Нестандартный подход личностей, их приемы, методы.

Нестандартный подход личностей, их приемы, методы.

Приведем пример, иллюстрирующий реализацию принципов лидерства, вовлечения персонала и др.
Концерн General Motors основал в 1998 г. корпорацию Saturn, которая должна была реализовать совершенно новый подход к созданию автомобилей и к распределению полномочий и ответственности между работниками. Цель состояла в построении компании, где менеджеры и рабочие стремились бы к одним и тем же целям, и каждый был настолько заинтересован в качестве готовой продукции, что отпала бы необходимость в специальной службе контроля качества. И сказка стала былью. Обладатели автомобилей производства этой компании испытывают к ней своего рода культовую привязанность.
Все работники Saturn (примерно 8,5 тыс. человек) объединены во множество команд и носят бляхи с названием команды и своим именем. Каждый полон чувством того, что вносит свой вклад в «большое дело». «Мы» стоит выше «я». Каждая команда представляет собой автономное сплоченное образование. Некоторые насчитывают всего по 4 человека, другие же - до 60, но в большинстве случаев их численность составляет 12-15 человек. В общем, производственном процессе команда занимается своим особым делом, например, собирает двигатели или двери; каждый ее член обучен приблизительно 30 различным операциям в этих пределах и постоянно переходит от одной к другой, чтобы избежать обычной монотонности «работы на конвейере». Команда сама принимает решения о найме новых членов и может увольнять тех, кто систематически опаздывает или плохо работает. 20% заработной платы выплачивается исключительно в зависимости от качества продукции, уровня удовлетворенности клиентов и объемов продаж, так что каждая команда превращается в своего рода самостоятельную мини-компанию.
Необходимо понимать, что никакая технология в мире не поможет внушить работнику чувство ответственности, если руководство компании не верит в его способность вносить свой вклад в общий успех. Следует предоставить работнику полномочия по получению и использованию информации - только на этой основе применение соответствующих технологий позволит раскрыть его способности в общих интересах.
Большинство фирм с готовностью оснащают информационным инструментарием своих «белых воротничков» - высокооплачиваемых профессионалов, зарабатывающих на жизнь обработкой данных. A такие фирмы, как Entergy, Stepan и Saturn доказали огромную выгоду выстраивания производственных систем целиком вокруг информационных потоков и оснащения средствами для работы с информацией тех, кто «стоит на конвейере».
Entergy методично пересматривает свои ключевые бизнес-процессы, открывая доступ к данным и предоставляя возможность участия в принятии решений работникам все более низких уровней, вплоть до операторов энергетических установок.
Stepan использует информацию для управления всеми своими заводами как единым целым, чтобы эффективнее реагировать на изменения требований заказчиков.
Saturn применяет эти технологии для соединения знаний и опыта рабочих на конвейере и конструкторов, а также для того, чтобы поставить заработную плату в непосредственную зависимость от производительности и подготовить основу для перехода на массовую сборку автомобилей на заказ на главном конвейере.
Эти три компании применяют управление знаниями в своей основной деятельности - для анализа пропускной способности, качества, процента брака и т.п. - с целью совершенствования важнейших производственных процессов. Электронный инструментарий привносит в их бизнес дополнительный интеллект.
Поставьте перед служащими сложные задачи и обеспечьте их наилучшими средствами решения этих задач - и вы немедленно обнаружите, насколько ответственнее станут они относиться к своей работе и насколько больше вкладывать в нее интеллектуальных усилий.
Электронные орудия труда умножают те способности человека, которые делают его уникальным: способность мыслить, высказывать свои мысли и работать в коллективе над воплощением их в жизнь. Руководитель, предоставляющий работникам широкие полномочия и обеспечивающий их адекватным инструментарием для решения стоящих перед компанией задач, обязательно будет приятно удивлен последующим расцветом творчества и инициативы.
Процессный подход. Этот принцип в полной мере реализован и в примере, описанном выше. Б. Гейтс подчеркивает:
1) что время от времени необходимо подниматься над рутиной и бросать придирчивый взгляд на используемые бизнес-процессы. Те ли задачи они решают? Нельзя ли их упростить?
2) что, разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую.
3) (эта идея тесно связана со второй), что слишком большое число «перепасовок» создает множество точек, где вероятно возникновение сбоя.
Б. Гейтс говорит о том, что создание нового бизнес-процесса - огромная работа. Необходимо поставить цели, к которым вы будете стремиться, определить время и условия начала и окончания работ, вычленить отдельные задачи, определить контрольные точки и показатели, рассчитать бюджет. Наибольший успех сопутствует тем проектам, которые ведут люди, имеющие четкие представления о клиенте и сценарии использования создаваемого продукта4. Это верно и в отношении проектов по формированию новых бизнес-процессов. Клиент может быть вне или внутри компании, суть проблемы от этого не меняется: как он будет использовать разрабатываемый продукт или процесс? Какие получит преимущества по сравнению с тем, что было прежде?
Системный подход к менеджменту. В бизнесе тоже существуют аналоги базовых жизненных процессов, которыми в человеческом организме управляет вегетативная нервная система, таких, как дыхание и сердцебиение. Первейший из них - та функция, ради которой компания была создана (процесс производства, например). Она должна осуществляться так же надежно и эффективно, как сокращение сердечной мышцы. Ко второму типу «вегетативных» процессов бизнеса можно отнести, например, получение платежей, оплату чеков и счетов. Эти административные процессы не менее важны для предприятия, чем для человека - дыхание. Сбой в них означает крушение компании.
Учитывая важность этих базовых процессов и то, что их поддержание обходится очень недешево, большинство крупных компаний уже многие годы вкладывают средства в их автоматизацию в надежде на повышение эффективности. Однако до последнего времени эта работа слишком часто осуществлялась не системно, каждый процесс автоматизировался отдельно, вне связи с другими, в результате общая эффективность неизбежно оказывалась ниже оптимальной.
Компания, как и человек, для координации своих действий должна иметь механизм внутренних коммуникаций, или «нервную систему». В основе деятельности всех предприятий лежит несколько элементов - это клиенты, продукты и услуги, доходы, расходы, конкуренты, доставка продукции и, наконец, персонал компании. Компания должна выполнять и координировать процессы в каждой из этих областей, что особенно важно для деятельности, затрагивающей несколько подразделений.
Сегодня любой производитель продукции, сколь бы ни была известна его торговая марка и устойчива репутация, сталкивается с постоянно растущей конкуренцией на мировом рынке. Все производители используют одинаковые материалы и оборудование, одни и те же станки, реализуют сходные производственные процессы и несут примерно одинаковые транспортные расходы.
Выделиться среди конкурентов производитель может по сумме таких факторов, как качество проектирования продуктов, эффективность использования обратной связи с потребителями для улучшения продуктов и услуг, скорость совершенствования производственных процессов, качество маркетинга продуктов и эффективность управления распространением продукции и текущими запасами. И все эти информационно насыщенные процессы выигрывают от перехода к цифровым технологиям.
«Моя самая важная работа в качестве руководителя, - говорит Б. Гейтс, - выслушивать плохие новости. Я должен отыскать плохие новости, где бы они ни прятались. Плохие новости следует сообщать раньше хороших. Однако, если никак на них не реагировать, люди просто перестанут их сообщать. А это начало конца… Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей компанией в настоящее время продуктов морально устареет. Вопрос состоит в том, станет ли это следствием появления наших собственных новых продуктов или продуктов наших конкурентов?»5
Автор возвращается к этому тезису на протяжении всей книги: «человеческая природа сопротивляется восприятию плохих новостей»; «игнорировать плохие новости - кратчайший путь к упадку»; «тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание»; «в плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия».
Реакция компании на незапланированные события - хорошие или плохие - главный индикатор ее способности вести конкурентную борьбу. Со стратегической точки зрения, главная задача руководителя - своевременно увидеть негативный момент и мобилизовать сотрудников на его устранение. Сотрудников необходимо поощрять делиться плохими новостями так же, как и хорошими.
Чем меньше уровней в корпоративной иерархии, тем более вероятно, что работники смогут эффективно передавать плохие новости и реагировать на них. Необходимо обращать плохие новости в хорошие. Стоит перестать относиться к неприятным новостям как к стихийному бедствию и начать воспринимать их как признак назревших перемен, и они перестанут быть вам страшны. На плохих новостях следует учиться. Microsoft тоже немало знает о поражениях, и Б. Гейтс приводит тому примеры.
В направлении постоянного улучшения он советует:
1) сосредоточить основное внимание на самых недовольных пользователях;
2) применять технические средства для сбора наиболее полных сведений о вашем продукте;
3) применять технические средства для доведения «плохих новостей» до кого следует.
«Сделав указанные три вещи, вы превратите эту работу из тягостной обязанности в упоительный процесс совершенствования вашей продукции».
Принцип принятия решений, основанный на фактах формулируется в книге прямо уже в названиях разделов: «Управляйте, опираясь на факты», «Цифры надо знать, чтобы прокладывать курс бизнеса на основе точного расчета».
Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно, прежде всего, выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Это простой принцип, но ему так трудно следовать… Разрабатывать оптимальную стратегию развития и предпринимать правильные действия невозможно без опоры на факты и интуицию всех сотрудников компании.
Управление на основе фактов - один из основополагающих принципов ведения бизнеса - неизбежно предполагает использование информационных технологий.
«Считай, не ленись» - вот фундаментальное правило, на которое опирается любая коммерция. Причем Б. Гейтс подчеркивает, что речь идет не о том, чтобы всегда и во всем ставить во главу угла прибыль. Собранную информацию можно использовать для повышения эффективности основного бизнеса, для укрепления отношений с клиентами и партнерами, для расширения деятельности в новых областях и направлениях, а также для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.
Чтобы эффективно использовать данные, необходимо собирать их сразу в электронной форме и электронными же способами обрабатывать в каждой фазе каждого из ваших процессов. Причем речь идет не только о том, что происходит внутри компании, но и о взаимодействии с клиентами и поставщиками.
Придавать данным электронную форму лучше всего прямо в точке их сбора. Это позволит сократить затраты труда на последующие преобразования и практически избавиться от ошибок.
«У всякого вида деятельности три главные составляющие - отношения с клиентами, партнерами и коллективом сотрудников», - говорит Б. Гейтс. Как мы уже отмечали, об отношениях с партнерами автор ведет речь неоднократно.