Новые формы организации бизнеса на примере отдельных компаний : Кейс стади отдельных компаний на примере Ikea, Benetton,Amazon.com, Elance Inc., eBay.

доклад

Новые формы организации бизнеса на примере отдельных компаний : Кейс стади отдельных компаний на примере Ikea, Benetton,Amazon.com, Elance Inc., eBay.

В Москве под этой маркой работает 12 торговых точек, а в целом по стране их насчитывается более 100. По данным агентства Symbol-Marketing, оборот Benetton в 2005 году превысил $120 млн.5. Невысокий в среднем по стране уровень насыщения рынка дает руководству компании основания надеяться увеличить оборот своего российского представительства на 20-25%. В первую очередь – за счет новых магазинов. Первый магазин Benetton в России был открыт в ГУМе в 1991 году бизнесменами из Милана и не имел официального статуса. Итальянцы не стеснялись использовать здесь старое оборудование и распродавать не реализованную у себя на родине продукцию. Но уже год спустя Benetton при помощи российских партнеров открывает в том же ГУМе первый официальный магазин, который производит настоящий фурор на «девственном»российском рынке. Точка была маленькой, но, тем не менее, весьма популярной. Ни о какой конкуренции на одежном рынке говорить тогда не приходилось.
Ажиотажный спрос на модную и недорогую одежду со стороны отечественного потребителя не остался незамеченным. Желая поучаствовать в прибыльном бизнесе, множество предпринимателей обращались через регионального менеджера в центральный офис Benetton в Италии. Таким образом, компания развивалась на российском рынке до 1997 года. Когда количество магазинов в стране достигло некоей «критической точки», она открыла в России свое представительство. Сегодня оно отвечает за все страны бывшего СССР, за исключением среднеазиатских республик, а также Грузии и Армении, которые отошли турецкому подразделению6.
Однако франчайзинговые схемы Benetton не сразу были восприняты рынком. В середине 1980-х годов компания задумывалась тогда о расширении бизнеса на новых рынках: в Италии из-за ухудшения экономической ситуации при слабом правительстве и бешеных скачках инфляции продажи падали. Самым перспективным рынком ей тогда казались США. Однако первая попытка наладить сотрудничество с местными предпринимателями и увлечь их своей франшизой провалилась – американцам не понравились красочные свитера Benetton. Тогда компания переориентировалась на растущий японский рынок. В 1979 году Benetton все-таки запустил экспортный проект в США, разработав коллекцию другой цветовой гаммы – с учетом местных вкусов. Однако сложности с освоением нового рынка навели его на мысль о необходимости создания глобального имиджа компании.
В 1982 году состоялось судьбоносное знакомство Лучано с фотографом Оливьеро Тоскани. Провокационные рекламные кампании гениального креативщика сделали брэнд Benetton узнаваемым во всем мире. Он продвигал не саму одежду, а определенный стиль жизни и мироощущения. Сильные образы войны, расовой вражды, болезней апеллировали не к разуму, а к эмоциям потребителей.
Ясно было и то, что оргструктура компании тоже должна измениться: силами «четверки» (родственников) вывести группу на международный уровень не удастся. Лучано привлек со стороны профессиональных менеджеров по общей стратегии, логистике, финансам и информационным технологиям. В 1983 году Benetton призвал на должность гендиректора банкира Альдо Палмери, чтобы внедрить в семейном бизнесе современные методы управления. Палмери с задачей справился блестяще – через три года компания опубликовала первый в истории годовой отчет и прошла листинг на Миланской бирже. В 1989 году, правда, Benetton не смог удержать человека, которого называл «умнейшим управленцем»: Палмери предложили возглавить местный Citibank, но через три года он снова вернулся к «яркой семейке». Возможно, поняв, что работать с харизматичным Бенеттоном гораздо интереснее: перед группой стояли масштабные задачи.
Палмери подверг критическому анализу деятельность компании, чтобы найти источники повышения эффективности. Benetton Group диверсифицировала бизнес, запустив производство аксессуаров, обуви. Расширение ассортимента вызвало и изменение магазинов – большие площади, разные секции (появились отдельные линии одежды для мужчин, для женщин, для детей). В интервью 1992 года Палмери говорил, что считает своей личной целью увеличение товарооборота группы на 30% за три года и видит для этого кучу возможностей. Единственное, что может быть сдерживающим фактором развития, - это кадры. Компания сконцентрировалась на развитии персонала, инвестируя в проекты школ-лабораторий, где перспективные новички со всего мира могут проникнуться корпоративной культурой компании, постичь ее оригинальный подход к коммуникациям, производству и т.д.
При Палмери были пересмотрены и расходы Benetton Group. В 1991 году Лучано, типичный представитель региона Венето, которому не чужд артистический дух, стал издателем журнала Colors. Тогда же для продвижения бренда команда Benetton начала участвовать в гонках Формулы 1: Бенеттон решил, что ассоциация с яркими цветами, скоростью и зрелищностью спортивных состязаний вполне соответствует концепции марки.
Если Тоскани помог Бенеттону создать глобальный имидж марки, то Палмери обеспечил группе мировую экспансию. В начале 1990-х годов около 80% одежды Benetton шили в Италии, 67% продавалось внутри страны. После девальвации лиры компания переориентировалась на агрессивное завоевание новых рынков (Юго-Восточная Азия, Восточная Европа), экспортные доходы компании резко выросли7.
Решено было изменить систему работы региональных менеджеров, отвечающих за развитие в конкретной стране. Из связующего звена между франчайзи и штаб-квартирой они превратились в независимых предпринимателей, не меньше акционеров заинтересованных в результатах работы.
Одна из частей глобальной стратегии – присутствие на мировых финансовых рынках. Акции компании торгуются на пяти площадках: во Франкфурте, в Токио, Нью-Йорке, Лондоне и Милане. В 1993 году совет директоров, увеличивая ликвидность, сделал акцент именно на неитальянских биржах (тогда количество акций в публичном обращении увеличили с 25% до 30%).
Когда в середине 1990-х начались массовые скандалы вокруг нарушений в итальянских семейных компаниях, эксперты признавали, что качество управления в Benetton Group выгодно отличается от других холдингов.
В 2001 году при совете директоров компании появился комитет внутренних проверок, куда вошли независимые директора компании – Ульрих Вейс, Луиджи Артуро Бьянчи, Анжело Тантази. Комитет сформировал отдел внутренних аудиторов, задача которого – проводить периодические ревизии операционной деятельности на предмет соблюдения корпоративных правил управления (особенно тщательно проверяются нетипичные и необычные транзакции), следить за адекватностью бухгалтерской отчетности, заказывать внешний аудит и регулярно отчитываться перед советом директоров. Комитетчики должны также определять риски группы и осуществлять операционный и бюджетный контроль конкретных проектов.
Еще через год в компании появился «этический кодекс», где четко прописаны все правила корпоративного управления, регламентирующие как внутренние процессы, так и взаимоотношения с регуляторами в разных странах. В кодексе записано также, что директора не могут являться должниками или кредиторами компании, а все сделки с аффилированными фирмами должны производиться по рыночным ценам. В том же 2002 году члены семьи, кроме самого Лучано, отошли от оперативного управления компанией.
Весной 2003 года управляющим директором стал Сильвано Кассано, которому были делегированы все полномочия по текущей деятельности. Кроме него исполнительной властью в совете директоров, куда входят 11 членов, обладает только сам Лучано. Остальные – члены семьи и независимые директора.
Кассано, ранее работавший в Hertz Corp. и Fiat, был призван, чтобы вдохнуть новую жизнь в одежный бренд. После того как в 1994 году Бенеттон увлекся диверсификацией и начал осваивать рынок спортивной одежды и аксессуаров, позиционирование группы несколько размылось. Ее основные марки (Sisley, United Colors of Benetton) стали восприниматься как добротная, но немодная одежда (в отличие от ближайших конкурентов – Zara, Hennes & Mauritz).
Кассано почти сразу предложил ряд мер по изменению ситуации. За счет новых ИТ-решений анализ рыночных тенденций теперь будет производиться чаще и по большей выборке магазинов. Франчайзи планируется интегрировать в общую систему. «Мы не должны контролировать их бизнес. Но мы обязаны контролировать информацию», – заявил Кассано. Быстрее реагировать на колебания спроса позволят оптимизация логистики и расширение исследовательских подразделений в Италии, Гонконге, Индии.