Профилактика конфликтов в управленческой деятельности

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управленческой ситуации на предприятии
1.1 Конфликт и его сущность
1.2. Виды и причины конфликтов
1.3. Организационно-структурные методы управления конфликтами
1.4 Рекомендации по управлению конфликтами
Глава 2. Организация разработки управленческих решений на предприятии.
2.1 Принятие управленческих решений на предприятии.
2.2 Связь управленческого решения с организацией и управлением деятельностью персонала
Глава 3. Выбор варианта управленческого решения при разрешении производственных и социально- трудовых споров на примере предприятия ООО «Одежда»
3.1. Производственная и социально – экономическая характеристика персонала.
3.2. Причины, уровни и функциональные последствия трудовых конфликтов в организации.
3.3. Поведение менеджеров втрудовом конфликте
3.4. Выбор и принятие наиболее оптимального варианта управленческого решения при разрешении трудовых конфликтов (примеры).
Заключение
Список литературы

Профилактика конфликтов в управленческой деятельности

Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производ­ственном процессе.
Двадцать — тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персона­ла, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться ре­шающими для выживания предприятия, завоевания и удержа­ния рынков сбыта, успешного бизнеса.
Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необхо­димо четко представлять основные механизмы и закономерно­сти, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами — руководи­телю необходимо быть знакомым с современными технологи­ями управления персоналом.
На многих российских предприятиях эффективность управ­ления персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уде­лялось должного внимания, поэтому и сегодня профессио­нальная работа с персоналом практически отсутствует.
В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чре­вата тяжелыми последствиями для предприятия.
С одной стороны, работник сегодня оказывается более за интересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, а с другой — спрос на высококвалифици­рованный труд возрастает. И работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие. Не исключена возможность его перехода к ваше­му конкуренту.
Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность ра­ботника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руково­дитель должен понимать, что роль личности работника воз­росла, что необходимо четко представлять его мотивацию. Зная мотивацию работника, можно более эффективно управ­лять его деятельностью на предприятии.
Считается, что на работников предприятия наибольшее вли­яние оказывают такие факторы, как:
- иерархическая структура организации производственной деятельности;
культура, выработанная на предприятии;
- влияние рыночных отношений.
Иерархическая структура системы управления на предпри­ятии предполагает использование отношений "власть — под­чинение", обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.
Культура, выработанная на предприятии, включает устано­вившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, со­циальные нормы, установки поведения.
Влияние рынка — отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности — в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотно­шениях.
Это определяется, прежде всего тем, что успешное функци­онирование предприятия возможно лишь при наличии плате­жеспособного спроса на производимую продукцию или оказы­ваемые услуги.
И естественно, что в более предпочтительном положении называются те, кто в большей степени своей деятельностью способствует экономическому процветанию предприятия.
Сочетание этих факторов во многом и определяет производственные взаимоотношения на предприятии.
Для административно-командных форм управления основное значение имеет иерархическая система структуры управления. При развитии рыночных отношений происходит сдвиг в сторону новых взаимоотношений, диктуемых законами рынка в основе которых — экономический характер и взаимная заинтересованность, как работодателя, так и работника.
Все это сказывается на организационной культуре предпри­ятия. При рыночных отношениях приоритеты в управлении персоналом смещаются во внешней деятельности предприятия к стремлению в наибольшей степени удовлетворить интересы покупателя продукции или услуг.
А во внутренней деятельности предприятия все большую роль начинают играть те работники, которые в наибольшей степени обеспечивают производство качественной продукции, поставки необходимого сырья на выгодных для предприятия условиях, сбыт продукции или услуг, т. е. работники, в наи­большей степени, обеспечивающие эффективное функциони­рование организации.
С одной стороны, на предприятии возрастает роль менед­жеров, организующих работу на основных участках; с дру­гой — отдельного специалиста, поскольку при современных рыночных отношениях, как правило, резко возрастает интел­лектуализация труда, в особенности на самостоятельных уча­стках, а право принятия решения в большей степени делеги­руется от руководителя работникам предприятия.
Делегирование большего объема полномочий предполагает и больший объем ответственности каждого работника на сво­ем рабочем месте.
В таких условиях все большее значение придается системам стимулирования и мотивации деятельности работников, их профессиональному обучению и росту, созданию благоприят­ной рабочей обстановки, способствующей продуктивной про­изводственной деятельности.
Изменившиеся условия труда и производственные отноше­ния вынуждают современного руководителя предприятия и соответствующие службы более внимательно относиться изучению ситуации на рынке труда, с тем, чтобы обеспечить предприятие квалифицированным персоналом, способным эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.
Основными же задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем.
Основные механизмы управления персоналом формируют­ся с учетом сформулированных выше задач.
Основные моменты, которые должны приниматься во внимание при разработке подсистем управления:
- Подсистема условий труда включает соблюдение требова­ний: психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды.
- Подсистема трудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями, отношениями руководства, производственными конфликтами и стрессами, взаимодействием с профсоюзами,
а также социально-психологическую диагностику, соблюде­ние этических норм взаимоотношений и т. д.
-- Подсистема оформления и учета кадров включает:
оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управле­ния, обеспечение занятости, профориентацию.
- Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает:
разработку стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, прогнозирование и планирование по­требности в персонале, организацию рекламы;
взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;
оценку претендентов на вакантную должность; текущую оценку деятельности персонала.
- Подсистема развития кадров включает:
техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адапта­цию новых работников.
- Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает:
нормирование и тарификацию трудового процесса,
разработку систем оплаты труда,
использование средств морального поощрения,
разработку форм участия работников в прибылях и капи­тале, управление мотивацией труда.
В систему управления персоналом включаются также под­система юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учре­ждений и т. д.).
К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структу­ры, разработку штатного расписания и т. д.
При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той или иной причине одного из них не приводи­ло к остановке производственного участка или всего предприятия.
Должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятий, поскольку без производственной дисциплины невозможна реализация планов, которые приняты руководством предприятия.
В то же время отношения подчинения на предприятии не должны препятствовать созданию благоприятной рабочей об­становки, проявлению творческой активности персонала.
Одной из основных целей управления персоналом на пред­приятии является обеспечение устойчивого его (предприятия) развития. Отклонение от заданных норм должно быть невы­годно как отдельному работнику, так и автономному подраз­делению.
Эффективное управление персоналом на предприятии воз­можно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использования совре­менных управленческих технологий и принятия соответствующих управленческих решений. Как правило, основные функции по управлению персоналом возложены на менеджеров кадровых служб.
Основные задачи кадровых служб:
1. Планирование и учет кадров
2. Поиск кадров
3. Отбор кадров.
4. Определение зарплаты и льгот
5. Профессиональная адаптация
6. Обучение и продвижение персонала.
7. Аттестация кадров
8. Перестановка кадров по результатам аттестации.
9. Подготовка руководящих кадров
10. Социальная защита персонала.
11 Юридические и дисциплинарные аспекты
При решении этих задач могут возникнуть различные конфликтные ситуации.
Содержание задач и условия эффективности их решения можно увидеть в таблице 2.2.1
Таблица 2.2.1
Условия эффективности управленческих решений при решении кадровых задач.
Задачи кадровых служб
Содержание
Условия эффективности управленческих решений
Планирование и учет
Разработка плана потребности организации в кадрах.
Учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных перемещений, от пусков, болезней, результаты аттестаций и т. д.
Знание перспектив развития предприятия
Соблюдение норм управляемости
Поиск кадров
Поиск специалистов для замещения ва­кантных рабочих мест.
Хорошее знание рынка труда.
Созда­ние резерва по наиболее "критичным" должностям и рабочим местам.
Отбор кадров
Проведение собеседований, тестирования, оценка кад­ров по профессиональным и личностным качествам
Наибольший эффект достигается, когда работник в полной степени соответствует предъявляе­мым характером его работы требованиям, а предприятие соз­дает благоприятные условия для его деятельности.
Определение зарплаты и льгот
Формирование структуры заработной платы, позволяющей учитывать реальный вклад работника в производственный процесс, в обеспечение эффективного функционирования предприятия.
Соблюдение законодательства, заключение коллективных договоров
Профессиональная адаптация
Способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места доброжелательного психологического климата в коллектив.
Разработка и развитие организационной культуры предприятия.
Обучение и продвижение персонала
Повышению квалификации работников, их подготовке и переподготовке, обучению новых специалистов.
Кадровыми службами готовятся также рекомендации по из­менению служебного положения работников.
Знание перспектив развития предприятия.
Аттестация кадров
Разработка или ис­пользование специальных методик. В состав таких методик должна входить разработка критериев, шкал для оценки соот­ветствия работника рабочему месту, результативности его ра­боты, определения уровня квалификации.
Анализ оценки работников, обобщение итогов и подготовка рекомендаций о целесообраз­ности кадровых изменений в соответствии с кадровой полити­кой предприятия.
Наличие обратной связи между подчиненными и руководите­лем позволяющей устранить накопившееся между ними недопо­нимание, позволяющей осуществить совместный поиск резервов повышения производительности труда отдельного работника, автономного участка предприятия и всего предприятия в це­лом.
Перестановка кадров по результатам аттестации
Подготовка структуры перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым к ним тре­бованиям
Объективная аттестация работников.
Подготовка руководящих кадров
Проведение работ по обеспе­чению эффективности труда руководящего состава за счет ук­репления его профессиональными управленческими кадрами.
Система подготовки резер­ва управленческих кадров, в том числе из контингента моло­дых специалистов, что в значительной степени обеспечивает преемственность в системе управления предприятием.
Знание трудового потенциала предприятия
Социальная защита персонала
Отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о соци­альных условиях, созданных для работников предприятиями - конкурентами.
Готовить рекоменда­ции по улучшению условий труда и быта работников, по раз­витию социальной инфраструктуры.
Способствовать обеспечению работ­ников и членов их семей нормальными условиями прожива­ния, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.
Заключение коллективных договоров.
Юридические и дисциплинарные аспекты
Разра­ботка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работни­ков предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.
В случае необходимости готовятся предложения о мерах ди­сциплинарного воздействия по отношению к отдельным ра­ботникам.
Соблюдение законодательства РФ.
Кадровая служба занимается также разработкой должност­ных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфлик­тов, заявлений и жалоб работников.
Как уже отмечалось выше, управление персоналом является од­ной из наиболее важных областей деятельности руководителя.
Даже если эти функции в системе управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному ме­неджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определе­ние кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого опреде­ляется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.
При различных формах организации деятельности пред­приятия, при большом разнообразии сфер деятельности, при возросшем образовательном уровне и уровне менеджмента степень влияния состава работающих групп различна.
Тем не менее, значительное влияние кадрового состава ор­ганизации на результат ее деятельности не вызывает сомнений и сегодня.
Важную роль в управлении персоналом играет соблюдение норм управляемости.
Проблема состоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 24 часа в сутки.
Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребовать­ся для их решения.
Не меньшее влияние на "пропускную способность" руко­водителя при работе с персоналом оказывает характер возни­кающих проблем.
Если проблемы однотипны при работе со многими сотруд­никами одновременно, то естественно, что количество сотруд­ников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.
Возникшие проблемы могут обладать различной трудоем­костью и различными необходимыми для ее разрешения вре­менными затратами. Это также не может не оказывать влия­ния на "пропускную способность" руководителя.
Проблемы имеют различную степень важности для органи­зации и самого руководителя. Естественно, что важной проб­леме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности, решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.
Нельзя не принимать во внимание и специфику области де­ятельности руководителя, которая может накладывать сущест­венные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.
Таким образом, можно сделать вывод, что возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуа­ций на предприятии.
Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.
Естественно, что не все возможные контакты между руко­водителем и непосредственно подчиненными ему работника­ми осуществляются. Тем не менее, их возрастающее число ска­зывается на реальных управленческих возможностях руково­дителя.
Если руководитель А имеет непосредственно подчиненных ему работников В и С, то он может иметь взаимоотношения с каждым из них в отдельности, с ними одновременно, а также принимать во внимание отношения, складывающиеся между ними. Естественно, что при возрастании числа работников, непосредственно подчиненных ему, число возможных связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя, рас­тет увеличивающимися темпами, что показано в табл. 2.2.2
Для руководителя высшего уровня, как уже говорилось выше, нормы управляемости оказываются заключенными в интервале о 4 до 8.
Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых работников 7 или 7 + 2. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководи­теля является непосредственное управление 7—10 работника­ми.
Однако современные требования к нормам управляемо­сти существенно варьируют и зависят от таких факторов как уровень управления, характер деятельности, характеристи­ки подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.
Таблица 2.2.2 Зависимость числа возможных связей, находящихся в поле зрения руководителя, от числа непосредственно ему подчиненных.
Число подчиненных
Число возможных контактов
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
Тем не менее, забывать о реальных и достаточно ограничен­ных возможностях руководителя при непосредственном упра­влении подчиненными ему работниками нельзя.
Ведь основной задачей руководителя является не столько "управлять всем", сколько "управлять эффективно".
Не менее важную роль в управлении играете делегирование полномочий.
Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно под­чиненных ему работников. А поскольку он не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проб­лемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опы­том.
Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходи­мых для ее решения.
Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проб­лемы.
Делегирование полномочий означает, что руководитель, пе­редавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работни­ком задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при не­обходимости внесения коррективов в решения подчиненного ему работника.
В этом случае происходит как бы отчуждение от руководи­теля и передача работнику основной составляющей процесса управления — права принимать решения.
В то же время ответственность за решение любой пробле­мы, возникающей на фирме, несет руководитель. Поэтому еще одним важным условием делегирования пол­номочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.