Функциональная стратегия и управление производством организации

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования функциональной стратегии предприятия
1.1.Стратегия предприятия: сущность и основное содержание
1.2. Виды функциональных стратегий
1.3.Процесс разработки стратегии развития предприятия
Глава 2. Разработка функциональных стратегий ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.1. Краткая характеристика ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.2. Маркетинговая стратегия ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.3. Кадровая стратегия ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.4. Разработка стратегии производства ООО «Несте Санкт-Петербург»
Заключение
Список использованной литературы

Функциональная стратегия и управление производством организации

1
Проведение конкурса «Клиент месяца»
50$
ежемесячно
Управляющий станции
600$
2
Оформление стен (информация о победителях, полезные советы и т.д)
10$
ежемесячно
Управляющий станции
120$
3
Позиционирование
Не предполагает расходов
Системная деятельность
Генеральный директор
-
4
Брендинг
В рамках рекламной кампании
-
Генеральный директор
-
5
Опросы и анкетирование
20 $
постоянно
Управляющий станции
240$
6
Интерьер и экстерьер
В рамках общих издержек
май
Руководство
-
7
Контроль качества услуг
В рамках основной деятельности
постоянно
Менеджеры по контролю качества
-
Итого
960 $
Шаги, предпринимаемые руководством ООО «Несте Санкт-Петербург» в рамках стратегического маркетинга, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 52 % от прироста в предыдущих годах – см. табл. 2.1).
Кроме увеличения объема продаж и повышения экономической эффективности деятельности «Несте Санкт-Петербург» прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации маркетинговых усилий персонала. Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров компании).
2.3. Кадровая стратегия ООО «Несте Санкт-Петербург»
Служба персонала компании «Несте Санкт-Петербург» провела опрос своих работников в декабре 2008 г. Всех респондентов попросили ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать в Компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов. Полученные результаты распределены по таблицам по следующим признакам: возраст сотрудников, их образование и стаж работы в данной организации (Табл. 2.7-2.9). Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие выводы.
Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы.
Таблица 2.7
Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по возрасту
до 30 лет
до 40 лет
до 50 лет
свыше 50 лет
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Нравится, работой доволен
57
26,9
51
29,8
24
44,4
4
44,4
В целом нравится, но хотелось бы изменений
86
40,4
80
46,5
21
38,8
3
33,3
Мне все равно, где работать
30
14
9
5,2
5
9,3
2
22,2
Совсем не нравится, но пока работаю
25
11,7
20
11,6
3
5,6
Затрудняюсь ответить
15
7
12
6,9
1
1,9
Таблица 2.8
Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по образованию
высшее
средне-техн.
Среднее
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Нравится, работой доволен
72
73,5
104
34,9
16
30,8
В целом нравится, но хотелось бы изменений
23
23,4
89
29,9
16
30,9
Мне все равно, где работать
1
1,02
66
22,1
11
21,1
Совсем не нравится, но пока работаю
1
1,02
31
10,4
7
13,4
Затрудняюсь ответить
 1
1,02
8
2,7
2
3,8
Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».
Таблица 2.9
Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по стажу работы
До 2 лет
До 4 лет
До 6 лет
До 8 лет
Более 8 лет
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Нравится, работой доволен
83
50,3
72
49,3
50
45,9
9
39,1
5
100
В целом нравится, но хотелось бы изменений
43
26,1
37
25,3
24
22
7
30,4
 0
 0
Мне все равно, где работать
15
9,1
13
8,9
20
18,3
4
17,4
 0
 0
Совсем не нравится, но пока работаю
14
8,5
16
11
9
8,3
2
8,7
 0
 0
Затрудняюсь ответить
10
6
8
5,48
6
5,5
1
4,35
 0
0 
В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5 соответственно.
На основе данных выводов и анализа других аспектов деятельности компании предлагаются следующие основные направления действий в рамках кадровой стратегии.
1. Разработка плана обучения некоторых групп сотрудников. Обучение необходимо провести в двух разрезах: базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности); специфика производства.
Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство «Несте» и службу маркетинга. Данная программа обучения должна быть реализована до осени 2009 года, поскольку затем планируется очередное расширение бизнеса и соответствующий дополнительный набор персонала. Поэтому внимание должно будет переключено на вновь нанимаемых сотрудников.
Основными методами обучения специфике производства будут являться обучающие фильмы и учебная практика. Причем, при внедрении производства новых видов продукции, обучающие фильмы будут заказываться в специализированных организациях, и их просмотр предусматривается практически всеми группами сотрудников. В отношении групп сотрудников, отвечающих за сбыт и продажи, планируется использование ролевых игр и тренингов.
2. Разработка эффективных инструментов стимулирования персонала, направленных на удовлетворение их потребностей.
Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать другую работу. Так, ответы сотрудников компании «Несте» на вопрос «Готовы ли Вы уйти из компании, если Вам предложат более высокую заработную плату?» распределились следующим образом: 79% ответили – да; 11% - не уверен; 10% - нет.
В связи с этим, необходимо изыскивать возможности ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача поставлена перед финансовой службой компании. Это особенно актуально в экономических условиях современной России, которые характеризуются годовой инфляцией на уровне 10% и выше. Предусмотрены также: предоставление спецодежды (производственному коллективу), оплата мобильной связи и транспортных расходов (сотрудникам службы продаж), предоставление работникам и их детям оздоровительных путевок, дополнительное медицинское страхование работников, а также служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих представительские функции. В компании составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка.
Запланированы корпоративные мероприятия - праздник нового года и день рождения компании, где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.
Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.
3. Планирование мероприятий по охране труда. Направлением кадровой стратегии в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления стратегии следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда в организации:
1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.
2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т.д.).
3) Преобладание в мероприятиях службы охраны труда инспекторских проверок условий труда на рабочих местах.
4) Вовлечение в решение проблем охраны труда всех сотрудников компании; тесное взаимодействие службы охраны труда с уполномоченными представителями трудового коллектива.
5) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.
6) Компетентность организаторов и участников работы по охране труда. Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.
4. В 2009 году планируется создание компанией собственной базы отдыха. Основными целями создания сформулированы: реализация оздоровительных программ для сотрудников; профилактика стрессовых состояний персонала; обеспечение досуга детей сотрудников в периоды каникул.
5. В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников компании. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые три-четыре месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее.
Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная и премиальная часть зарплаты.
Безусловно, это лишь основные действия в рамках кадровой стратегии компании «Несте Санкт-Петербург». Более детальный план принципов, действий и в связи с ограниченным объемом курсовой работы не представлен.
2.4. Разработка стратегии производства ООО «Несте Санкт-Петербург»
Как было отмечено в первой главе курсовой работы, основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия; стратегия размещения производства и строительства производственных подразделений.
В связи с ограниченностью объема курсовой работы, будет рассмотрена одна составляющая стратегии производства компании «Несте Санкт-Петербург», которая связано со строительством крупнейшего в Санкт-Петербурге гипермаркета (крупного центра) нефтепродуктов с заправочными станциями, комплексом автомойки, центром по ремонту и обслуживанию автомобилей, магазином специальных товаров для автомобилистов и дополнительными услугами.
Принятие решения о строительстве гипермаркета нефтепродуктов компании «Несте Санкт-Петербург» требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска.
Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств
Статьи расходов
Сумма, тыс.руб.
1
2
1.Стоимость расходов по строительству здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг
35000
21750
15000
1750
5000
8000
2500
8000
ВСЕГО затрат
75250
Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Следующий этап – определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска
Степень риска
Методы снижения риска
1
2
3
1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры
Неизбежный
1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция
Допустимый
1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы
Допустимый
1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства
Чрезмерный
1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски
Неизбежный
1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
Проект рассчитан на пять лет (табл. 2.12). При этом:
1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.13).
Составим план доходов и расходов по проекту открытия гипермаркета нефтепродуктов, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.14).
Таблица 2.12
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели
1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
ВСЕГО
1
2
3
4
5
6
7
1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.
2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130)
3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850
3200
105120
10512
34493
3520
121410
12141
36217
3872
140230
14023
38028
4260
162000
16200
39930
4686
187110
18711
181518
-
715870
71587
5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Таблица 2.13
Смета основных статей затрат
Статьи расходов
Годы реализации проекта
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;
3.Накладные расходы
3990
13860
30145
4390
15250
33160
4830
16870
36475
5310
18450
40120
5840
20290
44135
4.ИТОГО себестоимость
47995
52800