Анализ корпоративной культуры и определение путей её развития (на примере ОАО "Второе Свердловское авиапредприятие")

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ЕЁ СТРУКТУРА
1.1. Сущность корпоративной культуры
1.2. Динамика развития корпоративной культуры
2. ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОАО "ВТОРОЕ СВЕРДЛОВСКОЕ АВИАПРЕДПРИЯТИЕ"
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Второе САП»
2.2. Исследование проблем существующей культуры ОАО «Второе САП»
3. МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ОАО "ВТОРОЕ СВЕРДЛОВСКОЕ АВИАПРЕДПРИЯТИЕ"
3.1. Рекомендации по формированию корпоративной культуры ОАО «2 САП»
3.1.1. Технологии формирования корпоративной культуры
3.1.2. Программа формирования «Делового поведения работника»
3.1.3. Корпоративный тим-билдинг
3.1.4. Внутрикорпоративный PR
3.1.5. Кодекс ОАО «2 САП»
3.1.6. Памятка работнику
3.1.7. Рекомендации по внедрению корпоративных мероприятий
3.2. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Приложение А Бухгалтерский баланс ОАО «2 САП»
Приложение Б Отчёт о прибылях и убытках ОАО «2 САП»
Приложение В Организационная структура ОАО «2 САП»
Приложение Г Анкетирование сотрудников ОАО «2 САП»
Приложение Д Методика изучения культуры организации ОАО «2 САП»
Приложение Е Тест для диагностики корпоративной культуры
Приложение Ж Методика изучения культуры организации по Харрисону
Приложение З Диагностика групповой мотивации персонала ОАО «2 САП»
Приложение И Диагностика психологического климата в ОАО «2 САП»
Приложение К Определение индекса групповой сплоченности Сишора
Приложение Л Опросник исследования персонала ОАО «2 САП»
Приложение М Диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях
Приложение Н Изучение сплоченности коллектива ОАО «2 САП»
Приложение О Самооценка эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии персонала ОАО «2 САП»
Приложение П Методика оценки психологической атмосферы в ОАО «2 САП»
Приложение Р Диагностика делового, творческого и нравственного климата в ОАО «2 САП»
Приложение С Экспресс-оценка глубины конфликта (А.М. Бандурка, С.И. Бочарова)
Приложение Т Доминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)
Приложение У Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам
Приложение Ф Самооценка рационального поведения в конфликте
Приложение Х Самооценка конструктивного поведения в конфликте
Приложение Ц Макет Поздравительного стенда

Анализ корпоративной культуры и определение путей её развития (на примере ОАО "Второе Свердловское авиапредприятие")

Ориентация на межгрупповое сотрудничество-соперничество
Направленность межгрупповых установок
благоприятности (общая)
1.
Армянинов
Средний (10)
Средний (12)
Средний (6)
Средняя (28)
2.
Николаева
Средний (9)
Средний (7)
Средний (5)
Средняя (18)
3.
Сулик
Низкий (3)
Низкий (4)
Низкий (2)
Низкая (5)
4.
Кузяева
Средний (8)
Средний (12)
Средний (6)
Низкая (14)
5.
Наймушина
Средний (6)
Средний (12)
Средний (6)
Средняя (15)
6.
Верхоланцев
Высокий (13)
Высокий (15)
Высокий (8)
Высокая (33)
7.
Дьячкова
Средний (10)
Средний (11)
Средний (5)
Средняя (22)
8.
Осина
Средний (9)
Средний (10)
Средний (4)
Низкая (14)
9.
Ермолаев
Средний (6)
Средний (9)
Высокий (7)
Средняя (24)
10.
Супрун
Средний (7)
Средний (10)
Средний (5)
Средняя (24)
11.
Фролова
Низкий (2)
Низкий (3)
Низкий (2)
Низкая (11)
12.
Алыкова
Высокий (12)
Средний (12)
Высокий (7)
Высокая (33)
Чаще всего степень благоприятности эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии была оценена исследуемыми средне (5 сотрудников). Настораживает то, что 4 сотрудника низко оценили степень благоприятности эмоционально-мотивационных ориентации в своем межгрупповом взаимодействии. Высокая же степень благоприятности была отмечена лишь двумя сотрудниками анализируемого подразделения.
Уровень межгрупповой эмпатии у большинства исследованных сотрудников подразделения ОАО «2 САП» – средний. Крайние позиции (низкий и высокий уровень) выбирались реже. Уровень межгруппового взаимодействия в ориентации на межгрупповое сотрудничество-соперничество у большинства – также средний. Аналогичен уровень направленности межгрупповых установок.
Общая степень благоприятности, выявленная по данной методике, более разнообразна: 6 – средняя, 4 – низкая и 2 – высокая, что говорит, в общем, о том, что анализируемое подразделение отличается сильной разбросанностью по отношению к членам трудового коллектива, их положения в нём.
Методика оценки психологической атмосферы в ОАО «2 САП»
Методика (Приложение П) используется для оценки психологической атмосферы в коллективе ОАО «2 САП».
Min=10
Оценка = 55
Max=80
Рисунок 19 – Результаты оценки психологической атмосферы в ОАО «2 САП»
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль ОАО «2 САП», который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Оценка равна 55 пунктам, что соответствует средней оценке благоприятности психологической атмосферы в коллективе ОАО «2 САП».
Диагностика делового, творческого и нравственного климата в ОАО «2 САП»
Данная методика (Приложение Р) направлена на оценку делового, творческого и нравственного климата в ОАО «2 САП». Согласно МУ, высчитывается средний балл по каждому блоку качеств, который и может служить оценкой делового, творческого или нравственного климата в коллективе.
Рисунок 20 – Результаты оценки делового, творческого и нравственного климата в ОАО «2 САП»
В целом проведенная оценка показала не очень хорошие результаты: так, по группе «деловые качества» полученная оценка чуть ниже среднего, а по остальным группам – «творческие качества» и «нравственные качества» – средняя оценка.
Экспресс-оценка глубины конфликта
«Экспресс-оценка глубины конфликта (А.М. Бандурка, С.И. Бочарова, Е.В. Земянская)», предложенная в Приложении С, дала также интересные результаты (табл.15).
Таблица 15
Результаты экспресс-оценки глубины конфликтов на ОАО «2 САП»
Характеристика поведения
Доля, %
конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия
35%
колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегать в основном к психологическим мерам разрешения конфликта
40%
Конфликт случаен. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих
25%
Наибольшая доля опрошенных колеблется в своем поведении в той или иной конфликтной ситуации. При этом каждый третий в случае возникновения конфликта принимают жесткую позицию.
Доминирующие стратегии конфликтного поведения
Обработка результатов по методике, представленной в Приложении Т «Доминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)», показала, что в коллективе предприятия имеются все типы конфликтного поведения у сотрудников (табл.16).
Таблица 16
Результаты диагностики доминирующих стратегий конфликтного поведения персонала ОАО «2 САП»
Тип поведения
Доля, %
«Черепаха» - стратегия ухода под панцирь, то есть отказа как от достижения личных целей, так и от ориентации на благоприятные взаимоотношения с окружающими.
15%
«Акула» - силовая стратегия. Для приверженцев этой стратегии цели очень важны, взаимоотношения - нет. Им неважно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.
30%
«Медвежонок» - стратегия сглаживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели - нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали, любили, ради чего жертвуют целями.
15%
«Лиса» - стратегия компромисса. Умеренно важны и цели, и взаимоотношения; такие люди готовы отказаться от части целей, чтобы сохранить взаимоотношения.
20%
«Сова» - стратегия открытой и честной конфронтации. Ценят и цели, и взаимо­отношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.
20%
Результаты табл.17 показали, что в коллективе присутствуют все поведенческие стили участия в конфликте. Отметим, что максимальную долю составили сотрудники с жестким стилем решения конфликтов (особенно среди рабочих специальностей), а минимальная доля среди тех, кто предпочитает мягкий стиль разрешения конфликтов.
По методике, описанной в Приложении У, был проведен анализ как среди управленцев, так и рабочих специальностей.
Он показал, что среди управленцев присутствует достаточно высокий уровень конфликтоустойчивости, а вот сотрудники рабочих специальностей выражают уровень высокой потенциальной конфликтности.
Следующая методика самооценки рационального поведения в конфликте (Приложение Ф) показала такую же тенденцию:
Среди руководящих кадров преобладают специалисты с достаточно высоким уровнем рационального поведения в конфликте.
Рабочие же не обладают достаточными навыками рационального поведения в конфликте.
Аналогичны результаты исследования, проведенного по методике, представленной в Приложении Х.
Итак, исследование конфликтности на ОАО «2 САП» показало, что конфликты на предприятии имеют как объективные, так и субъективные причины. Они отличаются от участников конфликтов, от их природы и других факторов. Но можно отметить, что масса проблем связана со спецификой производства – большой долей рабочих, которые не отличаются образованностью и рациональностью поведения в сложных ситуациях.
Ещё один метод, примененный в данной работе – социологический опрос. В опросе приняли участие большинство работников ОАО «2 САП». Анкета представлена в Приложении Л.
Рисунок 21 – «Оцените атмосферу в коллективе?»
Большинство опрошенных – более половины – отметили, что атмосфера в ОАО «2 САП» «нормальная». Однако ни один респондент не сказал, что кто-либо из его коллег либо он сам «увлечён работой». Есть и те, кто посчитал атмосферу конфликтной, или же отметил отсутствие интереса к работе.
Рисунок 22 – «Существует ли по Вашему мнению команда в коллективе?»
Большинство опрошенных не смогли дать точный ответ на данный вопрос, выбрав вариант «трудно сказать». Доля считающих, что команда есть, равна доле, так не считающих – 1/5.
Рисунок 23 – «Удовлетворены ли Вы отношениями с коллегами?»
Большинство опрошенных в целом удовлетворены сложившимися отношениями с коллегами. Доля неудовлетворенных невысока – каждый пятый. Столько де – затруднились ответить на данный вопрос.
Рисунок 24 – «Удовлетворены ли Вы отношениями с руководством?»
В вопрос удовлетворенности отношений с руководством, ответы несколько изменились: мнение большинства работников ОАО «2 САП» разделилось пополам: удовлетворенных и неудовлетворенных сложившимися с руководством отношениями – поровну. Стоит отметить, что при характеристике отношений с коллегами, данные результаты были лучше. А 20% – затруднились их охарактеризовать.
Уровень конфликтности коллектива изучался на трёх уровнях в организации. Результаты представлены в таблице 17.
Таблица 17
«Уровень конфликтности коллектива»
Тип конфликта / Частота возникновения
Очень часто
Время от времени
Очень редко
Не было совсем
Трудно сказать
Между трудовыми коллективами и администрацией
20
40
20
20
Между отдельными коллективами
40
20
20
20
Между отдельными работниками
20
40
40
Как видно из таблицы 1, наиболее часто встречающиеся типы конфликтов – между отдельными коллективами. Наименее редко конфликты бывают между отдельными сотрудниками. Это говорит о том, что ОАО «2 САП» находится в сложных административно-управленческих перипетиях, и возникающие трудности часто связаны с этим. А нервозность в управлении не может не отражаться на взаимоотношениях внутри коллектива.
Таблица 18
«Причины конфликтов»
Причины конфликтов
Частота
Стремление к расширению собственного влияния в коллективе
20
Личная неприязнь
20
Деятельность высшей структуры управления
60
Распределение заработной платы
40
Уровень оплаты труда
80
Условия труда
40
Распределение ресурсов между подразделениями организации
60
Распределение социальных благ
20
Сокращение штатов
20
Нет ответа
Как показывают результаты опроса, главная причина возникающих конфликтов на ОАО «2 САП» кроется в неудовлетворительном уровне оплаты труда – эту причину выбрало большинство опрошенных – 80%. Велика доля отметивших и другие «организационные» причины, лежащие в основе возникающих конфликтов на ОАО «2 САП». Межличностные причины «набрали» наименьшее количество выбравших, что свидетельствует о том, что конфликтность и социально-психологический климат в коллективе ОАО «2 САП», во многом, связаны с неудовлетворительно налаженной работой в ОАО «2 САП» в целом.
Тестирование по первой методике показало, что суммированный балл, полученный в ходе опроса, равен 50. Это не очень хороший результат. Наименее развитые черты, оказывающие влияние на социально-психологический климат – это дружелюбие, теплота и взаимная поддержка. Как видно из данного перечня, наиболее развитыми оказались т.н. «трудовые, рабочие» характеристики, формирующие социально-психологический климат.
Тестирование по методике 2 (вопрос №8 опросника из Приложения Л) дало следующие результаты (табл.19).
Таблица 19
Результаты опроса персонала ОАО «2 САП»
Вариант ответа
Частота
«Нет»
4
«Иногда»
5
«Да»
3
Как видно из результатов, анализ климата по данной методике показал, что в коллективе имеются трудности. Хотя количество «выборов» позиции «ИНОГДА» набрал максимальное количество ответов, настораживает тот факт, что ответы «ДА» также выбирались достаточно часто.
Опрошенным работникам ОАО «2 САП» также предложили высказать свои предложения относительно улучшения атмосферы в подразделении. Все опрошенные своим первым предложением высказали увеличение заработной платы. Другие предложения касались улучшения условий труда (ограничение рабочего дня, фиксированный обеденный перерыв и т.п.). Это еще раз свидетельствует о неразрешенности руководством ОАО «2 САП» данных вопросов (потому что именно руководство принимает решения относительно размера заработной платы и т.п.).
Выводы по главе:
Анализ корпоративной культуры ОАО «2 САП», проведенный по двум разным методикам, дал одинаковый результат: эта культура власти, иерархии и бюрократии (впрочем, для всех них характерны сходные признаки).
Помимо исследовательских методик, ориентированных непосредственно на диагностику корпоративной культуры, важно исследовать и изучить явления, находящиеся на стыке рассматриваемого явления – корпоративной культуры. К таковым можно отнести: социально-психологический климат, командность, конфликтность, сплоченность и т.п.
Подводя итоги диагностическому разделу работы, можно резюмировать, что по большинству методик были выявлены «усредненные» позиции. В редких случаях обследуемые сотрудники показывали «крайние» позиции. О чём это говорит? Прежде всего о том, что исследуемый трудовой коллектив – ОАО «2 САП» – является не таким уж благополучным в плане командного духа и благоприятного социально-психологического климата. Абсолютную командность и единый дух нельзя проследить не по одной использованной методике.
3. Модель корпоративной культуры для ОАО "Второе Свердловское авиапредприятие"
Корпоративная культура существует не сама по себе, а в тесной взаимосвязи с происходящими на предприятии событиями. Однако для того, чтобы произошли изменения в корпоративной культуре, одних изменений в деятельности организации недостаточно, т.к. корпоративная культура – достаточно устойчивая система, и чтобы в ней произошли изменения, необходимо приложить усилия. Если вовремя не предпринять меры, то старая культура станет разрушительной силой, которая губит предприятие, т.к. поддерживает старые, непродуктивные модели поведения сотрудников.
Мероприятия по совершенствованию и развитию корпоративной культуры ОАО «2 САП» включают целый комплекс. Причем не все из них имеют отношение непосредственно к работникам и их мировоззрению, но и к высшему руководству. Бывают случаи, когда рекомендуется изменить культуру управления (что и рекомендуется сделать на заводе), а для этого необходимо.
3.1. Рекомендации по формированию корпоративной культуры ОАО «2 САП»
3.1.1. Технологии формирования корпоративной культуры
Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры любого предприятия, в т.ч. и на ОАО «2 САП», осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Чтобы произошло их усвоение и внедрение на предприятии, прежде всего, руководству ОАО «2 САП» необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. К чему мы способны?
4. Каковы наши жизненные установки?
5. Какой у нас план?
6. Какой интерес бизнес представляет для клиентов, сотрудников фирмы, партнеров?
7. Где лично мое место в общем плане развития?
Создание системы корпоративных ценностей – это как раз ответы на эти вопросы. Постепенно, необходимо, чтобы каждый сотрудник мог дать ответы на эти вопросы. А для этого необходима кропотливая и долгая работа. Вообще, руководству целесообразно подумать над введением в штат сотрудников новой должности – специалиста по корпоративной культуре.
Ценности должны отвечать потребности людей, получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Для начала, как понятно, необходимо их создать, а потом проследить, как сотрудники следуют этим ценностям и принимают их.
Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры на ОАО «2 САП» заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
С некоторой долей условности можно разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. ОАО «2 САП» должно пройти все эти этапы.
Вот конкретные корпоративные принципы, которые помогают достаточно продолжительное время обеспечивать предприятию успешность на рынке.
1. Постоянное развитие и совершенствование: реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные.
2. Оптимизм: это стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания – «Слушайте!». Слушайте клиентов, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить.
3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан «и выражающий укор, спокойно безнадежный взор». Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: людей надо воодушевлять!
4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!
5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий – это критерий профессионализма».
6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.
Следующим этапом необходимо разработать, предварительно скрупулезно проанализировав, оценку результатов труда работников и соответствующие вознаграждения каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. На предприятиях, обладающих сильной корпоративной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.