Адаптация молодых работников в организациии ООО Торговая сеть "Д.А"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и виды трудовой адаптации в системе управления персоналом
1.2. Цели, задачи и этапы разработки программы по адаптации персонала
1.3. Опыт наставничества в современном мире
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В КОМПАНИИ ООО «ТОРГОВАЯ СЕТЬ «Д.А.»
2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ эффективности использования трудовых ресурсов компании ООО «Торговая сеть «Д.А.»
2.2. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Торговая сеть «Д.А.»
2.3. Исследование особенностей адаптации молодых работников компании ООО «Торговая сеть «Д.А.»
3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССОМ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ ООО «ТОРГОВАЯ СЕТЬ «Д.А.»
3.1. Проект программы адаптации для стажеров в компании ООО «Торговая сеть «Д.А.»
3.2. Реализация системы наставничества для молодых работников в компании ООО «Торговая сеть «Д.А.»
3.3. Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий
3.4. План по внедрению проектных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Адаптация молодых работников в организациии ООО Торговая сеть "Д.А"

16
16
20
18
2
Численность персонала на конец года
76
76
Среднесписочная численность персонала
76
76
Коэффициент оборота по приему работников
0,21
0,26
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,21
0,26
Коэффициент текучести кадров
0,21
0,26
Коэффициент постоянства кадров
0,79
0,74
В компании «Торговая сеть «Д.А.» текучесть кадров составила 21% в 2007 году, к концу 2008 года она увеличилась на 5%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата.
Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2007 году составила около 646 тыс.р. на одного работника, а в 2008 году – 792 тыс.р. Поскольку численность персонала компании «Торговая сеть «Д.А.» осталась прежней, то повышение производительности труда ее работников произошло вследствие увеличения объема валовой продукции. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это изменение. Данные для анализа производительности труда работников компании «Торговая сеть «Д.А.» представлены в табл. 8.
Таблица 8
Данные для анализа производительности труда
Показатель
Ед.
изм.
Усл.
обозн.
2007г.
2008г.
Измене-
ние
+/-
Изменение
в %
1. Валовая продукция
тыс.р.
ВП
49060
60217
+ 11157
122,7
2. Средне-списочная численность работников
чел.
СЧР
76
76
-
-
3. Среднее число дней, отработанное одним работ- ником за год
дни
СЧД
248
259
+ 11
104,4
4. Средне-дневная выработка одного работника
тыс.р.
СДВ
2,60293
3,05919
+ 0,45626
117,5
ВП = СЧР * СЧД * СДВ
Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:
1) ВП2003 = СЧР2003 * СЧД2003 * СДВ2003 = 49060 тыс.р.
ВПусл1 = СЧР2004 * СЧД2003 * СДВ2003 = 49060 тыс.р.
ВПусл2 = СЧР2004 * СЧД2004 * СДВ2003 = 51236 тыс.р.
ВП2004 = СЧР2004 * СЧД2004 * СДВ2004 = 60217 тыс.р.
2) ∆ВП (СЧР) = ВПусл1 – ВП2003 = 0
∆ВП (СЧД) = ВПусл2 – ВПусл1 = 2176 тыс.р.
∆ВП (СДВ) = ВП2004 – ВПусл2 = 8981 тыс.р.
3) Проверка:
∆ВП = ВП2004 – ВП2003 = 11157 тыс.р.
∆ВП = 0 + 2176 + 8981 = 11157 тыс.р.
Таким образом, увеличение валовой продукции в 2008 году на 11157 тыс.р. было вызвано увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником (+ 11) и ростом среднедневной выработки одного работника (+ 0,45626 тыс.р.). Следовательно, на повышение производительности труда в 2008 году также повлияло увеличение среднегодового числа дней, отработанного одним сотрудником и рост среднедневной выработки одного работника.
По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала, как показано в табл. 9.
Таблица 9
Использование персонала компании
Показатель
Ед.
изм.
Усл.
обозн.
2007г.
2008г.
план
2008г.
факт
Откло-нение
от 2006г.
Откло-нение
от
плана
Среднегодовая численность работников
чел.
ЧР
76
82
76
- 6
Отработано за год одним ра-ботником:
дней
часов
дни
час
Д
Ч
248
1984
259
2072
259
2072
+ 11
+ 88
Средняя про-должительность рабочего дня
час
П
8
8
8
Фонд рабочего времени, в том числе:
сверхурочно отработанное время
час


Т
150784
1130
169904
-
157472
840
+ 6688
- 290
- 12432
+ 840
Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 12432 часа. Влияние факторов на его изменение можно оценить способом абсолютных разниц:
∆ ТЧР = (ЧРфакт – ЧРплан) * Дплан * Пплан = - 12432 ч
∆ ТД = (Дфакт – Дплан) * ЧРфакт * Пплан = 0
∆ ТП = (Пфакт – Пплан) * Дфакт * ЧРфакт = 0
На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между запланированным количеством работников и фактическим. В целом, компания «Торговая сеть «Д.А.» использует персонал достаточно полно, т.к. в среднем одним работником было отработано запланированных 2072 часа. По этой же причине отсутствуют сверхплановые потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные).
2.2. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Торговая сеть «Д.А.»
В настоящее время в компании «Торговая сеть «Д.А.» существует ряд первостепенных задач в сфере управления персоналом, которые были проанализированы в ходе выполнения дипломной работы.
1. Планирование трудовых ресурсов. Регулирование численности персонала в компании «Торговая сеть «Д.А.» производится только в кратковременном интервале. За предыдущие годы сложилась такая практика: потребность в персонале определяли руководители структурных подразделений и передавали заявку по факту возникновения вакансии начальнику отдела кадров, ответственному за прием сотрудников. Нередко складывалась такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала. При этом, как правило, происходит срочный набор работников, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате – возрастают затраты компании «Торговая сеть «Д.А.» на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества услуг.
2. Поиск и отбор персонала. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым в компании «Торговая сеть «Д.А.» источникам подбора относятся:
1) специализированные издания «Работа для Вас», «Вакансии» и т.д.;
2) Internet – сайты: www.hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru;
3) Службы занятости;
4) размещение объявлений о вакансиях на остановочных комплексах;
5) высшие и средние учебные заведения.
Для принятия решения о приеме на работу, кандидат на вакантную должность проходит следующие ступени отбора:
1. Заполнение Анкеты претендента.
2. Проверка анкеты начальником отдела кадров.
3. Предварительная отборочная беседа с руководителем соответствующего отдела.
4. Медицинское освидетельствование.
5. Принятие решения главным менеджером компании.
Необходимо отметить имеющиеся проблемы в действующей системе подбора и отбора персонала. Поскольку в компании «Торговая сеть «Д.А.» отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители подразделений сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора «включаются» тогда, когда становятся актуальными. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точном попадании», а также ресурсы на поиск персонала используются неэффективно. Не сформирован системный подход к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам, не проведено обучение всех заинтересованных сотрудников. Не разработана методика оценки кандидатов, не ведется оценка деловых и личностных качеств кандидатов. Анализ показывает, что данная система работы с персоналом не позволяет создать кадровый резерв, и при увольнении сотрудников компания зачастую оказывается в ситуации необходимости срочного «латания дыр».
3. Адаптация персонала. В программе адаптации новых работников компании «Торговая сеть «Д.А.» предусмотрено три этапа.
Знакомство с магазином. На первом этапе (1-ый день работы) адаптации для работника проводится ознакомительная экскурсия по магазину, знакомство с видами товаров, с правилами внутреннего трудового распорядка и вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности.
На втором этапе с работником проводит собеседование руководитель подразделения, во время которого затрагиваются следующие вопросы:
1) функции подразделения;
2) должностные обязанности и ответственность, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; режим работы подразделения;
3) поведение в случае аварий, информирование о несчастных случаях и опасности;
4) гигиенические стандарты, принятые в магазине;
5) правила поведения на рабочем месте;
6) отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
7) перерывы (перекуры, обед);
8) нарушения дисциплины.
В начале третьего этапа адаптации, который совпадает с продолжительностью испытательного срока, руководитель подразделения составляет план профессиональной адаптации работника, в который входят:
1) перечень знаний, умений и навыков, которые работник должен освоить для полноценного исполнения своих должностных обязанностей;
2) сроки, в которые работник должен реализовать этот план (поэтапно).
В конце испытательного срока с работников проводится собеседование. Если работник его успешно прошел, и нареканий со стороны руководства в ходе работы новичка нет, то он приказом по магазину допускается к самостоятельной работе на данном рабочем месте. Если работник зарекомендовал себя неудовлетворительно во время испытательного срока, то с работником расторгается трудовой договор по соответствующим основаниям.
В ходе анализа процесса адаптации новых работников в компании «Торговая сеть «Д.А.» выявлены следующие недостатки. В реальности для руководителя отдела, ведущего и без того большой объем работы, адаптация новичков является второстепенной функцией, поскольку у руководителей другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Поэтому все прописанные процедуры реализуется крайне формально. Часто план адаптации для нового сотрудника фиксируется на бумаге непосредственно перед процедурой оценки. Со стороны непосредственного руководителя не ведется регулярный контроль за адаптацией новичков, не проводятся беседы с ними, поэтому все негативные моменты всплывают в последний момент, когда предпринять регулирующие действия уже поздно. Еще один непроработанный момент – это отсутствие системы наставничества. В роли наставников, в силу занятости руководителей отделов, выступают сотрудники магазина, которые сами не всегда являются достаточно квалифицированными специалистами и не в полной мере владеют навыками наставников-инструкторов. В компании «Торговая сеть «Д.А.» также не разработано Положение о наставничестве. Более подробно особенности процесса адаптации молодых работников в компании будет рассмотрена в следующем разделе дипломной работы.
4. Оценка персонала. В соответствии с «Положением о порядке аттестации работников» в магазинах компании «Торговая сеть «Д.А.» проводится периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация.
Подготовка аттестации: В соответствии с приказом генерального директора определяется количество и состав аттестационных комиссий,  сроки проведения аттестации и утверждается план мероприятий по подготовке  и проведению аттестации. В состав аттестационной комиссии входят председатель, секретарь и члены комиссии. На всех работников, подлежащих аттестации, заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, общий и специальный стаж, продвижения по службе. Непосредственные руководители составляют и подписывают производственные характеристики (представления), с которыми аттестуемых работников знакомят под роспись не позднее недели до аттестации.
Проведение аттестации: Аттестационная комиссия в соответствии с графиком проведения аттестации собирается и рассматривает представление на каждого аттестуемого работника. Оценка работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами комиссии. Аттестуемому в обязательном порядке сообщают решение аттестационной комиссии под роспись. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле. В приказе об итогах проводимой аттестации указываются работники, которые повышены в должности, поощрены, а также работники, которым аттестационная комиссия вынесла оценку – не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с последующей аттестацией через год. На основании оценки аттестационной комиссии о несоответствии занимаемой должности генеральный директор вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его письменного согласия на другую работу, а при невозможности перевода допускается увольнение в порядке, предусмотренном трудовым законодательством. Основным недостатком процедуры аттестации в компании «Торговая сеть «Д.А.» является то, что она проводится достаточно формально и не отражает действительную оценку работников магазина.
5. В компании «Торговая сеть «Д.А.» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, не разработан документ, регламентирующий порядок повышения квалификации и переподготовки персонала. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится, поэтому в магазине не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения, а также не оценивается эффективность обучения. Возможность регулярного повышения квалификации предоставляется только сотрудникам финансового отдела в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.
6. Система мотивации в компании «Торговая сеть «Д.А.» включает следующие виды стимулирования:
1) прямое материальное стимулирование;
2) косвенное материальное стимулирование;
3) нематериальное (моральное) стимулирование.
Прямое материальное стимулирование: Оплата труда состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются главным менеджером компании «Торговая сеть «Д.А.» совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации работника.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала, поскольку она проводится формально. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем отдела лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
4. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов. Это является одной из причин текучести кадров, особенно среди молодых работников.
Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Необходимо отметить, что объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела компании «Торговая сеть «Д.А.» и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Косвенное материальное стимулирование, используемое в компании «Торговая сеть «Д.А.»:
1) оплата амбулаторно-поликлинического обслуживания;
2) обеспечение сотрудников фирменной одеждой;
3) подарки сотрудникам и приуроченные: ко Дню рождения компании «Торговая сеть «Д.А.»; подарки юбилярам; новогодние подарки детям сотрудников; частичная дотация на питание сотрудников.
Нематериальное (моральное) стимулирование в компании «Торговая сеть «Д.А.»:
1) награждение почетными грамотами, объявление благодарностей от руководства компании – этот вид поощрения традиционно используется для награждения по итогам работы в году на праздничном Новогоднем вечере, приурочивается ко Дню рождения торговой сети, а также применяется при чествовании юбиляров;
2) предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.
В целом анализ системы управления персоналом компании «Торговая сеть «Д.А.» показал необходимость оптимизации работы с персоналом. Главной проблемой в сфере управления персоналом в компании является то, что оно строится бессистемно, т.е. решаются локальные и тактические задачи, поставленные руководством торговой сети «Торговая сеть «Д.А.». Не существует тесной связи между стратегией развития компании и реализацией процессов подбора, адаптации, оценки и обучения персонала. Также нет четких критериев оценки и механизма измерения оплаты труда работников, а процедуры оценки и адаптации работают формально. Следует отметить, что развитие компании «Торговая сеть «Д.А.» достигло такого уровня, когда управление персоналом должно осуществляться в рамках единой системы и на основе сформированных принципов; процедуры и технологии работы четко прописаны, а функции строго распределены между службой персонала, линейными руководителями и руководством компании.
2.3. Исследование особенностей адаптации молодых работников компании ООО «Торговая сеть «Д.А.»
В связи с экономическим кризисом в компании «Торговая сеть «Д.А.» сократились расходы на развитие персонала, а также изначально не была разработана программа адаптации для вновь принятых работников, что в рыночных условиях пагубно влияет на деятельность компании. Как показал анализ текучести кадров, молодые и перспективные специалисты уходят из компании «Торговая сеть «Д.А.», что может привести к серьезным финансовым затруднениям компании в ближайшем будущем.
В рамках данной дипломной работы было проведено исследование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации молодых сотрудников. Для получения результатов исследования определения предполагаемой взаимосвязи была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов, который позволяет получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить не только отдельные факты, но и значимость отдельных факторов для респондентов.
В данном исследовании была использована кластерная выборка. Кластерная выборка основана на первоначальном выборе кластеров, в данном случае, отделов компании «Торговая сеть «Д.А.», и затем на изучение всех единиц внутри кластера. Решение относительно размера кластера принималось с учетом двух условий: ценность и новизна информации, полученной в результате анкетирования; временные затраты на проведение опроса при заданном размере кластера. Таким образом, размер кластера определился как 20 человек. Точность определения размера подтверждается сложившейся практикой использования кластерных выборок в аналогичных исследованиях.
Респондентами были молодые специалисты разных структурных уровней и различной квалификации, из них 81,4% – женщины, 18,6% – мужчины. Средний возраст респондентов – 26 лет, от 21 до 35 лет.
Исследование проводилось посредством раздачи бланков анкет с инструкцией для самостоятельного заполнения респондентом на его рабочем месте. Образец анкеты для сбора информации о процессе адаптации молодых работников приведен в Приложении 2. Заполненные анкеты обрабатывались методами математической статистики. Результаты анкетирования представлены в табл. 10.
Таблица 10
Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации молодых работников
вопрос
сот-
рудник
1. Укажите срок работы в данной организации (в месяцах)
4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками (в месяцах)?
5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив (в месяцах)?
Средний срок (по вопросам 4 и 5), в месяцах
1
7
4
5
4,5
2
4
2
3
2,5
3
6
5
4
4,5
4
5
2
2
2
5
7
4
3
3,5
6
6
4
2
3
7
6
4
3
3,5
8
6
5
2
3,5
9
7
3
3
3
10
7
3
4
3,5
11
5
4
3
3,5
12
6
1
3
2
13
5
1
2
1,5
14
5
2
2
2
15
6
3
2
2,5
16
7
5
4
4,5
17
5
3
4
3,5
18
4
2
3
2,5
19
7
4
5
4,5
20
6
4
3
3,5
Средний срок, мес.
6
3
3