Власть и лидерство в управлении организацией

Содержание
Введение
Глава 1 Власть в управлении организацией
1.1 Понятие власти
1.2 Формы власти
1.3 Власть подчинённых
Глава 2 Лидерство в управлении
2.1 Основные определения факторов лидерства
2.2 Подходы к определению факторов успешного лидерства
2.2.1 Личностный подход к лидерству
2.2.2 Ситуационный подход к лидерству
2.2.3 Поведенческий подход к лидерству
Глава 3 Стили лидерства
3.1 Определение руководящего стиля лидера
3.2 Авторитарный стиль
3.4 Демократический стиль
3.3 Либеральный стиль
3.5 Эффективность лидерства
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Власть и лидерство в управлении организацией

Существует множество неформальных групп вне организации, имеющие значение для руководителей и в целом для организации, членами которых являются сотрудники фирмы. Поэтому указанная значимость неформальных групп и определяет воздействие подчинённых на руководителей, существенно влияя на их деятельность. Но подчинённые не всегда используют данные и прочие средства воздействия на руководство, привлекая эти инструменты в критических случаях. Эффективный менеджер всегда будет соблюдает разумный баланс власти, используя её так, чтобы не вызывать противодействия со стороны подчинённых сотрудников и ограничивать рамки применения средств влияния подчинённых.
Таким образом, одни полагают, что власть – особый вид поведения, который основан на возможности изменения поведения людей; другие считают, что власть – это особые отношения между людьми; третьи – что это средство достижения целей и реализации намеченных результатов. Власть часто отождествляется с её средствами и методами, например, управлением, принуждением, насилием, а также с авторитетом, который имеет много общего с властью, но существенно отличается от неё. Главное для эффективного руководителя всё-таки соблюдать разумный баланс власти в отношении подчинённых, дабы избежать перекосов в отношениях как со своей стороны, так и со стороны своих сотрудников.
Глава 2 Лидерство в управлении
2.1 Основные определения факторов лидерства
Лидер – это сотрудник организации, оказывающее наибольшее влияние на других сотрудников. Формальный лидер – это, как правило, руководитель с должностными полномочиями и статусом. Неформальный лидер – сотрудник организации, признаваемый большинством работников в качестве профессионального авторитета или защитника их интересов. В коллективе может существовать несколько неформальных лидеров, но только в непересекающихся сферах деятельности. В идеальном случае руководителю важно стремиться сочетать авторитет неформального лидера и полномочия формального.
Лидерство – это способность оказывать определённое влияние на отдельных личностей и на группы, таким образом, направляя их усилия на достижение поставленных целей. «Лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся исходными эталонами для всех или большинства членов группы. За ним признается право вести за собой, быть «последней инстанцией» в оценке различных групповых ситуаций и обстоятельств»9.
Лидер в компании в каждой конкретной ситуации играет заранее определённую роль со своей персональной интерпретацией этой роли. Каждая такая роль является только частью целостного поведения лидера. Как правило, с понятием «роль» в менеджменте связаны теории: ролевых ожиданий, ролевой напряжённости, ролевых конфликтов, межличностных отношений. Роль – это система поведения, связанная с ведением определённой деятельности в коллективе, а также со взаимодействием с другими ролями. Идеальная модель лидера определяется оптимальным сочетанием различных ролей, которые классифицируются на командные, целевые, функциональные и поддерживающие роли10.
Как правило, лидер в профессиональной деятельности сталкивается с огромным многообразием ситуаций, в которых необходимо играть назначенную или выбранную роль, а то и сразу несколько. Но его роль всегда главная. «Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей»11. Основные теории лидерства конкретизируют следующие условия для успешной реализации ролей:
все роли должны выполняться во взаимосвязи и динамично;
роли неотделимы друг от друга и обладают некоторым единством;
любая из ролей должна находиться в развитии, в совершенствовании.
Роли лидеров классифицируются по нескольким признакам, приведённым, в частности, в работе Гусевой Е.П.12 (таблица 2).
Положение лидера в коллективе и соответствующий этому стиль его поведения для обеспечения эффективной деятельности определяется прежде всего личностью, образованием, авторитетом, опытом, конкретными обстоятельствами, имеющимися в распоряжении ресурсами, а также умением быть надёжным, убедительным, ответственным, организованным, порядочным и т.д.
Таблица 2 – Классификация ролей лидера
По видам деятельности
По форме воздействия
По характеру исполнения
По целевой направленности
По продолжительности исполнения
Организационные
Административные
Творческие
Прямые
Постоянные
Функциональные
Инфраструктурные
Межличностные (неформальные)
Репродуктивные
Косвенные
Единовременные
Информационные и др.
2.2 Подходы к определению факторов успешного лидерства
В теории лидерства существуют попытки выявить наиболее эффективные характеристики лидера. Бихевиористы применили три подхода к определению факторов эффективного лидерства: личностный подход, поведенческий подход, ситуационный подход.
2.2.1 Личностный подход к лидерству
По теории личностного подхода к лидерству (теории великих людей) наилучшие руководители отличаются определённым набором личных качеств. Этот подход основан на предположении, что лидерами рождаются, а не становятся. Попытки определить эти качества лидера привели к основным пяти свойствам:
• ум или интеллектуальные способности;
• господство или преобладание над другими;
• уверенность в себе;
• активность и энергичность;
• знание дела.
Но эти качества не объясняли появление лидера, и другие люди, имеющие эти качества не становились лидерами.
По результатам исследования 90 самых успешных лидеров были определены следующие четыре группы лидерских качеств:
• управление вниманием, то есть способность представить суть результата, цели и направления действий так, чтобы это стало привлекательным для людей;
• управление значением, то есть способность передавать значение созданной идеи, мнения или образа так, чтобы они стали понятны и были приняты людьми;
• управление доверием, то есть способность строить свою деятельность в определённой последовательности для завоевания полного доверия подчинённых;
• управление собой, то есть способность знать свои сильные и слабые стороны и для усиления своих слабых сторон умело использовать всевозможные ресурсы, включая ресурсы других людей.
Последующее изучение лидерских качеств привело к выделению их четырёх групп: физиологических, психологических (эмоциональных), умственных (интеллектуальных) и личностных деловых.
Физиологические определяются ростом, весом, сложением, внешним видом, энергичностью движений и состоянием здоровья. Но обладание какими-то физиологическими особенностями вовсе не означает никакого права на лидерство. «Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории»13. Психологические (эмоциональные) качества, проявляемые через характер человека, так и не получили подтверждения своей связи с успешным лидерством. Умственные (интеллектуальные) качества подтверждают, что их уровень у лидеров выше, чем у обычных людей. Но исследования показали также, что связь этих качеств с формированием лидера достаточно мала. Личностные деловые качества в большей степени определяют характер приобретённых и развитых у лидера навыков и умений. Но ещё не удалось доказать, что они являются определяющими для успешного лидерства.
Личностный подход к лидерским качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, список потенциально важных качеств лидера является бесконечным. Во-вторых, не удалось установить тесную взаимосвязь между выявленными качествами и лидерством и практически определить, какие из свойств формируют лидера.
2.2.2 Ситуационный подход к лидерству
В качестве доказательства того, что успешность лидерства носит ситуационный характер, часто приводится вывод о не существовании такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей.
Основная идея ситуационного подхода заключается в том, что поведение лидера должно быть разным в разных ситуациях. При этом существует несколько концепций ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь-цель» Хауза–Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума–Иеттона–Яго14.
В соответствии с континиумом лидерского поведения Танненбаума – Шмидта, лидер в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трёх факторов: самого лидера, его подчинённых и создавшейся ситуации выбирает один из семи возможных вариантов поведения: 1 – лидер позволяет подчинённым действовать в рамках зоны «свободы»; 2 – лидер делегирует решения групп в определённых рамках; 3 – лидер определяет проблемы, подчинённые дают свои предложения, и лидер принимает решение; 4 – лидер предлагает решения и считает, что возможно их изменение; 5 – лидер выдвигает идеи, предлагая их обсудить; 6 – лидер убеждает подчинённых в своих решениях; 7 – лидер принимает решения и доводит их до подчинённых.
Фидлер полагал, что степень влияния лидера зависит от трёх факторов: ситуация тем благоприятнее, чем дружелюбнее отношения между руководителем и членами группы; ситуация тем благоприятнее, чем больше власть руководителя; ситуация тем благоприятнее, чем лучше определены задачи подчинённых. Исходя из этого хорошие отношения между руководителем и подчинёнными, власть руководителя и ясно сформулированные задачи создают благоприятные условия для лидерского влияния на сотрудников.
Модель ситуационного лидерства Херси–Бланшарда делает упор на зависимость эффективности лидерства от конкретной ситуации. Одним из основных факторов ситуационности является зрелость подчинённых, определяемая наличием у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Лидер корректирует свои действия, которые относятся к установлению отношений и к структурированию работы, в зависимости от степени зрелости подчинённых.
Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла основана на мотивационной теории ожидания. Исходной является установка на то, что работники удовлетворены работой и имеют высокую производительность, когда существует жёсткая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами работы и вознаграждением. Эффективный лидер здесь тот, кто помогает подчинённым идти к желаемой цели. При этом в зависимости от ситуации варьируются варианты поведения лидера.
Модель принятия решений Врума–Йеттона–Яго аналогична модели «путь-цель». Главным её отличием является ориентированность лишь на одну сторону лидерского поведения – привлечение подчинённых к принятию решений.
2.2.3 Поведенческий подход к лидерству
Поведенческий подход подвёл фундамент под классификацию стилей руководства (стилей поведения). Этот подход сконцентрировал внимание на поведении руководителя. Согласно этому эффективность лидера определяется не личными качествами, а его манерой поведения по отношению к подчинённым. Главный недостаток этого подхода заключается в предположении, что существует один оптимальный стиль руководства.
Таким образом, лидерство – это отношение доминирования, подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Относительно организации – это тип управленческого взаимодействия лидера и подчинённых (последователей), который основан на рациональном сочетании разных источников власти. Лидерство является специфическим видом отношений, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности.
Глава 3 Стили лидерства
3.1 Определение руководящего стиля лидера
«Стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает команду к инициативному и творческому выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчинённых»15. Выделяют такие разновидности стиля, как авторитарный (единоличный), либеральный (пассивный) и демократический (коллективный, коллегиальный).
Известно, что не существует одного идеального стиля руководства. Эффективность каждого стиля зависит от конкретной ситуации и, если она меняется, то изменяется и соответствующий стиль лидерства. В эффективности лидерства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, которые включают потребности и личные качества подчинённых, характер влияния, требования и воздействия окружающей среды, а также имеющуюся в распоряжении руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства склонна больше к ситуационному подходу и пытается определить стили поведения и личные качества, максимально соответствующие конкретным ситуациям.
Стиль лидерства с точки зрения управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым для оказания на них влияния и побуждения их к действиям на достижение целей организации. Степень делегирования полномочия управляющего, используемые им типы власти, и его забота о человеческих отношениях в коллективе и о выполнении задачи – всё это вместе взятое и отражает стиль руководства, который характеризует данного лидера.
3.2 Авторитарный стиль
Авторитарный стиль (волевой, директивный, автократичный) базируется на жёстких и односторонних требованиях руководителя в форме приказа, распоряжения и указания. Согласия подчинённых выполнять его решения не требуется. Преимуществом авторитарного стиля являются централизация и оперативность воздействия. Применение его вполне оправданно в случае отсутствия дисциплины в коллективе или возникновении экстремальных ситуаций. Недостатком является негибкость и подавление у сотрудников желания работать творчески и проявлять инициативу.
Автократичный лидер в управлении обладает достаточно сильной властью, чтобы навязать свою волю подчинённым и без каких-либо колебаний к этому прибегает. Дуглас МакГрегор16 назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к работникам теорией Х. Согласно теории Х:
1) Средний человек изначально не любит трудиться и при любой возможности избегает работы.
2) Люди стараются избавиться от ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили, у них нет честолюбия.
3) Больше всего люди стремятся к защищённости.
4) Чтобы заставить людей работать, нужно использовать угрозу наказания, принуждение и жёсткий контроль.
Обычно, исходя из этих предположений, автократ как можно больше централизует и концентрирует в своих руках полномочия и власть, структурирует работу подчинённых и не даёт им достаточной свободы в принятии решений. Если автократ использует вознаграждение вместо принуждения, вызывающего негативную реакцию со стороны подчинённых, то он получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о благополучии подчинённых и может даже пойти на то, чтобы поощрять их участие в планировании заданий. Однако он сохраняет за собой фактическую власть и полномочия на принятие решений.
3.4 Демократический стиль
Демократический (коллегиальный) стиль руководства предусматривает широкий диапазон действий лидера в разнообразных ситуациях. Руководитель способен вести дело так, что подчинённые ощущают причастность к решению проблем и имеют чёткую мотивацию в выполнении своей работы. Успех работы всей команды при демократическом стиле руководства – в тесном контакте с подчинёнными. Руководитель этого стиля терпим к выражению открытого несогласия, умеет делегировать полномочия, обращается к подчинённым с просьбой, советом, рекомендациями, реже с приказом, требователен и справедлив.
Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководства. МакГрегор назвал их теорией Y17, основные положения которой следующие :
1) Труд – естественный процесс. При благоприятных условиях люди не только возьмут на себя ответственность, но они будут к ней стремиться.
2) При приобщении людей к целям организации, они будут использовать самоконтроль и самоуправление.
3) Участие работника в делах организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4) Часто встречается способность к творческому решению проблем, интеллектуальный потенциал среднего работника, который не избегает, а ищет ответственности, используется лишь частично.
Отношение руководиелей к подчинённым возможно определить с помощью тестирования. В приложении 1 представлена таблица сравнения теорий X и Y. А в приложении 2 приведён тест на это качество лидера согласно теориям X и Y.
Демократический руководитель благодаря этим предположениям предпочитает средства влияния, которые взывают к потребностям высокого уровня: потребности в высокой цели, принадлежности и самовыражении. По настоящему демократический руководитель старается не навязывать свою волю подчинённым. Компании, где преобладает демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Активное участие в принятии решений принимают подчинённые, которые пользуются большой свободой при выполнении заданий. Демократический лидер пытается сделать более привлекательными обязанности подчинённых, поскольку предполагает, что сотрудники мотивированы потребностями более высокого уровня, то есть он создаёт ситуацию, в которой люди сами себя мотивируют, так как работа для них является вознаграждением. Подобный лидер обязательно доводит до сведения подчинённых, что им предстоит решать часть проблем и задач без одобрения и помощи. Руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль для того, чтобы добиться атмосферы открытости и доверия в коллективе.
3.3 Либеральный стиль
Либеральный стиль (попустительский, пассивный) характеризуется невмешательством в дела коллектива. Недостаток такого стиля заключается в чрезмерно близкой дистанции с подчинёнными, поскольку это не позволяет применять разнообразные методы руководства, что не способствует плодотворной работе. Часто такой руководитель попадает под власть коллектива или отдельных его представителей и исполняет их желания. Он в основном служит лишь источником информации для сотрудников. Чаще всего либеральный руководитель старается избегать конфликтов, споров при обсуждении производственных вопросов. Положительной чертой этого стиля является большая самостоятельность подчинённых. Но не умея быть жёстким с подчинёнными даже, когда это необходимо, руководитель-либерал использует только просьбы и уговоры. При таком стиле коллектив, как правило, распадается на конфликтующие неформальные группы и появляется возможность инициативным подчинённым – неформальным лидерам взять на себя некоторые руководящие функции.
Подробно основные черты каждого стиля лидерства можно свести в таблицу 3.
Таблица 3 – Черты стилей лидерства
Фактор
Стиль лидерства
Автократичный
Демократичный
Либеральный
Принятие решений
Единоначалие
Коллегиальное
Выжидание
Форма распоряжения
Приказ
Убеждение
Просьба
Отношение к инициативе подчинённых
Блокирование
Поощрение
Не замечается
Отношение к самостоятельности подчинённых
Ограничивает
Распределяет
продуманно
Распределяет
случайно
Информирование подчинённых
Дозировано
Максимально,
дозировано
Максимально,
не продумано
Отношения с подчинёнными
Максимально
формализовано
Дозировано
товарищеские
Вежливо уступчивые
Эффективность труда
Высокая избирательно
Высокая обычно
Низкая или неустойчивая
Психологический климат
Напряжённый
Деловой
Неопределённый
3.5 Эффективность лидерства
Руководитель, желающий работать серьёзно и эффективно не может применять на протяжении всей своей карьеры какой-либо один стиль руководства. Он должен по возможности использовать все стили, методы и типы воздействия, являющиеся наиболее подходящими для конкретных ситуаций. В одних ситуациях лидеры могут добиваться собственной эффективности, планируя и организуя задачи и роли, структурируя задачи и оказывая поддержку сотрудникам. В других случаях лидер может посчитать, что более правильным является разрешение подчинённым в какой-то мере участвовать в принятии решений. В третьем случае возможно, что не удастся обойтись без проявления власти, силы и принуждения.