);
2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес);
3. Модель управления производством;
4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт);
Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные и детальные.
• Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров;
• Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных типах организаций.(16)
Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов:
MN - Manufacturing - производство;
В А - Basic Data Process -основные данные;
SL - Sales Process - процесс продаж;  
PU--Purchasing- закупки;
PL - Planning (all resources) - планирование;
Fl - Finance - финансы;
SE - Service - обслуживание;
WH - Warehousing - хранение на складе;
EN - Engineering - конструирование;
FR - Formula Management - управление формулами;
 IT- System Management - управление устройствами;
 PI - Project Industries - проектные производства:
 PS - Project Services - обслуживание проектов;
 PM - Product Batch Management - управление упаковкой продукции;
 QI - Quality Inspection - проверка качества:
 QM - Quality Management - управление качеством;  
Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом выстроены. В большинстве же своем процессы никем не управляются, никто не несет ответственности за конечный результат, процессы не описаны и не документированы.
Для того чтобы работать с процессами, необходимо выяснить следующие моменты: 
• из чего они состоят;
• какие существуют средства описания и документирования;
• кого назначать ответственными;
• как анализировать эффективность того или иного процесса.  
Тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы организации, т. е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции (е-бизнес). Создание и оптимизация межорганизационных процессов направлены па снижение транзакционных издержек предприятия(19).  
Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности. 
4. Возможности и ограничения системы «управления по целям»
Что же дает система УПЦ:
- Согласованность целей, их достижение, удержание организации на стратегическом векторе, повышение управляемости компании - такие результаты дорогого стоят. Чего еще можно пожелать для компании, ее руководителей и сотрудников.
Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Кроме того, дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды;
- Действительно, благодаря отработанным навыкам постановки целей по всем правилам и перехода их на качественный уровень, наступает осознание "второго порядка", когда появляется видение целей компанией, руководителем, сотрудником на новом уровне, видишь вроде все то же самое, а понимаешь и принимаешь цели совсем по-другому. Так начинает просыпаться осознанность. Осознание третьего, четвертого и т.д. уровней происходит прямо пропорционально увеличению ответственности, которую берет на себя человек, не зависимо от занимаемой должности. Таким образом, развиваются сотрудники и сама организация. Кроме того, "осознанность" целей и своей деятельности разительно поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором целенаправленной активности и инициативы. Сформулированная и прописанная по всем правилам цель в буквальном смысле начинает "работать" и притягивать к себе все необходимые ресурсы: информацию, людей и т.д.;
- Задача выстраивания четкой иерархии и количественного соизмерения целей, действительно самая кропотливая и сложная задача в УПЦ, требующая опыта, терпения, творчества и желания ее решить. Задача - "достижимая, но не легко".(26)
- Управление по целям - это, прежде всего, система. Выпадение или незадействование каких-либо ее элементов или этапов для системы недопустимо, она умирает. Чтобы понять, что является элементом системы, особенно ключевым, достаточно представить работу системы без этого элемента. Поэтому УПЦ без обратной связи, соответствующей системы мотивации или использование MBO только для согласования целей и осознания своей деятельности, при этом, исключая ее возможности в качественном планировании и объективной оценке (первоочередные цели данной системы), это уже что угодно, но не управление по целям;
- Планирование и оценка действительно являются уязвимыми местами в управлении. Если человек хочет найти лазейку, он ее обязательно найдет и обоснует, что "виноград зеленый". Получить полные, достоверные, объективные данные не возможно, тогда какой смысл что-то планировать, оценивать. Именно потому, что "все в мире относительно" - следует планировать и оценивать деятельность компании, руководителей, сотрудников, чтобы понимать, где мы сейчас находимся, как сюда попали и что нужно делать.
- Ограничения - есть точка развития для сотрудника или компании, тем более, когда они взаимосвязаны. Есть возможность решения комплексной задачи, возможность "убить двух, трех и т.д. зайцев", чем не место для творчества.
- Важно определиться для каких компаний, в каких ситуациях применение УПЦ наиболее эффективно, а также при каких условиях система УПЦ приживется в организации;
- Внедрение какой бы то ни было системы задача средней сложности среди внедренческих задач и вполне осуществима. Сопротивление - естественная реакция на неизвестное. Существуют основные факторы - общие для всех уровней сложности внедрения, обеспечивающие его осуществимость и эффективность. Ключевым фактором всегда остается желание и "управленческая воля" ключевых лиц компании.
Любая компания, используя MBO, решает какие-то свои задачи, делая больший акцент на соответствующих возможностях системы, потому что у нас еще не накоплен свой собственный опыт, который можно было бы обобщить, а снимать кальку с западного опыта не совсем правильно.(22)
5. Основные принципы системы УПЦ
Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые для эффективной работы системы УПЦ.
Кроме, основных принципов характерных для любой системы планирования и отчетности: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма.
1.Дерево целей.
В основе деятельности компании лежит стратегический план компании (3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план, на основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг, управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть работает принцип "матрешки": каждая последующая является точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.
Есть компании, в которых "дочки" работают как самостоятельные бизнес-единицы, для них прописывают свои планы, как правило, в их основе лежит просчитанный бизнес-план(15).
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может быть воспринята как не "реальная" или не "подъемная", в обоих случаях это демотивирует персонал, так же как и отсутствие точных и четких целей и путей их достижения.
2. Цикличность и замкнутость
УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это план и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами, служат основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный путь достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение. Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет является основой для следующего плана и, как правило, корректирует конкретные действия, решения, критерии достижения. Таким образом, они замкнуты друг на друга и представляют полный цикл. Последующие план и отчет - представляют собой новый виток цикла. Получается практически "развитие по спирали".
Трудности могут возникнуть, если: реальность отчета не имеет ничего общего с планом; анализ отчета не использован как корректирующий инструмент, и все ошибки благополучно переходят в новый план; при прохождении нового цикла план-отчет у Вас четкое ощущение полного "дежавю".
3. Обратная связь
Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется формально, вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется, искажается, нет живой двусторонней обратной связи между руководством и подчиненными.
4. Конкретность и измеримость
Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций (жалоб).
Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и оценки.
Трудности могут возникнуть, если сроки и показатели не реальны, завышены или занижены, в конечном итоге и то и другое демотивирует персонал; если их нет, то отсутствует система координат не понятно к чему стремиться, чего достигать, как понять, что достигли, как оценить результат деятельности(27).
5. Регулярность и постоянство
В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и отчетов различного уровня. Стандартно: год, полугодие, квартал, месяц. Для отдела продаж часто вводятся еженедельные и ежедневные планы и отчеты по продажам. Важно, чтобы это было действительно регулярно и постоянно, иначе в этом нет никакого смысла. Почему? С научной точки зрения, чтобы делать выводы и принимать правильные решения, необходимо анализировать результаты за одинаковые периоды времени. С точки зрения управления, это организация и контроль, то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.
Могут возникнуть следующие трудности: несопоставимость данных, принятие некачественных решений, хаос в работе компании, "разнузданность" сотрудников и т.д.
6. Единый стандарт
План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения. Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
Могут возникнуть, следующие трудности: разные показания подразделений, отсутствие точной информации; возможность подразделений "перекладывать" ответственность друг на друга; много времени у руководства уходит на сопоставление и сравнение данных, а время руководителей дорого и дорогого стоит.
7. Принцип участия
Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это: "присвоение" ("усвоение") программы действий компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности работой и т.д. Причем, по результатам исследований западных специалистов, достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие компании в этом смысле выигрывают(12).
Отсутствие этого принципа можно наблюдать сплошь и рядом, наиболее красноречиво оно выражено в поговорках: "Мое дело маленькое", "От забора до обеда" и т.д. Другой крайностью является система коллегиальных решений по любому поводу, как правило, это связано с личностью руководителя, это замечательная возможность уйти от ответственности.
8. Принцип холизма
Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем случае "тянет одеяло на себя", в худшем своей деятельностью приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия взаимодействия с другими подразделениями, "перекрывания кислорода", сокрытия важной информации и т.д.(28)
6. Основные элементы и этапы УПЦ
Основными элементами и этапами УПЦ являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала(13).
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно.
6.1 Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:
- разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);
- формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;
- грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
- координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;
- согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.
Дерево целей.
В приведенном ниже в таблице 3, примере хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.
Таблица 3 - Матрица разработки и формулирования целей компании
Содержательные цели
Временные цели
Краткосрочные
Среднесрочные
Долгосрочные
1. По прибыли
Сократить издержки производства
Увеличить товарооборот на 50%
Добиться объема продаж в 450 млн. руб
2. По Заказчикам
Удержать постоянных клиентов
Найти новых заказчиков
Расширить клиентскую базу на 10-20%
3. По сфере интересов
Повысить конкурентоспособность товара
Расширить ассортимент