Организация в классическом менеджменте

Содержание:
Введение
1.Основные этапы становления классического менеджмента
2.Организация в классическом менеджменте
Заключение
Список литературы:

Организация в классическом менеджменте

13. Полезно в случае неудачи работу прервать, навести порядок, прибрать рабочее место, облюбовать его и снова за работу.
14. При удачном выполнении работы не старайся ее показывать, хвалиться, лучше потерпи.
15. В случае полной неудачи легче смотри на дело, попробуй сдержать себя и снова начать работу.
16. Закончив работу, прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вымети.
Другим российским ученым, занимавшимся проблемами организации производства и управления трудовым коллективом, был II.М. Керженцев. Он также обратил внимание на то, что в деятельности людей, где бы она не осуществлялась, имеется немало общих черт: выработка плана, руководство организацией его выполнения, учет, контроль, четкое распределение задач, прав, обязанностей и ответственности. В своих работах он рассмотрел ряд основополагающих проблем управления: типы и формы организации, построение организационных планов, подбор и использование работников, ответственность, дисциплину, систему подчинения, учет и контроль. Представители всех школ управленческой мысли, каждая из которых, кстати, претендовала на универсальность своих «рецептов», концентрировали внимание прежде всего на том, КАКИМ ОБРАЗОМ можно повысить эффективность хозяйственной деятельности частной фирмы в условиях рынка. Однако не менее важно попытаться ответить на вопрос, ЧТО же представляет собой само управление и КАКИМ оно должно быть?
В прежние времена большинство управленческих действий совершались время от времени: не каждый день снаряжались военные походы; как правило раз в год собиралась дань; лишь по мере накопления товаров отправлялись караваны в заморские государства. Сегодня все изменилось. Непрерывный характер производства придал такие же свойства социально-экономической жизни общества, а следовательно, и управлению ею. Сейчас оно рассматривается не как единичный акт, а как процесс, как серия непрерывных взаимосвязан­ных действий, каждое из которых в свою очередь представляется процессом. Такие действия получили название управленческих функций, в числе которых планирование, организация, мотивация и контроль.
Функция планирования заключается в поиске целей фирмы и путей их достижения. В процессе планирования происходит поиск ответов на вопросы: что представляет собой фирма в настоящее время; каковы сегодня наиболее целесообразные направления ее развития; что сделать, чтобы самым эффективным способом достичь поставленных целей?
После этого вступает в свои права организационная функция управления, которая «курирует» такие вопросы, как структура фирмы, распределение полномочий и ответственности за выполнение тех или иных конкретных задач и т.п.
Но даже прекрасно составленные планы деятельности фирмы и самая совершенная ее структура — ничто без людей, поэтому важной функцией управления является мотивация, связанная с обеспечением выполнения сотрудниками своих обязанностей. В древности, как известно, рабов мотивировали преимущественно кнутом. С развитием общества и укреплением его моральных устоев последний стал все больше уступать место прянику и использоваться лишь в исключительных случаях. А в XX веке, как мы узнали, выяснилось, что для лучшей работы людей нужно обеспечивать не только телесной пищей, но и духовной, создавать им для работы благоприятную обстановку и душевный комфорт.
И наконец, функцией управления является тщательная проверка выполнения поставленных задач, соответствия структуры фирмы, обоснованность «казни» или «помилования» подчиненных руководителем и вообще «спокойствие в Багдаде». Но контроль ради контроля пустая затея, поэтому он требует непременных последующих оргвыводов» и «оргмероприятий», призванных направить организацию по начертанному пути.
Реализация этих управленческих функций требует, с одной стороны, принятия соответствующих официальных решений руководством фирмы или ее подразделений, с другой стороны, — отлаженной системы коммуникаций, снабжающей управленческой информацией, необходимой как для их принятия, так и реализации, работников всех уровней.
Управленческие функции имеют своим объектом и материальные процессы — технологию и организацию производства, обмен информацией, и поведение людей — отдельных работников, коллективы, персонал фирмы. В соответствии с этим допустимо говорить о двух видах управления — управлении вещами и управлении людьми. Они хотя и взаимообусловлены, переплетены, но все же относительно самостоятельны. Для их успешного осуществления от менеджеров требуется владение как техническими навыками, так и хорошими педагогическими и психологическими способностями. Это обеспечивает гармоничное сочетание человеческих и материальных ресурсов в интересах максимизации конечных результатов и достижения поставленных целей.
Но успех в осуществлении функций управления во многом зависит и от соблюдения определенных принципов менеджмента, имеющих в каждой стране свою национальную специфику и то же время общих для всех. В нашей стране их предстоит формировать вновь, но, как известно, новое — это хорошо забытое старое. В 1912 г. отечественными предпринимателями было выработано Семь принципов ведения дел в России, и сегодняшнему поколению российских менеджеров их можно было бы принять не как догму, но как руководство к действию.
Вот эти принципы:
1. Уважай власть. Власть — необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.
2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство — основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица трудиться на благо своей ОТЧИЗНЫ. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
5. Будь верен слову. Деловой человек должен быть верен своему слову. «Единожды солгавший, кто тебе поверит». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизменно выше казенной бумаги с печатью.
6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно со своими средствами.
7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветную цель не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности».
Формально в данном своде принципов во главу угла ставится предприниматель, но с учетом того, что в начале века, тем более в России профессиональных менеджеров практически не было, и каждый предприниматель был в то же время и менеджером; эти принципы ориентировались на тех и других.
Само же понятие «предприниматель» появилось в начале XVIII века. Его ввел в оборот французский экономист Ришар Кантиллион. По его мнению предприниматель — это человек, который за определенную цену покупает средства производства, чтобы изготовить про­дукцию и продать ее в целях получения доходов. Поскольку он не знает, по каким ценам осуществляется реализация товара, то берет на себя немалый риск, связанный с разработкой новой идеи, организацией предприятия, выпуском и продажей продукции и предоставлением услуг.
По современным западным понятиям «предприниматель (бизнесмен) —это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством в целях создания благ. Предприниматель способен творчески решать задачи согласования потребностей с производственными ресурсами, располагает капиталом, энергией и несет расходы, необходимые для организации дела (бизнеса)».
Предприниматель, который сегодня может быть не только одним человеком, но и коллективом, как собственник или полномочный представитель собственника (совет директоров в акционерном обществе), принимает принципиальные решения по всем основным вопросам, связанным с деятельностью фирмы, рискует, берет на себя экономическую и правовую ответственность за принятие решений и результаты деятельности, определяет ее основные направления.
Основная же задача менеджера состоит в другом. В его компетенцию входят непосредственная организация процесса производства и деятельности персонала, направленных на достижение целей, сформулированных предпринимателем, побуждение людей к эффективной и плодотворной работе, улаживание производственных и иных конфликтов.
Предпринимателю такая работа далеко не всегда «по зубам», и он чаще всего бывает посредственным руководителем коллектива, особенно крупного, поскольку для этого необходимы способности работы с людьми, определенный педагогический талант, умение рассчитывать каждый шаг в соответствии с заданным направлением.
Хорошие менеджеры часто становятся политиками, крупными государственными чиновниками. Но свободолюбивого предпринимателя на такие должности, пусть самого высокого ранга, не заманишь и калачем. Он плохо вписывается в те или иные формальные структуры, мало интересуется человеческими проблемами. Независимость, возможность беспрепятственно творить, экспериментировать без оглядки на других для него важнее всего.
Известный американский бизнесмен и теоретик менеджмента Харви Маккей пишет: «Людям с предпринимательской жилкой присуще полубезумное, фанатичное стремление — делать все самим, не допуская, чтобы кто-либо совал нос, задавал вопросы и указывал. Они не хотят утрачивать контроль над своим бизнесом. Но предприниматель, как бы талантлив он ни был, нуждается в специалистах, обладающих теми профессиональными знаниями, которыми он сам не может овладеть. И ему приходится покупать эти знания на рынке».
Иными словами, нанимать менеджеров.
Но кем бы ни был человек — предпринимателем или менеджером — он находится «у руля» фирмы. А управлять без знания того, чем управляешь, невозможно. Поэтому в следующей главе речь пойдет о том, как устроена фирма.
2.Организация в классическом менеджменте
Один из классиков менеджмента 1930—1940-х гг. Честер Барнард назвал организацию «системой сознательно координируемых действий двух или более человек». Любая организация имеет цель, объе­диняющую и подчиняющую себе действия всех ее членов, без чего существование организации бессмысленно.
Достижение цели связано с преобразованием ресурсов посредством той или иной технологии как способа их взаимодействия. Технология задает ресурсам направление движения, превращает это движение в поток, «кружась» в котором они изменяются и превращаются в заданный результат — продукцию или услуги.
Ни одна хозяйственная организация, кроме мировой экономики в целом, не может быть полностью независимой от внешней среды. Из среды поступают необходимые ресурсы, в нее выводятся отходы, да и сам результат деятельности организации предназначен прежде всего для использования вне ее. Но фирма взаимодействует со средой не только через потоки ресурсов, продукции и отходов. На ее положение влияет множество различных факторов, как поддающихся контролю, так и неконтролируемых, с которыми приходится просто мириться. Так, урегулировать спорный вопрос с каждым контрагентом в отдель­ности можно, но рыночную цену, сложившуюся за спиной фирмы, остается только «принять к сведению» и подчиниться ей.
Поскольку любую организацию образуют по меньшей мере два человека, немедленно встает вопрос о разделении труда, о распределении обязанностей между ними, иначе в процессе своей деятельности они будут попросту мешать друг другу. Самым простым признаком, по которому такое разделение осуществляется, бывает количественный. Он применяется там, где работа предельно проста и все делают одно и то же, а успех дела зависит от числа людей. Обычно такое деление используется на самых низших уровнях организации, поскольку неспециализированные группы не очень эффективны. Пожалуй, наиболее широкое распространение количественный подход к построению структур нашел в армии, где несколько отделений образуют взвод, несколько взводов — роту и т.д.
На разных уровнях организации разделение труда по тем или иным техническим или экономическим причинам может зависеть от времени. Так, в последние годы широкое распространение получил так называемый вахтовый метод, когда экипаж корабля, морской бурильной установки и т.п., проработав определенный срок в отдаленном районе или в экстремальных условиях, полностью заменяется новым. То же происходит и при сменной работе на обычных предприятиях.
Наиболее часто структура фирмы определяется ее видами деятельности, такими как производство, сбыт, маркетинг и т.п. Подобные виды деятельности называются функциями. Все большее и большее разделение труда приводит к тому, что обособляются не только виды деятельности, но происходит специализация изготовления отдельных узлов, деталей и даже выполнения операций. При этом виды деятельности могут быть основными, связанными с достижением главной цели фирмы, второстепенными, а также вспомогательными, или оьслуживающими.
Структура фирмы может определяться и пространственным размещением видов деятельности, объединением их вокруг изготовления опеределенного продукта, нацеленностью на того или иного заказчика, использованием технологий, каналов сбыта и т.п.
На практике структура фирмы чаще всего обусловлена сразу несколькими признаками, и тогда ее называют многомерной. Но в любом случае она организационно оформляется в подразделения, выполняющие специфические конкретные функции. Как и фирма в целом, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых связана с достижением определенных целей. В свою очередь они в соответствии с профессиями, характером трудовых операций, особенностями конечного результата и т.п. делятся на под-группы. Так, предприятие состоит из нескольких цехов, цех — из участков, на участках действуют производственные бригады, которые тоже могут делиться на звенья.
Это так называемые горизонтальные структуры, которые образуют виды деятельности, стоящие как бы рядом на одном уровне. Но чтобы с ними не происходило то, что с героями басни Крылова — Лебедем, Раком и Щукой (когда кто — назад, кто и моду, а кто — в небеса), возникает необходимость в координации, осуществление которой и составляет суть управления.
Координацией может заниматься только нейтральный ко всем орган, а чтобы его слушались, он должен быть вышестоящим. Так возникает вертикальное разделение труда, а вместе с ним — начальство и подчиненные. И если горизонтальные структуры отличаются многообразием, то вертикальные — числом уровней, которых в современной организации бывает более десятка.
Процесс организации начинается с определения целей, стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируются направления ее работы, отражаемые в планах, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и только потом они группируются в структуру с учетом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На основе структуры создается система управления, координации, распределяются должностные обязанности.
По мере дальнейшего роста фирмы углубляется специализация ее деятельности, возрастает сложность координации, вызванная увеличением числа организационных уровней и превращением ее структуры во все более и более «высокую». В какой-то точке происходит обвал этой высокой структуры в форме децентрализации фирмы, разрешающей проблемы координации, и на месте «высокой» структуры возникает «плоская», предоставляющая подразделениям большую свободу и дающая больше шансов устоять в конкурентной борьбе.7
Если структура организации наиболее полно соответствует стоящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информационные потоки, предоставляет сотрудникам широкий простор для инициативы и самосовершенствования, она считается оптимальной. Помимо целей и задач такая оптимальная структура должна учитывать еще размеры фирмы, особенности применяемых технологий и требования рынка.
По мнению одного из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Г. Минцберга, структура любой организации состоит из ряда взаимосвязанных элементов, роль которых, однако, в разных видах организаций не одинакова. К этим элементам он отнес:
«стратегическая вершина», состоящую из главного руководства фирмой;
«средняя линия», которую образуют начальники структурных, а если фирма большая, территориальных подразделений;
«техноструктуры», т.е. различные специалисты — инженеры, программисты, конструкторы и т.п.;
вспомогательный персонал;
«ядро» — рабочие, клерки, операторы.
У каждой из этих групп, как считает Минцберг, имеются свои интересы, в той или иной степени противоречащие интересам других или в чем-то с ними совпадающие. Так, «стратегическая вершина» стремится к централизации контроля, «средняя линия» — к построению вокруг себя «империи», «техноструктура» для облегчения жизни ищет пути стандартизации процедур, наиболее зависимый вспомогательный персонал пытается наладить со всеми сотрудничество, «рабочее ядро» добивается более высокого профессионального статуса.
Одновременно Минцберг рассматривает несколько типов организационных структур, которые характерны для XX столетия. До его середины в экономике развитых стран господствовала так называемая индустриальная эра. Тон в этот период задавали крупные и сверхкрупные предприятия, выпускающие массовую, преимущественно однородную продукцию. У нас ее символами были Сталинградский тракторный, Горьковский автомобильный и другие гиганты первых пятилеток. Понятно, что и ориентировались такие предприятия на огромные, можно сказать глобальные рынки. Такой характер произ­водства и сбыта позволял добиваться существенной экономии на масштабах деятельности — примерно 20 % затрат при каждом их удвоении. А здесь уже пахло крупными прибылями.
Таким условиям более всего соответствовала функциональная структура организации производства, когда в компании подразделения создавались в соответствии с важнейшими направлениями деятельности, такими как производство, маркетинг, финансы и т.п. Если размер фирмы или отдельного подразделения, прежде всего производственного, был велик, функции можно было расчленять дальше, создавая на их основе более мелкие подразделения, которые впоследствии объединялись в блоки.
Функциональная организационная структура обладала немалыми преимуществами. Глубокая специализация позволяла обеспечивать высокие профессиональные стандарты деятельности, поддерживать
Необходимый уровень ее качества. Высокая централизация принятия стратегических решений и текущего руководства создавала наилучшие условия для выработки единой производственной, технологической, сбытовой, научно-технической кадровой политики и возможности их эффективной реализации. При необходимости она позволяла легко собрать все силы и ресурсы в мощный кулак и при необходимости совершить стремительный прорыв в требуемом направлении. Наконец, функциональная структура исключала дублирующие функций, отличалась четкими и надежными коммуникациями, поэтому была наиболее рациональной и экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата управления.