Развитие методов Управления знаниями в западных компаниях ( на примере компаний ...)

Развитие методов Управления знаниями в западных компаниях ( на примере компаний ...)

2. Приумножение знаний - обучение сотрудников.
Грамотно применить знания
Применение знаний начинается с того момента, когда сотрудник приходит в компанию. Любой новый сотрудник - это новые знания. Важно выявить, что он знает, умеет, и как наилучшим образом применить эти знания. Лучше всего это сделать поэтапно:
Первый этап - это изучение информации о потенциальном сотруднике (резюме, рекомендации, заполненные анкеты, дипломы об образовании, трудовая книжка, творческие проекты, публикации и т.д.) Такая информация - первоначальна, и больше дает представление о том, какое образование и опыт работы у кандидата на данное место работы.
Второй этап - первое собеседование при приеме на работу, которое проводит или служба по кадрам компании или начальник того отдела, в который подбираются сотрудники. Уже во время собеседования можно многое узнать об интеллектуальном уровне будущего сотрудника. Главное - внимательно и вдумчиво, а не формально с ним беседовать. Задавать вопросы: почему он выбрал именно эту специальность, как он провел свои учебные годы, какой опыт он приобрел во время предыдущей работы, читает ли он книги, в том числе и по своей специальности, читает ли журналы и какие, ходит ли в кино и на какие фильмы, какие передачи смотрит по телевизору, какими проектами занимался на прежнем месте работы, в какой команде работал, какие люди работали вместе с ним на прежнем месте работы, разбирается ли он в психологии, как он относится к дальнейшему обучению на тренингах, есть ли у него семья, дети, куда он ездит путешествовать и т.д. У опытных HR - профессионалов по подбору кадров существует целый ряд вопросов, которые помогают составить психологический портрет кандидата на место работы, в том числе, и определить его интеллектуальный уровень. Но и начальник отдела, опытный в общении с людьми, если будет грамотно задавать вопросы и потом проанализирует ответы на них (во время беседы можно делать краткие записи), может многое узнать об интеллектуальном уровне своего будущего сотрудника. Задаваемые вопросы должны быть направлены на получение информации о том, что этот сотрудник знает, насколько глубоки его знания по специальности и насколько широк его общий кругозор.
 Третий этап - когда сотрудник уже принят на работу, начальник того отдела, где он будет работать, должен побеседовать с ним еще раз. Во время первого собеседования человек может волноваться или не говорить всего, а уже устроившись на работу, человек психологически успокаивается и будет более открыт. В таком случае, интеллектуальный портрет сотрудника получится более полным.
Четвертый этап - понаблюдать за сотрудником месяц-другой, как он поведет себя на совещаниях: будет ли предлагать что-то новое, умеет ли доступно рассказывать о своих идеях, проекте, работе, как он составляет простые бумаги - договор, коммерческое предложение, что он знает о ситуации на рынке, о конкурентах и т.д. Это добавит информации к его интеллектуальному портрету.
Все вышеназванные этапы необходимы для того, чтобы определить - подойдет ли новый сотрудник на данное место работы, соответствует ли уровень его знаний этой работе, есть ли у него потенциал учиться дальше, принесет ли он пользу компании. Это важный момент, потому что, именно сотрудники со своими знаниями и опытом - центр компании, от них зависит, как компания будет работать на рынке. Если команда составлена неправильно, если в команде работают некомпетентные, невежественные или интеллектуально ограниченные сотрудники, они могут не потянуть новый проект, начать тормозить работу, высмеивать новые и интересные идеи других, заниматься не делом, а подсиживанием других и интригами. В той команде, где существует идея, помноженная на интеллект и добросовестность, там возможен успех даже на самых трудных проектах. Еще необходимо иметь в виду, что сотрудник может чего-то не знать или не уметь, и, в таком случае, ценится его стремление научиться. Вот почему так важны первые месяцы работы сотрудника - они сразу же показывают, есть ли у человека стремление учиться, как он впитывает знания, быстро ли учится или ленится, уважительно или пренебрежительно относится к более умным и компетентным сотрудникам.
Сохранить знания в компании
Для сохранения знаний в компании можно применять следующие методы:
1. Наладить обмен информацией между разными отделами в компании, т.к. все сотрудники в компании должны не только понимать цель и миссию компании, но и оперативно обмениваться информацией. Это поможет быстро отреагировать на любые перемены на рынке, а также ускорятся все процессы, происходящие в самой компании.
2. Регулярно проводить в компании разнообразные тренинги , причем на всех уровнях: как для топ-менеджеров, там и для рядовых менеджеров. Тренинги должны быть не только по специальности, например: тренинги продаж, маркетинг и т.д., но и психологические: умение работать в команде, психологические основы проведения совещаний, тайм-менеджмент и т.д. Грамотное обучение сотрудников - это не только повышение их профессионального уровня, но и общего интеллектуального уровня, потому что, более умные и образованные сотрудники будут быстрее реагировать на перемены на рынке, лучше работать, у них будет больше новых и интересных идей.
3. Периодически вознаграждать умных, стремящихся к повышению своего интеллекта, к улучшению уровня своей компетентности, сотрудников - премиями, бесплатными путевками в интересные места планеты, повышением по службе, хвалить таких сотрудников и т.д. Это важно для самоуважения этих сотрудников, для уменьшения текучести кадров и для создания в компании атмосферы образованности и компетентности.
4. Вводить в компании "кружки наставничества" - название может быть любым, но суть одна: обмен опытом. В Японии, самой передовой на технологии стране мира, во всех компаниях работают такие кружки, в которых более опытные сотрудники делятся знаниями и опытом с более молодыми.
5. Использование технологии "Storytelling" - рассказывания историй - самых разнообразных историй о компании: об истории ее создания, об интересных случаях, произошедших с разными сотрудниками и т.п. Рассказывать истории на совещаниях, на корпоративных вечерах, на тренингах и т.д. Эффективность рассказывания историй друг другу проверена тысячелетиями.
6. Руководство компании может составить "интеллектуальную карту компании" , которая будет, как кусочки пазлов в единой картине, показывать, что какие сотрудники умеют, знают. Такая карта поможет при подборе кандидатов на освободившиеся руководящие места, а также подобрать команду под какой-либо новый проект.
7. Более разносторонне использовать Интернет и социальные сети. Можно взять в качестве примера знаменитые сети "одноклассников" и по такому же принципу создать корпоративный портал, в котором у каждого отдела, подразделения или сотрудника будет своя страничка, в результате, налаживается быстрое, а главное, живое общение между всеми сотрудниками компании. Открытость такого корпоративного портала - важное условие его существования. Такой портал можно использовать и для быстрого донесения информации до всех отделов, и для обмена информации между отделами, и для рассказывания историй, и для обмена опытом.
8. Mind Manager (MM) - программа, которая создает карты памяти. В случае, если в компании много информации от презентаций, переговоров, совещаний, то для сохранения информации используется эта программа, которая фиксирует данные в виде система блок-схем с текстово-числовым наполнением, эти файлы легко передаются по электронной почте и могут быть быстро доведены до сотрудников.
9. Разработка рабочих памяток для новых сотрудников - их можно поручить разработать сотрудникам, которые работают тоже относительно недавно, к примеру, полгода, а затем дать памятки для добавления информации более старшему сотруднику. Такие памятки позволяют быстрее сориентироваться новым сотрудникам, передать ему первоначальные знания для начала работы и вовлечь остальных сотрудников в цикл передачи знаний в компании.
10. After Action Review - метод анализа кризисных ситуаций в компании, в отделе. Сотрудники, которые попали в трудную ситуацию, провалили или, наоборот, успешно завершили проект, собираются на аналитическое совещание с другими сотрудниками и обрабатывают информацию, анализируя следующие вопросы: что задумывалось выполнить; было ли это выполнено правильно; почему не получилось или, наоборот, благодаря чему получилось; какие перемены пришлось внести в проект по ходу дела и т.д. Такой анализ поможет обменяться знаниями с теми, кто не участвовал в проекте, проанализировать ошибки, обучить новых сотрудников. Здесь важно, чтобы такой анализ не свелся к выяснению отношений, к ругани и сведению счетов. Для того, чтобы это не произошло, нужно, чтобы такое аналитическое совещание вел спокойный и беспристрастный лидер, способный контролировать ситуацию, разбирающийся в вопросе, мог бы поддержать тех, кто совершил ошибку и похвалить тех, кто достойно завершил проект, а еще поддержал бы боевой дух в команде и дал бы дальнейшее видение перспектив.
Итак, рассмотрели систему управления знаниями в компании, ее этапы и различные методики применения системы в компании. Знания - могут быть духовной силой в грамотных руках, а могут принести беду. Все зависит от того, как ими распорядиться, от ответственности за эти знания.
По словам аналитиков исследовательской фирмы Teltech , предоставляющей услуги по управлению знаниями, при инспектировании проводимых в компаниях разработок оказывается, что до 70% исследований уже было выполнено ранее самими компаниями. По этой причине, например, из-за отсутствия централизованной информации была потеряна огромная выгода на одном крупном европейском фармакологическом предприятии.
Консультанты Teltech применяют собственные оригинальные методики для уяснения того, насколько подразделения компании готовы к совместному использованию знаний. После определения сообществ профессионалов предприятия, которые наиболее нуждаются в таком проекте, им предлагается ответить на следующие вопросы:
какие знания необходимы данному сообществу для текущей работы и получения новых результатов?
какие решения считаются ключевыми для данного проекта?
какого рода информация необходима для обеспечения этих решений?
где находятся источники информации и знаний на предприятии (эксперты, документы, базы данных)?
какой уровень квалификации работников (навыки и знания) необходим для достижения результата?
Менеджеры знаний, особенно в компаниях, работающих одновременно по разным направлениям, тесно контактируют с экспертами в соответствующих областях, которые оценивают и фильтруют информацию. Сами же эксперты и консультанты часто объединяются в профессиональные сообщества, выступающие на предприятии как центры компетенции по ключевым направлениям деятельности. Именно в этих центрах специалисты занимаются оценкой того, какие знания важны для компании, и отбирают материалы для помещения в корпоративные базы знаний.
Сторонники в структуре организации такой должности, как генеральный менеджер по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer, CKO), или управляющий интеллектуальным капиталом, утверждают, что с ее появлением процесс управления знаниями на предприятии приобретает систематический характер и становится для него стратегически важным. CKO и его подчиненные отвечают за организационную часть управления знаниями, пропагандируют основные идеи среди работников, проводят обучение персонала работе в едином сетевом информационном пространстве предприятия, а также разрабатывают инновационные методы использования корпоративного знания.
Ряд аналитических исследований роли и задач CKO в компаниях показал, что основные функции этих специалистов сосредоточены главным образом на защите знаний предприятия, увеличении полезности их использования, создании и совершенствовании организационных знаний. И это довольно сложные задачи, поскольку управление знаниями, как вид менеджмента, требует как совершенно определенных навыков, так и некоторого умения строить гипотетические модели. На должность CKO достаточно сложно найти подходящую кандидатуру, так как управление знаниями предполагает учет человеческих взаимоотношений, культуры, поведения людей в различных ситуациях, знание информационных технологий, бизнеса и полной картины деятельности организации.
Рекрутеры, подбирающие компаниям претендентов на должность CKO, отмечают, что такой человек должен обладать способностью создавать и поддерживать культуру обмена знаниями на предприятии. Но этим миссия CKO не ограничивается: она подчиняется другой, более привычной для бизнеса цели — помогать компании зарабатывать деньги. И хотя преимущества управления знаниями сразу продемонстрировать довольно трудно, например, в молодой компании Scient Corp, работающей в области консалтинга и системной интеграции, CKO был третьим по счету специалистом из нанятых в фирму.
Создание организационной культуры и сохранение жизнеспособности предприятия требует, по крайней мере, не менее десяти лет, а многие коммерческие проекты ориентированы на получение результатов в течение нескольких месяцев. Поэтому, просчитывая риски, связанные с проектами по управлению знаниями, компании начинают с небольших пробных задач, на базе которых также «отлаживаются» профиль и обязанности генерального менеджера по управлению знаниями компании.
Пилотный проект компании NatWest Markets Investment Bank (Великобритания) был рассчитан на два года и осуществлялся в три стадии с тем, чтобы постепенно интегрировать программу по управлению знаниями в общий процесс управления бизнесом. При этом, помимо таких рисков, как отсутствие навыков управления знаниями у бизнесменов и нехватки деловых качеств у сотрудников группы по управлению знаниями, авторы проекта учитывали и другие трудности. И одна из самых главных — создание спроса как на отдельные продукты и услуги группы по управлению знаниями, так и на всю программу в целом в масштабе предприятия. Тем не менее, в компании NatWest пришли к выводу, что проект по управлению знаниями должен внедряться и в тех подразделениях компании, где его понимание и поддержка довольно слабы или же вообще встречает неприятие со стороны работников.
Одним из примеров признания роли сообществ профессионалов, рассеянных по всему миру, в структуре компании выступает служба IBM Global Service. Это подразделение корпорации IBM включает ряд предприятий, специализирующихся в следующих отраслях: консалтинг, системная интеграция, аутсорсинг, электронная коммерция, обучение и др. Еще в середине 1990-х годов в компании была создана группа по управлению знаниями, численность которой постепенно возросла до 40 человек.
Сотрудники группы работают в различных филиалах, повышая интенсивность обмена корпоративными знаниями между работниками. Главную свою задачу группа по управлению знаниями видит в поощрении специалистов к повторному использованию накопленных компанией знаний (технологий, текстов программ, методик, проектов и пр.) в типовых рабочих ситуациях. Группа разработала корпоративные базы знаний на основе Domino -сервера, и эти информационные ресурсы обслуживают все направления деятельности, по которым работает компания IBM .
По мнению консультантов в области управления знаниями, инфраструктура знаний является всеобъемлющей и хорошо организованной, если обеспечен доступ как к централизованной информации, так и к индивидуально публикуемым материалам, созданы структура и методы повторного использования знаний, а также разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместному использованию знаний. Многие компании привлекают специальных работников, чтобы вести учет того, кто на предприятии обладает теми или иными знаниями, помогать другим быстро находить нужного эксперта внутри организации, обучать персонал совместной работе, пополнять и оценивать содержание корпоративных баз знаний: звонки по телефону перестают быть подходящим способом найти ответы, например, на срочные вопросы клиентов, особенно если филиалы фирмы работают в различных часовых поясах по всему миру.
Список литературы
1. Джанетто Карен. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями.- М.: Добрая книга, 2009.-218с.
2. Иванова Т. Ю. Теория организации. - М. : КноРус, 2010. - 428 с.
3. Лабоцкий В.В. Управление знаниями: технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний (учебное пособие). - М.: Высшая школа, 2008. – 174с.