Совершенствование системы управления финансовой деятельностью предприятия

Введение
1. Теоретические и методические основы управления финансовой деятельностью предприятия
1.1. Понятие и содержание управления финансами и финансовой деятельностью предприятия
1.2. Виды управления финансами и финансовой деятельностью на предприятии
1.3. Методы управления финансами и финансовой деятельностью на предприятии
2. Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ООО "Трейдинг"
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Оценка финансового состояния предприятия
2.3. Оценка финансового планирования на предприятии
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления финансовой деятельностью предприятия
3.1. Пути улучшения финансового состояния предприятия
3.2. Пути совершенствования финансового планирования на предприятии
Заключение
Списокиспользованной литературы
Приложения

Совершенствование системы управления финансовой деятельностью предприятия

задачи, связанные с приобретением и управлением реальными материальными активами (основными средствами, запасами на складах и т.п.), нематериальными активами (торговыми марками, патентами и т.п.) или финансовыми активами (участия и т.п.);
задачи, связанные с получением капиталов для роста предприятия и управлением ими. Для получения капиталов предприятие может выпустить акции или облигации, договориться о займах. Эти ценные бумаги, которые представляют собой права на активы предприятия, носят название финансовых активов;
задачи, связанные с контролем за использованием фондов внутри предприятия. Они приобретают большое значение, когда предприятие расширяется или преобразуется в группу.
Как свидетельствует директор Днепропетровского Центра послеприватизационной поддержки предприятий, профессор программы MBA Международного Института Бизнеса, В.П. Савчук «..задача собственника состоит в том, чтобы сформулировать основные стратегические цели бизнеса и проконтролировать их достижения. Задача менеджмента состоит в том, чтобы правильно понять и достичь поставленных собственником целей. И первую, и вторую задачи непросто реализовать, если нет некой общей системы, связывающей собственника с менеджментом, и связывающей все основные стороны деятельности бизнеса. Весьма удобным средством получения таких связей является сбалансированная система индикаторов деятельности BSC (Balanced Scorecards). BSC позиционируется ее авторами как средство управления бизнесом, во главу угла которого ставится стратегия его собственников. Именно стремление обеспечить комплексность внутреннего управления бизнесом заставляет обратиться к некоторому системному средству анализа, которым и является BSC»7.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями,
данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
В самом деле, одних финансовых показателей недостаточно. BSC сохраняют традиционные финансовые показатели. Но финансовые показатели дают характеристику прошлых событий. Базировать свои выводы и управляющие решения только на финансовых показателях - это все равно, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора. Такой подход был адекватен для индустриальной эпохи, когда инвестиции в долгосрочные конкурентные преимущества и отношения с клиентами не были принципиально важными для успеха.
Чем принципиально отличается современная информационно-инновационная эпоха от индустриальной. Вот характерные особенности эпохи промышленной конкуренции: преобладающая роль материальных активов; значимость передовых промышленных технологий; эффективное управление активами и пассивами бизнеса; преобладание иерархических организационных структур.
А вот, что в противовес мы имеем в современных условиях: преобладающая роль нематериальных активов; ориентация на потребителя; необходимость учитывать фактор глобализации; новые сетевые организационные структуры и методы управления бизнесом.
Для того, чтобы развивать нематериальные активы, которые в современных условиях играют решающую роль предприятие должно:
развивать отношения с клиентами, которые позволяют сохранить существующих клиентов и дают возможность выхода на новые потребительские сегменты, а также эффективного обслуживания новых областей рынка;
предлагать инновационные продукты и услуги, на которые есть спрос в целевом сегменте потребителей;
производить ориентированные на потребителя высококачественные продукты и услуги по низким ценам и с коротким временем выхода в лидеры;
мобилизовывать опыт работников и мотивировать их на непрерывное совершенствование возможностей, качества и времени реакции;
разворачивать информационные технологии, базы данных и системы.
Понятно, что одних финансовых показателей недостаточно, чтобы учесть все эти факторы и увеличить стоимость фирмы путем инвестиций в установление отношений с клиентами, поставщикам, служащими, а также в бизнес-процессы, технологии и инновации. Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями. Логика взаимосвязи этих показателей представлена на рис. 1.1.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают:
способность предприятия к удовлетворению клиента;
способность к удержанию клиента;
способность приобретения нового клиента;
доходность клиента;
объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия, в частности:
инновационный процесс;
разработка продукта;
подготовка производства;
снабжение основными ресурсами;
изготовление;
сбыт;
послепродажное обслуживание.
Рис. 1.1 Структура сбалансированной системы показателей8
Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
люди, с их способностями, навыками и мотивацией;
информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.
Как бы мы ни были уверены в важности сбалансированной системы оценки бизнеса, собственника всегда более всего будут интересовать финансовые показатели, так как они наиболее близки к основной его цели — увеличить собственное богатство. Поэтому остановимся более подробно на структуре и особенностях финансового блока.
Если «нефинансовые» направления не имеют однозначной формализации показателей, которые могли бы объективно представить основные фокусы внимания, то в финансовом блоке проблема как раз в другом: уж очень много в последнее время «развелось» финансовых показателей. Здесь важно не очень увлекаться расчетом финансовых коэффициентов, а выбрать только наиболее важные и информативные для анализа. Представляется, что финансовое направление можно было бы представить в виде следующих групп: динамика дохода и его структура; уровни издержек и показатели прибыльности; управление рабочим капиталом и денежные потоки; использование активов и инвестиционная эффективность.
Первая и вторая группы имеют много общих черт и в то же время разные фокусы направленности. Показатели первой группы говорят о том, насколько «счастлив» потребитель (т.е. как много он покупает) из товаров и услуг, предоставляемых бизнесом. Показатели второй группы, говорят о том, сколько предприятию удается заработать на этом «счастье». И здесь, прежде всего, надо «разобраться» с издержками предприятия: рассчитать нормативы по прямым затратам и прямому труду, а также правильно разделить прочие (накладные) издержки на переменные и постоянные и локализировать их по продуктам. Если на предприятии существует эффективная система управленческого учета, то такая работа не должна вызвать больших затруднений. Здесь важно не «переборщить» в детализации, а максимально использовать агрегирование издержек по группам. Компромисс между простотой и информативностью является главным в процессе такой работы9.
Резюмируя приведенное выше, подчеркнем, что в современных условиях финансы все больше отходят на задний план, когда вырабатываются основные стратегические цели бизнеса. В то же время, финансы начинают играть ключевую роль, когда происходит оценка результативности выбранных стратегий.
1.2. Виды управления финансами и финансовой деятельностью на предприятии
Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов. Эти принципы представлены на рисунке 1.2.
Рис. 1.2 Основные принципы финансового менеджмента10
Первый принцип - интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности. Финансовый менеджмент непосредственно связан с производственным менеджментом, инновационным менеджментом, менеджментом персонала и некоторыми другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость органической интегрированности финансового менеджмента с общей системой управления предприятием.
Второй принцип - комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота предприятия теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на результаты его финансовой деятельности. В ряде случаев это воздействие может носить противоречивый характер. Так, например, осуществление высокодоходных финансовых инвестиций может вызвать дефицит в финансировании производственной деятельности и как следствие - существенно уменьшить размер операционной прибыли (т.е. снизить потенциал формирования собственных финансовых ресурсов). Поэтому финансовый менеджмент должен рассматриваться как комплексная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность финансовой деятельности предприятия11.
Третий принцип - высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования финансовых ресурсов и оптимизации денежного оборота, разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его финансовой деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь - с изменением конъюнктуры финансового рынка. Кроме того, меняются во времени и внутренние условия функционирования предприятия, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому финансовому менеджменту должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.
Четвертый принцип - вариативность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, опpeделяющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкретную финансовую политику предприятия. Система таких критериев устанавливается самим предприятием.
Пятый принцип - ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников в предстоящем периоде12.
В управлении финансами выделяют несколько функциональных элементов: планирование, оперативное управление, контроль. Кратко остановимся на характеристике данных элементов.
Как отечественный, так и зарубежный опыт показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в рыночных условиях, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству предприятий. Поэтому грамотная экономическая политика состоит не в отрицании планирования, а в его использовании. Назначение планирования можно выразить словами Огюста Конта: «Знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять»13.
Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей. Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Вместе с тем планирование будет действенным только в том случае, если оно будет отвечать следующим требованиям:
Во-первых, планирование должно отвечать на вопросы: что, когда и как может произойти?
Во-вторых, реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо осуществлять на основе решений, принимаемых сегодня.
В-третьих, планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения.
В-четвертых, планирование следует осуществлять по принципу, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственников, учредителей, коллективов акционеров, государство и т.п.).
В-пятых, в силу различий в характере проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное.
Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно не высока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, основными элементами которой являются краткосрочные планы. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период.
В ходе планирования любой субъект хозяйствования всесторонне оценивает состояние своих финансов, выявляет возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их наиболее эффективного использования. Управленческие решения в процессе планирования принимаются на основе анализа финансовой информации, которая в связи с этим должна быть достаточно полной и достоверной. Финансовая информация базируется на бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.
Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:
1) содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
2) дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
3) служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов14.
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих, проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.
Основными задачами финансового планирования на предприятии являются: