«Совершенствование системы управления персоналом организации» (на примере Некоммерческого партнерства «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (НП «ССО» СРО)).

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические аспекты системы управления персоналом в организации
1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом в организации
1.2 Оценка эффективности системы управления персоналом в организации
2 Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом Некоммерческого партнерства «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (НП «ССО» СРО)
2.1 Краткая характеристика организации НП «ССО» СРО
2.2 Анализ финансовых показателей и показателей персонала НП «ССО» СРО
2.3 Анализ системы управления персоналом НП «ССО» СРО
2.4 Выводы по результатам анализа и задание на разработку организационного проекта ……………………..…………………………………………………………..51
3 Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом в НП «ССО» СРО
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом НП «ССО» СРО
3.2 Эффективность проектируемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

«Совершенствование системы управления персоналом организации» (на примере Некоммерческого партнерства «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (НП «ССО» СРО)).

- увеличение времени на подбор (+ собеседование по телефону)
После удачного поиска следует отбор кандидатов, откликнувшихся на объявления, а именно выбирают из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего.
В процесс отбора включается и то должностное лицо, которое является непосредственным руководителем закрываемой вакантной единице.
Процесс отбора связан с решением таких вопросов, как: сможет ли конкретный кандидат выполнять работу? будет ли он её выполнять лучше других? какие компетенции имеются в наличии, каких не достает?
Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидатов и требования рабочего места и выявлении их максимального соответствия.
Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, то есть работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.
В Партнерстве существует два этапа отбора – заочный и очный. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов и заполненной анкеты заранее отсеять работников, несоответствующих заявленным требованиям.
При работе с анкетой особое внимание уделяется:
- совпадению конкретных характеристик, отраженных в различных документах (анкета, копия трудовой книжки, копия документа об образовании);
- реальному статусу законченных учебных заведений и бывших мест работы;
- склонности кандидата к регулярной смене места работы.
Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда имеется обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.
В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора (собеседование).
Главная задача собеседования – это уточнение невыясненных до конца вопросов и принятия окончательного решения о найме на работу.
Во время собеседования происходит оценка кандидата, оценивающая: интеллект кандидата, личностные особенности, мотивационную структуру.
Все полученные результаты фиксируются, обрабатываются, затем готовятся рекомендации для непосредственного руководителя, который будет проводить второе собеседование.
При положительном решении прием кандидата на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:
1. анкета работника;
2. копии документов об образовании;
3. справка о состоянии здоровья;
4. заявление о приеме на работу и трудовой договор;
5. копия приказа о назначении на должность;
6. подписанная работником должностная инструкция.
Прием на работу производится Работодателем в соответствии с трудовым законодательством РФ путем заключения трудового договора и оформления приказа о приеме на работу на основании личного заявления работника.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах с указанием должности, места работы, даты возникновения правоотношений, условий оплаты труда, формы найма и других существенных условий. Срок испытания при приеме на работу составляет не более трех месяцев. При неудовлетворительном результате испытания Работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником в порядке, предусмотренном статьей 71 ТК РФ. На каждого работника, проработавшего на Предприятии свыше 5 дней, если работа для него является основной, ведутся трудовые книжки, в порядке, предусмотренном Инструкцией по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда РФ от 10 октября 2003 г. № 69.
При приеме на работу, до подписания трудового договора, Работодатель обязан провести вводный и на рабочем месте инструктаж по охране труда, а также обучение и проверку знаний требований охраны труда, безопасных методов и приемов выполнения работ.
Увольнение работников производится только по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации.
Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, письменно уведомив об этом Работодателя за две недели. По соглашению между Работником и Работодателем трудовой договор, может быть, расторгнут до истечения срока, указанного в заявлении Работника. В период испытания Работник имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, уведомив об этом Работодателя в письменной форме за три дня.
При расторжении трудового договора по обстоятельствам, предусмотренным действующим трудовым законодательством РФ, трудовой договор должен быть расторгнут в срок, указанный в заявлении Работника.
Испытательный срок в Партнерстве составляет от 1 до 3 месяцев. Принимая во внимание имеющийся уровень текучести, можно предположить сто система адаптации совершенно не работает не на первичном этапе, не на вторичном (профессиональный рост).
Что касается обучения и развития персонала, то данные мероприятия происходят спонтанно, по необходимости, не существует планов по повышению квалификации и подготовке персонала.
Помня о том, что баланс рабочего времени указал на возможное снижение мотивационного уровня, проведем анализ системы мотивации персонала в НП «ССО» СРО.
Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника – это материальное симулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?
Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы относят чаще к нематериальной стимуляции, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Поэтому очень часто сотрудники просто «забывают», что имеют льготы по оплате электроэнергии и тепла, оплачиваемые проездные, больничные листы и т.д.
В соответствии с трудовыми договорами и Положением об оплате труда все работники, за исключение сотрудников, занимающихся поиском клиентов, получают оклад. Согласно Положению о премировании анализируемого предприятия, ежеквартально все сотрудники Партнерства получают премию в размере 50% от оклада, независимо от собственных результатов деятельности. Таким образом, 85% сотрудников не заинтересованы в прибыльности предприятия, оставшиеся 25% не достаточно смотивированы к эффективности работы, так как, в соответствии с трудовым договором часть заработной платы в размере 7000 рублей они получают независимо от показателей качества труда, вместе с этим им обеспечена и ежеквартальная премия. Помимо отсутствия мотивации к труду, негативным фактором такой системы оплаты являются повышенные взносы на социальное страхование сотрудников, которые в совокупности (Пенсионный фонд, фонды социального страхования и обязательного медицинского страхования) составляют 34,2% от заработной платы сотрудников.
Соответственно, система премирования требует совершенствования с целью улучшения эффективности финансово-хозяйственной деятельности.
Обратим внимание на законность увольнения работников предприятия и своевременность произведения расчетов с ними. При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится в день увольнения работника (ст. 140 ТК). Определяется причина увольнения и полагающиеся в связи с этим выплаты, например, выплачиваемые в связи с сокращением штата выходное пособие и суммы среднего месячного заработка на период трудоустройства. Согласно ст. 127 ТК при увольнении работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска. При этом сумма отпускных исчисляется исходя из количества причитающихся работнику дней отпуска и среднего дневного заработка. В Партнерстве причиной увольнения работников в 85% случаях являлось собственное желание сотрудника. Не выдержали испытание – 5% сотрудников. Были уволены в связи с грубыми нарушениями трудовой дисциплины 10% сотрудников. Данная ситуация говорит о том, что необходимо выявлять действительные причины уволившихся по собственному желанию сотрудников (учитывая выявленное в организации отсутствие мотивации к труду).
Анализ кадровой документации показал, что делопроизводство на предприятии не поставлено.
Также одним из ключевых показателей эффективности управления персоналом в организации является уровень удовлетворенности и уровень лояльности персонала. Данные показатели также позволяют увидеть причины возможного изменения уровня текучести.
Лояльность подразумевает идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании и намерение рекомендовать компанию другим.
Повышение уровня лояльности ведет к снижению текучести кадров, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как члена организации) и улучшению его здоровья.
Наиболее валидной считается диагностика уровня лояльности через косвенные показатели, такие как уровень удовлетворенности трудом, диагностика структуры мотивации.
В своем исследовании мы использовали Проективную методику исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом (Приложение Б).
Основанием для такого выбора послужило отсутствие заранее сформулированных вопросов, сотруднику предоставляется возможность определить самому, что же для него важно, а не сделать выбор между предложенными вариантами. Такой подход позволяет выявить скрытые предрасположенности человека к наиболее значимым факторам мотивации в данной организации. С помощью этой методики возможен анализ структуры мотивации как отдельно взятого сотрудника, так и конкретного подразделения и всей организации в целом.
Анализ полученных данных позволяет выявить объективную картину структуры мотивации и удовлетворенности трудом в организации, а также является основанием для принятия управленческих решений по оптимизации системы мотивации. Обработка анкет исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, а так же интервьюирование дали следующие результаты (рис. 7).
Рисунок 7 - Относительная значимость показателей удовлетворенности трудом персонала
Характер ранжирования важности показывает, что ведущее значение придается: высокооплачиваемая работа - 36%; содержание труда - 21%; условия труда - 14%; социальным льготам - 10%; отношения в коллективе 6% оказались менее загруженными из-за неплохого климата.
Данные показатели говорят в первую очередь о материальной мотивации сотрудников. Что дает возможность нам предположить, что при отсутствии роста заработной платы или льгот, сотрудники достаточно легко покинут организацию, а что наиболее неприятно, при таких приоритетах (финансы на первом месте) риски реализации угрозы предоставления информации третьим лицам (подкуп) наиболее вероятны. Таким образом, очень важным моментом является уровень удовлетворенности обозначенных мотивов в организации, чем он меньше, тем больше риски.
Анализ уровня удовлетворенности показывает (рис. 8), что наибольший ранг имеет: содержание труда 61,5%, отношения в коллективе 58,1%, оплата труда 51,9%.
Рисунок 8 - Уровень удовлетворенности трудом персонала НП «ССО» СРО
Низкая удовлетворенность условиями труда 40,4% объясняется характером работы, а социальными льгота 48,6% тем, что в подобных организациях этот параметр, как правило, не реализуется.
Соотнесение значимости и удовлетворенности является показатель взвешенной удовлетворенности (рис. 9).
Рисунок 9 - Взвешенный показатель удовлетворенности трудом персонала
Расчет взвешенной удовлетворенности показывает, что, в общей структуре потребностей:
- наибольшая реализованность у содержательности труда 26,8%;
- невысокий взвешенный показатель оплаты 20,9% соответствует значимости этого мотива 36%; (обычно 50% и более) и удовлетворенности 51,9%;
- низкая значимость и средний уровень удовлетворенности социальными льготами дает взвешенный показатель 9,9%;
- низкая значимость и высокий уровень удовлетворенности отношениями в коллективе дают взвешенный показатель 12,3%;
- низкая значимость и низкий уровень удовлетворенности стабильностью дают взвешенный показатель 9,4%;
- наименее реализована возможность изменения условий труда 8,9%.
Таким образом, если оплата труда составляет 36% значимости во всей структуре мотивации и удовлетворена на 52%, мы можем говорить о том, что меры по стимулированию необходимо пересмотреть и совершенствовать, в противном случае это послужит причиной увольнений персонала.
В целом же диагностика удовлетворенности трудом дает картину удовлетворительного труда сотрудников, они вроде бы и довольны частично, и трудятся тоже частично (не все и не всегда), отсутствует желание движения вперед, что отражается на качестве деятельности (скорости выполнения работы, своевременности). Таким образом, сотрудники работают без особого энтузиазма, рассмотрим, как это сказывается на уровне лояльности персонала.
Методик, позволяющих оценить напрямую лояльность персонала не так много, одной из наиболее валидных (достоверных) является методика OCQ Л. Портера в адаптации В. Доминяка (Приложение В).
Но помня о том, что люди более свободно и честно отвечают на проективные вопросы (когда не используются местоимения Вы, Я, а в основном множественное число они, люди и т.д.), мы перевели данную методику в проективный вариант (Приложение Г).
Данная методика основана на определении явного и скрытого отношения сотрудника к организации. Анализ полученных данных позволяет осуществить типизацию сотрудников по классам лояльности: имитационная; потенциальная; мотивированная, основанная на личной заинтересованности; стандартная лояльность благонадежного сотрудника и лояльность на уровне приверженности организации. Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить общую картину по Партнерству и разработать общие рекомендации.
Мотивационная составляющая определяет лояльность процентов на пятьдесят. Вторая половина определяется индивидуальными нормами, ценностями, опытом социализации, опытом работы, в какой-то степени, вероятно, личностными особенностями. Нельзя забывать о таких параметрах, как качество руководства и эффективная организация рабочего процесса. Лояльный сотрудник должен хотеть работать в организации, считать, что ему это выгодно, и действовать соответствующим образом. Эмоциональная составляющая не зависит от предыдущего опыта (если, конечно, сотрудник не привык получать, например, негативное внимание).
Расчетная составляющая также легко меняется, достаточно показать пути достижения своей выгоды. Хуже с нормативной составляющей. Например, человеку с низким социальным самоконтролем будет тяжелее соблюдать корпоративные нормы до тех пор, пока он не начал считать их своими. И задача руководства персонала – помочь в этом сотруднику. С помощью методики Л. Портера были опрошены все сотрудники, результаты опроса в процентном соотношении представлены на следующей диаграмме (рис. 10):
Рис. 10 Структура уровней лояльности персонала НП «ССО» СРО
Характеристики уровней лояльности:
1. Потенциальная лояльность – 19,8% (9 человек) – менее 3 баллов. Такие сотрудники, как правило, склонны к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, что вызывает у людей, как правило, негативные состояния, вплоть до демотивации и принятия решения об увольнении.
2. Мотивированная, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность – 41,1% (19 человек). Сделать таких сотрудников лояльными может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании.
3. Стандартная, общепринятая лояльность благонадежного сотрудника – 39,1 (17 человек). При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем стандартную лояльность, которая и присутствует в большинстве своем в организациях.
Хотелось бы отметить, что в нашем случае наличие 40% сотрудников с уровнем мотивированной лояльности прямо указывает на возможность их ухода из Партнерства, т.к. у большинства из них основной потребностью является удовлетворение уровня оплаты труда и получение социальных льгот, а мы помним из результатов предыдущей диагностики, что этот аспект не имеет высокого уровня удовлетворенности, а значит, в любой момент может спровоцировать негативные последствия для организации.
Безусловно, отмечается относительный рост лояльности с возрастом, т.е. чем старше сотрудник, тем выше его лояльность, естественно в возрастной группе старше 40 она максимальная.
Наименьшая лояльность наблюдается у сотрудников, которые отработали на предприятии менее 1 года. Что характерно в этой категории очень много сотрудников возрастной категории до 30, а это как мы уже говорили, требует развития индивидуальных мотивационных программ (для закрепления сотрудников в организации) и в первую очередь касающиеся профессионального развития.
Недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению, а значит к дополнительным финансовым тратам на поиск нового персонала. Полученные результаты исследований говорят о том, что в Партнерстве недостаточно работает обратная связь между персоналом и руководством, сотрудники не всегда готовы понимают перспективы развития организации, имеется некая статика в выражении лояльности персонала компании, основанная на отсутствии работы с персоналом (профессионально).
2.4. Вывод по анализу и задание на разработку организационного проекта
Проведя исследования в НП «ССО» СРО можно выделить следующие моменты.
1. У персонала имеется пассивная форма неудовлетворенности уровнем оплаты труда.
2. Недостаточно эффективно реализуются адаптационные программы для новых сотрудников (в категории со стажем до 1 года наибольший процент текучести).
3. Отсутствие адекватной системы премирования создает сложности в оценки значимости оплаты труда персоналом.
4. Существуют нереализованные потребности персонала в возможности профессионального роста.
5. Отсутствует обратная связь между руководством и подчиненными, недостаток информации сказывается на уровне лояльности персонала.
Таким образом, проведенные исследования выявили необходимость корректировки системы управления персоналом.
Решением для выше обозначенных проблем могут стать Программы адаптации и наставничества, а также мероприятия для повышения лояльности персонала, совершенствование системы премирования на основании коэффициента трудового участия каждого сотрудника, а также по результатам оценки по компетенциям.
Разработка данных мероприятий будет способствовать не только материальному удовлетворению сотрудников, но и повышению моральной удовлетворенности.
Следовательно, для изменения сложившейся ситуации необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия:
1. Положение о премировании, в котором будет учитываться участие каждого сотрудника, также модель компетенций для премирования по результатам оценки.
2. Программу мероприятий по повышению лояльности персонала, с целью снижения уровня текучести кадров.
3. Программу адаптации и наставничества новых сотрудников.