Сравнительный анализ методик бюджетирования отечественных фирм

Введение
1. Бюджетирование
2. Традиционное бюджетирование. Пример составления бюджета
3. Новые подходы к бюджетированию и планированию на отечественных предприятиях
Заключение
Список использованной литературы

Сравнительный анализ методик бюджетирования отечественных фирм

1824
1920
2016
1728
7488
2.3. Компьютерный стол
585
676
689
650
2600
2.4. Итого
4289
4676
4785
4338
18088
3. Почасовая ставка, руб.
26
26
26
26
4. Прямые затраты на оплату труда, руб.
4.1.Мягкая мебель
48880
54080
54080
50960
208000
4.2.Спальные гарнитуры
47424
49920
52416
44928
194688
4.3.Компьютерные столы
15210
17576
17914
16900
67600
4.4. Итого
111514
121576
124410
112788
470288
Бюджет общепроизводственных расходов составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя из ставки 35 руб./час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в периоде составляет 140005,1 руб. Окончательный вид бюджета содержится в таблице 6.
Таблица 6. Бюджет общепроизводственных расходов
Наименование / период
Квартал 1
Квартал 2
Квартал 3
Квартал 4
Всего за год
1.Заплан. прямые затраты труда ( час)
4289
4676
4785
4338
18088
2. Ставка перем. накладных расходов (руб./час)
35
35
35
35
35
3. Итого переменные накладные расходы, руб.
150115
163660
167475
151830
633080
В том числе:
3.1. Вспомог. материалы
22517,25
24549
25121,25
22774,5
94962
3.2. З/п вспомог. рабочих
45034,5
49098
50242,5
45549
189924
3.3. Премиальный фонд
16512,65
18002,6
18422,25
16701,3
69638,8
3.4.Электроэнергия
55542,55
60554,2
61965,75
56177,1
234239,6
3.5.Прочие перем. расходы
10508,05
11456,2
11723,25
10628,1
44315,6
4. Пост. общепроиз. расходы, руб.
140005,1
140005,1
140005,1
140005,1
560020,4
В том числе:
4.1.Амор. отчисления оборудования
80000
80000
80000
80000
320000
4.2.Страхование имущества
4865,28
4865,28
4865,28
4865,28
19461,12
4.3.З/п контролеров, мастеров, начальников цехов
24326,4
24326,4
24326,4
24326,4
97305,6
4.4.Электроэнергия на освещение
19461,12
19461,12
19461,12
19461,12
77844,48
4.5.Ремонт цеха
11352,32
11352,32
11352,32
11352,32
45409,28
5.Итого общепроиз. расходы начисленные
290120,1
303665,1
307480
291835
1193100
6. Итого ставка накладных расходов (руб./час)
67,64
64,94
64,25
67,27
65,96
7. Всего выплаты денежных средств, руб.
210120,1
223665,1
227480
211835
873100
В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, прямо не связанные с производством и сбытом продукции. Большинство управленческих расходов на предприятии носит постоянный характер. Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 7.
Таблица 7. Сводный бюджет доходов и расходов
Наименование / период
Квартал 1
Квартал 2
Квартал 3
. Квартал 4
Всего за 2006г.
1. Выручка (нетто) от продажи продукции
1503670
1716490
1821010
1675620
6716790
2. С/с-ть реализ. прод.
1062600
1139602
1208338
1089565
4500103
3.Валовая прибыль
441070,5
576888
612672
586055
2216687
4. Ком. расходы
115599,1
121345
124167
120242
481353
5. Управлен. расходы
203625,25
204406,81
204597,89
204158,17
816788,12
6. Прибыль от продаж
121313,2
251136
283907
262188
918546
7.Налог на прибыль
29115,2
60272,7
68137,7
62925,1
220451
8.Чистая прибыль
92198,1
190863,5
215769,4
199262,7
698094,9
В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 441070,5 (1503670-1062600) руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 (121313,2–(121313,2*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.
Данный этап завершает работу с операционным бюджетом.
3. Новые подходы к бюджетированию и планированию на отечественных предприятиях
Основная идея новых методик бюджетирования заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми10.
Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting. Одно из наиболее значимых преимуществ методики АВВ в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.
Рассмотрим упрощенный пример бюджетирования с использованием метода АВВ в компании SEW (название условное), занимающейся производством сумок. В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, отдел снабжения, производственный цех, отдел сбыта. Ресурсы, относящиеся к перечисленным подразделениям, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 811. В списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.
Таблица 8. Список ресурсов компании и действий, выполняемых в процессе основной производственной деятельности
центр финансовой ответственности
Ресурсы
Действия
Драйвер действия
Менеджмент (ЦФО 1)
Генеральный директор
Общее управление
Время на управление работой одного подчиненного из отделов снабжения, закупок и производственного отделов
Управление процессами
Время на управление движением одной заготовки через весь производственный цикл до приобретения продукции
Бухгалтер
Бухгалтерский учет
Время на обработку одного документа
Кадровый учет
Время на ведение учета по одному сотруднику и начисление заработной платы
Отдел снабжения (ЦФО 2)
Менеджер по снабжению
Поставка ТМЦ
Время, необходимое для размещения заказа на материал для пр-ва 10 сумок
Производственный цех (ЦФО 3)
Швея
Разметка
Время на разметку одной сумки
Раскрой
Время на раскрой заготовки для 1 сумки
Пошив
Время на пошив 1 сумки
Отдел сбыта (ЦФО 4)
Менеджер по продажам
Поиск покупателя и отгрузка
Время на поиск одного покупателя и оформление отгрузки
Составим бюджет расходов компании SEW на месяц.
План продаж и план производства — 1200 сумок.
По результатам анализа рабочего времени швеи было определено, что на разметку одной заготовки уходит 10 мин., на раскрой — 20 мин. и на пошив сумки — 40 мин. Необходимая длительность производственных действий в месяц составляет 1400 час. (1200 сумок х (10 + 20 + 40) : 60).
Аналогичным образом определяется продолжительность действия «поставка ТМЦ» (2 часа на размещение и сопровождение одного заказа из 10 заготовок) и действия «поиск покупателя и отгрузка» (1 час на партию из 5 сумок). Время действия «поставка ТМЦ» — 240 час. (1200 : 10 х 2). Время действия «поиск покупателя и отгрузка» — 240 час. (1200 : 5 х 1). Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:
- производственный цех — 9 чел. (1400 : 160 = 8,75);
- отдел снабжения — 2 чел. (240 : 160 = 1,5);
- отдел сбыта — 2 чел. (240 : 160 = 1,5).
После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент». Допустим, при управлении процессами генеральный директор тратит 5 мин. в расчете на одну сумку, а при общем управлении — 30 мин. в расчете на одного сотрудника, не входящего в ЦФО «Менеджмент».
Время действия «управление процессами» — 100 час. (1200 х 5 : 60).
Время действия «общее управление» — 6,5 час. ((9 + 2 + 2) х 0,5).
Так как фонд рабочего времени генерального директора — 160 час., в данном случае он будет загружен только 106,5 час., то есть на 67%. Таким образом, здесь также есть резервы для оптимизации. Рассчитаем потребность в ресурсах, например, для бухгалтерии. Допустим, на обработку одной хозяйственной операции в среднем тратится 10 мин. Цикл «снабжение — производство - сбыт 10 сумок» сопровождается шестью хозяйственными операциями. На кадровый учет и начисление заработной платы одному сотруднику уходит 1 час в месяц. Рассчитаем длительность действий «бухгалтерский учет» и «кадровый учет». Время действия «бухгалтерский учет» — 120 час. (10 мин. х 1200 шт. х 6 : 10) : 60). Время действия «кадровый учет» — 14 час. (14 х 1) 4 . Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах — 134. Поэтому достаточно иметь одного бухгалтера. Теперь можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов. Все расчеты приведены в табл. 9. Основываясь на этих данных, легко сгруппировать затраты по центрам ответственности, по ресурсам или по статьям затрат.
Таблица 9. Расходная часть бюджета доходов и расходов компании SEW
Статья затрат
Ресурс
Драйвер затрат
Стоимость единицы драйвера, руб
Кол-во единиц драйвера
Затраты,руб.
Заработная плата
Ген.директор
Оклад в месяц
Чел/час
12000
1
12000
Бухгалтер
7500
1
7500
Менеджер по снабжению