Этапы развития российской компании с перспективой выхода на внешние рынки

Введение
Глава 1. Основные этапы развития компании
1.1. Внутренняя стадия развития компании
1.2. Международная стадия интернационализации деятельности компании
1.3. Заключительные этапы выхода компании на внешний рынок
Глава 2. Возможные стратегии выхода на внешний рынок.
2.1. Стратегия экспорта
2.2. Стратегия совместной предпринимательской деятельности и прямого инвестирования
Глава 3. Стратегия выхода на внешний рынок для кондитерского комбината «Невские берега»
Заключение
Список использованной литературы

Этапы развития российской компании с перспективой выхода на внешние рынки

Заводы транснациональной корпорации в разных странах специализируются на выпуске того или иного продукта (либо компонента), для обеспечения рынка, превышающего пo размерам тот, где они функционируют. Рационализация позволяет снизить издержки блaгoдаря эффекту экономии от масштаба, достигнутому в производстве, и компенсировать высокие расходы на НИОКР. Международная организация производства приводит к увеличению обмена готовой продукцией и полуфабрикатами между филиалами и заводами разных стран, то есть к внутрифирменной торговле. Глобальная стратегия, единообразная в различных странах, позволяет фирме концентрироваться на обеспечении преимущества над международными и внутренними конкурентами.
ТНК - это компания, включающая единицы в двух или более странах, независимо от их юридической формы и поля деятельности; оперирующая в рамках системы принятия решений, позволяющей проводить согласованную политику и осуществлять общую стратегию через один или более руководящий центр; в которой отдельные единицы связаны посредством собственности или каким-либо другим образом так, что одна или более из них могут иметь значительное влияние на деятельность других и, делить знания, ресурсы и ответственность с другими.
ТНК как правило, мощные компании, имеющие возможность оказать экономическое и политическое давление в странах, куда они вкладывают капитал. С ними должны считаться и страны, где их капитал сформировался (страны базирования). В настоящее время ТНК по экономической мощи могут соперничать с отдельными государствами. Так, по объему производимой продукции японская корпорация «Мицубиси» уступает только 21 стране в мире, а в число 40 крупнейших экономических единиц наряду с 30 государствами входят 10 ТНК. Но в отличие от развитых стран в ТНК действует иерархическая структура управления, они могут свободно распоряжаться огромными ресурсами. В последние 15 лет доля ТНК в мировом производстве более чем удвоилась. В середине 90-х годов на долю 500 крупнейших ТНК приходилось около 28% мирового производства, 30% производства промышленной продукции, 10% мировой торговли, 80 % закупок и продаж технологий.
В настоящее время крупнейшие ТНК приобретают глобальный харантер. Создав сеть своих филиалов в различных странах, они приступили к перераспределению международного разделения труда в рамках корпораций, накладывая его на традиционно существовавшие связи между странами, трансформируя, а нередко и деформируя их.
По сравнению с другими предприятиями, оперирующими на внешних рынках, ТНК выделяет следующее17:
отрыв от национальной почвы, глобальный характер внутрифирменного планирования, а также операций пo снабжению и сбыту под централизованным частным контролем;
использование международного единичного разделения труда в рамках системы технологически взаимосвязанных предприятий в разных странах мира, обменивающихся незавершенной продукцией по некоммерческим, трансфертным ценам;
раздел рынков между филиалами и их централизованное обеспечение.
Транснациональные корпорации представляют собой крупнейшие компании преимущественно с однонациональным акционерным капиталом и полным контролем над деятельностью всей корпорации. Они проявляют свою деловую активность в других странах с помощью организации там филиалов и дочерних компаний, обладающих самостоятельными службами производства и сбыта продукции. При этом корпоративная политика остается единой и обязательной для исполнения своими подразделениями. По данным ООН в качестве международных корпораций рассматриваются крупные фирмы с годовым оборотом более 100 миллионов долларов США, имеющие филиалы или дочерние компании нe менее чем в шести странах мира. Типичными примерами подобных международных корпораций являются американские фирмы «Дженерал Моторс», IBM, швейцарский пищевой концерн Nestle.
На современном этапе можно встретить термин «глобальная фирма». В сфере экономики данный термин описывает коренные изменения, которые претерпели ТНК в ходе усилившихся процессов мировой экономической интеграции. «Глобальной» фирме противопоставляют «многонациональную», на основании критериев принадлежности к определенной отрасли и восприятии фирмой мирового рынка как единого либо фрагментарного пространства. Согласно М. Портеру, многoнациональные фирмы присутствуют в тех отраслях, где конкурентные преимущества не играют роли вне границ национального рынка, например, индустрии некоторых продуктов питания - хлеба, кофе, замороженных продуктов, консервов, а также сферу услуг страхования жизни, пошива одежды и т. д18. Глобальные фирмы принадлежат тем отраслям, где цены и конкурентные условия разных национальных рынков тесно связаны и термин «мировой (глобальный) рынок» имеет смысл. Конкурентная позиция фирмы в одной стране начинает существенно влиять на ее положение в других странах.
Глобальная конкуренция (глобальные фирмы) присутствуют, например, в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, производство телевизоров, автомобилей, часов, копировального оборудования, шин, фотоаппаратов, бытовой электроники и т.д.
ТНК адаптируют свои стратегии производства и маркетинга к особенностям рынка и конкуренции в отрасли для использования фирмой собственного потенциала для достижения успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т. д.).
Разделение ТНК на глобальные и многонациональные фирмы основывается на анализе применяемых ими маркетинговых стратегий. Многонациональная стратегия маркетинга необходима из-за существенных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях, сложившихся в разных странах. Многонациональная стратегия, по М. Портеру, характерна для фирм, которые производят и продают свои товары на иностранных рынках, рассматривая каждый из них как отдельный сегмент. Заводы на национальных рынках создают продукцию, адаптированную к характеристикам спроса конкретной страны.
Таблица 1. Сводная таблица, определяющая основные характеристики различных стадий развития компании
Стадия
Фокус деятельности
Видение
Ориентация
Стратегия
Структура
Маркетинговая стратегия
Реализация НИОКР
Стиль деятельности
Внутренняя
Внутренний рынок
Внутренние горизонты
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутренний
Международная
Сходство во внешних рынках
Собственные критерии
Этноцентрическая собственной страны
Международная
Международные отделения
Расширение
Собственная стратегия
Централизованный менеджмент
Мультина-
циональная
Разница во внешних рынках
Рассмотрение каждой страны как уникальной
Полицентрическая
Полицентрическая
Отделения по продуктам и регионам
Адаптация
Дома и вне, но неинтегрированная
Децентрализация
Глобальная
Сходство / унификация действий и раз­ница в миро­вом рынке
Всемирное комплексное
Геоцентри­ческая
Глобальная
Смешанная (матричная)
Расширение, адаптация, зарождение
Интегрированная
Интегрированный / взаимодействующий менеджмент
Стадия
Кадровая политика
Связь
Политика НИОКР
Финансовая политика
Производственная политика
Инвестиционная политика
Сохранение положения
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутренняя
Внутреннее
Международная
Домашние кадры
Сверхувниз
Новые продукты для нужд рынка в собственной стране
Расчет в первую очередь на источники в собственной стране
Расчет на источники в собственной стране
Использование движения ресурсов во всем мире
Положение в собственной стране прежде всего, мера успеха - положение на внутреннем рынке
Мультина­циональная
Собственные кадры в каждой стране
Ограниченная высокая автономность по странам
Новые продукты для нужд рынка в каждой стране
Расчет на финансовые ресурсы в каждой стране
Местное производство
Фонды для роста в каждой стране
Отдельный счет для каждой страны мира: доля рынка на интегральной основе
Глобальная
Лучшие кадры (независимо от национальности) для всего мира
Интенсивная сверху-вниз
Новые продукты для национального и глобального рынка
Получение финансовых ресурсов из наиболее дешевых источников в мире
Сеть производств с минимальными издержками во всем мире
Перекрестное субсидирование проектов из одной страны в другую в глобальных целях
Мера - глобальный успех, доля мирового рынка
Глава 2. Возможные стратегии выхода на внешний рынок.
Первый этап выхода компании на внешний рынок обычно состоит в обыкновенной международной торговле. Если объем продаж за рубеж возрастает, компания организует экспортный отдел во главе менеджера по продажам. С дельнейшим ростом продаж экспортный отдел расширяется и включает в себя различные маркетинговые службы, активно работающие на внешнем рынке. Если компания организует за рубежом совместное предприятие или осуществляет прямые инвестиции, экспортный отдел перестает отвечать требованиям управления международными операциями.
Компания может работать на нескольких зарубежных рынках и участвовать в нескольких совместных предприятий, экспортировать товар в одну страну, продавать лицензии другой, иметь совместное предприятие в третьей и дочернюю компанию в четвертой. Для координации международной деятельности может быть создано международное подразделение, которое обычно возглавляется высокопоставленным менеджером, определяющим цели и бюджет деятельности компании на внешних рынках и несущим ответственность за увеличение объема продаж за рубежом. Возможно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планирования и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Руководителю международного отделения должны подчиняться руководители, курирующие определенный географический регион. Региональным руководителям подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность.
При выборе экспортных рынков должны быть проведены оценки по следующей процедуре19:
1) Географическая сегментация:
общие рыночные показатели,
специфические показатели по продукту,
оценка рыночных потенциалов.
2) Социально-экономическая сегментация:
характеристики потребителя (количественные и качественные показатели),
характеристики снабжения (конкуренция, распределение, среда).
3) Оценка потенциала продаж:
рынки,
сегменты.
4) Оценка прибыльности:
ранжирование рынков / сегментов,
финальная селекция рынка.
5) Стратегическое планирование.
2.1. Стратегия экспорта
Экспорт представляет собой самый простой способ выхода на внешний рынок. В международном маркетинге различают нерегулярный и активный экспорт. Нерегулярный экспорт – это пассивный уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы. Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке20.
Применяя стратегию экспорта, фирма производит все свои товары в собственной стране, предлагая их на экспорт в модифицированном или в не модифицированном виде. Преимущество данной стратегии состоит в том, что она требует минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, её структуру, капитальные затраты и программу деятельности.
Экспорт имеет две разновидности: косвенный и прямой экспорт. При косвенном экспорте фирма пользуется услугами независимых международных маркетинговых посредников, при прямом – проводит экспортные операции самостоятельно.
Фирмы, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще
используют косвенный экспорт. Они отдают предпочтение данному варианту из-за двух причин. Во-первых, такой экспорт требует меньше капиталовложений, поскольку фирме не приходится создавать за рубежом собственный торговый аппарат или налаживать сеть контактов. Во-вторых, при косвенном экспорте фирма меньше рискует. Оптовой реализацией товара занимаются международные маркетинговые посредники – отечественные купцы-экспортёры, отечественные агенты по экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфические профессиональные знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.
Экспорт – это наиболее распространенный способ первоначального проникновения на зарубежный рынок. Возможно получение неожиданного заказа от зарубежного покупателя или от отечественного заказчика, осуществляющего свою деятельность на зарубежных рынках с целью реализации продукции фирмы на зарубежном рынке. Способы организации экспорта условно можно разделить на 3 группы: непрямой экспорт, прямой экспорт, совместный экспорт. Выбор зависит от количества и типа посредников и количества функций, которые будет выполнять каждая сторона.
Непрямой экспорт может использоваться при недостатке опыта, связей на зарубежных рынках или недостатке финансовых средств. Существует 5 основных стратегий непрямого экспорта21:
1) через агента по экспортным закупкам (экспортно-комиссионная фирма)
2) через брокера
3) через компанию, управляющую экспортными операциями /экспортную компанию
4) через торговую компанию (распространены в основном на рынках Африки, Дальнего Востока, в частности Японии)
5) методом «прицепа» (выделяется как особый способ непрямого экспорта).
Прямой экспорт осуществляется через дистрибьюторов и агентов.
Совместный экспорт осуществляется несколькими производителями через 1) общего агента (в случае временного фрагментарного сотрудничества) и 2) экспортную ассоциацию (в случае долгосрочного сотрудничества).
Промежуточные стратегии проникновения включают различные формы организации сотрудничества: лицензирование; франчайзинг; заключение контрактов нa управление, на выполнение работ «под ключ» и соглашений о передаче технологических ноу-хау и о совместном производстве; учреждение совместных предприятий. Ha рисунке наиболее распространенные промежуточные стратегии представлены в форме ценностной цепочки:
Контрактные соглашения используют, когда фирма, обладающая определенным конкурентным преимуществом, не способна им воспользоваться - например, из-за ограниченности ресурсов, - но может передать это преимущество другой стороне. Подобные соглашения часто предполагают долгосрочный характер отношений между фирмами-партнерами, и служат обычно для перемещения между расположенными в разных странах фирмами таких промежуточных товаров, как знания и/или практический опыт.
Контрактное производство: Побудить фирму к открытию производства на зарубежных рынках могут следующие факторы:
Организация местного производства приближает фирму к покупателю и позволяет лучше узнать его вкусы и потребности (в отношении дизайна, поставки и сервисного обслуживания продукта)
Низкие издержки производства на зарубежном рынке (например, низкая стоимость рабочей силы)
Затраты на транспортировку могут сделать крупногабаритные или громоздкие товары неконкурентоспособными и существующие пошлины или квоты могут помешать проникновению нa местный рынок продуктов экспортера
В некоторых странах правительство проводит политику льготирования национальных производителей.
Контрактное производство позволяет фирме организовать выпуск продукции за рубежом, не прибегая к окончательному перемещению ресурсов нa местный рынок. Если фирма располагает ограниченными ресурсами или руководство фирмы не рассчитывает на длительное присутствие на данном рынке, то контрактное производство позволяет фирме развивать и контролировать исследовательскую и опытно-конструкторскую, маркетинтвую, распределительную и сбытовую деятельность, а также сервисное обслуживание на международных рынках, возложив ответственность за организацию производства на местную фирму.
Подрядчик может реализовывать продукт в собственной стране, стране производства или на каком-либо другом зарубежном рынке.
В некоторых отраслях такая форма организации бизнеса получила широкое распространение (например, Benetton и IKEA строят свою деятельность через сеть небольиих зарубежных производителей швейных изделий, работающих на контрактной основе).
По окончании срока действия контракта, если фирму не удовлетворяет качество выпускаемой продукции или сроки поставки, она может заключить соглашение с другим производителем. Если фирма примет решение об уходе с данного рынка, она не будет нести убытков, связанных с процессом закрытия производства. Но, с другой стороны, она должна осуществлять контроль над качеством продукции: необходимо обеспечить его соответствие внутрифирменным стандартам. Перед фирмой могут возникнуть проблемы, связанные с обеспечением поставки и гарантией качества продукта, и с выполнением дополнительных заказов. С точки зрения издержек, эффективность работы производителя может отставать от эффективности работы подрядчика; кроме того, производитель может испытывать недостаток производственных мощностей или же попытаться использовать заключенное соглашение исключительно в собственных интересах.
В случае, если фирма теряет прямой контроль над производственным процессом, необходима выработка механизма, обеспечивающего соответствие внутрифирменным стандартам качества выпускаемого продукта и сроков его поставки.
2.2. Стратегия совместной предпринимательской деятельности и прямого инвестирования
Данная стратегия выхода фирмы на   внешний рынок основывается на соединении её усилий с коммерческими предприятиями страны-партнёра   с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. В отличие от экспорта при совместной предпринимательской деятельности (СПД) формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются определённые мощности.
Международный маркетинг использует четыре вида СПД:
лицензирование;
подрядное производство;
управление по контракту;
предприятия совместного владения.
Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя22.
В качестве примеров успешного проведения лицензионных операций Ф. Котлер приводит деятельность фирмы «Гербер», которая таким путём вывела на японский рынок свои продукты для детского питания. Другой пример – деятельность по международному маркетингу, осуществляемая фирмой «Кока-кола», которая предоставляет лицензии различным предприятиям в разных частях света, точнее, предоставляет   им торговые привилегии, поскольку концентрат, необходимый для производства   напитка, фирма предоставляет сама.
Однако лицензирование имеет и потенциальные недостатки, которые заключаются в том, что при лицензировании фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. К тому же, в случае крупного успеха лицензиата, прибыли пойдут именно ему, а не лицензиару. В результате, выходя   на внешний рынок таким образом, фирма может сама создать себе конкурента.
Второй разновидностью стратегии СПД является подрядное производство, то есть заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Таким методом, в частности, воспользовалась фирма «Сирс» при открытии своих универмагов в Мексике и Испании, отыскав там квалифицированных производителей, которые могли изготовлять многие из продаваемых ею товаров.
Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, фирма меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает фирме возможность развернуть   свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.