Анализ особенностей маркетинга в сфере культуры.

Оглавление

Введение
1. Сущность и особенности маркетинга в сфере культуры
1.1 Классическая концепция маркетинга
1.2. Особенности маркетинговой среды некоммерческих организаций культуры
1.3. Модели организации маркетинговой деятельности в сфере культуры. Особенности маркетинга организаций культуры
2. Французская модель
2. Некоммерческий маркетинг в деятельности Государственного музея А.С. Пушкина
2.1. Общая характеристика Государственного музея А.С. Пушкина
2.2. Использование элементов маркетинга в повышении качества обслуживания посетителей Государственного музея А.С. Пушкина
Заключение
Список литературы

Анализ особенностей маркетинга в сфере культуры.

Внешняя микросреда
Потребители, поставщики, инвесторы, конкуренты, по­средники, контактные аудитории, спонсоры и другие жерт­вователи
Внешняя макросреда
Политические, экономические, демографические, социаль­но-культурные, природно-климатические, религиозные, экологические факторы
С точки зрения маркетингового управления факторы маркетинговой среды можно разделить на неконтролируемые, частично контролируемые и контролируемые. К неконтролируемым факторам относятся практически все факторы внешней макросреды, поскольку они не поддаются маркетинговому воздействию со стороны некоммерческой организации7. Организа­ции необходимо лишь адекватно на них реагировать, адаптируясь к их влиянию. Частично контролируемыми следует считать некоторые факторы внешней микросреды. Полностью контролируемыми можно считать лишь факторы внутренней среды организации.
1.3. Модели организации маркетинговой деятельности в сфере культуры. Особенности маркетинга организаций культуры
В мировой практике существуют две основные модели организации маркетинговой деятельности в сфере культуры - американская и французская.
1. Американская модель
Американская модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга в данном варианте являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти. В организационной структуре американского учреждения культуры главную роль играет отдел развития. Так, в музее «Метрополитен» в Нью-Йорке отдел развития имеет сложную внутреннюю организационную структуру и насчитывает более 75 штатных сотрудников. Около 35 специалистов работают в Обществе друзей музея, которое является составной частью отдела развития. Каждый сотрудник Общества отвечает за одно из трех направлений деятельности - программное обеспечение (организация мероприятий Общества друзей), работа с волонтерами, а также с индивидуальными и корпоративными членами.
Около 40 специалистов отдела развития музея «Метрополитен» заняты маркетинговым планированием и исследованием рынка, а также организацией и проведением кампаний для привлечения средств вкладчиков, спонсоров, благотворительных фондов и государства.
2. Французская модель
Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей. Так, музей «Лувр» в Париже отличается своей гибкой ценовой политикой: системой скидок, льготными и бесплатными часами работы, доступом в музей в послерабочее время. Кроме того, в музее существует сеть постоянно действующих конференций, семинаров, абонементного обслуживания, детских, школьных, студенческих и взрослых групп. На территории Лувра постоянно проходят концерты, музыкальные вечера, публичные лекции и т.д.
В американской модели существуют те же разновидности услуг культурной организации, но их отличие состоит в том, что они преследуют прежде всего финансовые цели, а не задачи максимального удовлетворения потребительского спроса. Причина различий - в особенностях структуры финансовых источников американских и французских учреждений культуры. Для сравнения, доля государственных субвенций и субсидий Лувра составляет около 58%, в то время как в музее «Метрополитэн» - около 14%
Организационная структура маркетинга в Лувре состоит из четырех отделов. Три службы занимаются привлечением в музей посетителей. Это служба работы с аудиторией, в задачи которой входят организация и реклама концертов, спектаклей и других мероприятий. Близкой по целям является культурная служба, функции которой заключаются в распространении информации о музее и привлечении посетителей. Культурная служба проводит конференции и коллоквиумы, совместно работает с культурными учреждениями и ассоциациями, а также готовит информационные и рекламные материалы. Самым большим отделом в организационной структуре маркетинга является служба гостеприимства. В ней работают около 60 постоянных сотрудников и 35 человек частично занятых. В системе маркетинга служба гостеприимства играет важную роль. Она занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами.
Общей чертой американской и французской моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.8
Стратегия распространения культурного продукта
Проблема выбора стратегии распространения продуктов культуры и искусства с экономической точки зрения - это, в первую очередь, проблема рационального распределения ресурсов в соответствии с выбранными целями. Вопрос вопросов в том, могут ли некоммерческие организации культуры и искусства, т. е. так называемый «третий сектор» экономики, стать ключевыми игроками в распределении своих ресурсов и в распространении своих продуктов или же они переуступят свои экономические права предпринимателям и коммерсантам.
Если стратегии распространения продуктов культуры и искусства будут развиваться в рамках доминирования бизнеса над культурой, то оказавшись на территории бизнеса, создатели художественных произведений будут «плясать под его дуду». Иными словами, не группы распространения, связанные с творцами художественных произведений и защищающие их права, а бизнесмены будут предъявлять свои требования к их творчеству.
Во всем мире некоммерческий сектор существует благодаря тому, что научился занимать свою нишу на рынке. В этой связи для некоммерческих организаций культуры и искусства весьма важно выявить тот сегмент рынка, который принесет им наибольший успех.
Поиск своего рынка означает не только верное определение (в том числе и методами социологического исследования) возрастных групп возможных потребителей, выявление уровня их образования, статуса, принадлежности к этническим группам или территориям, но и выявление их
ориентации на определенные ценности. Некоторые прогнозирует, что в условиях таких технологических изменений, как Интернет и электронная коммерция, будущее некоммерческих организаций культуры заключается в выборе стратегии либо укрупнения, либо, напротив, сокращения своих размеров. Сокращение спроса, рост цен и неменяющиеся или даже ослабевающие финансовые потоки заставят многих из этих организаций либо укрупниться и стать более престижными, либо, наоборот, сократить свои размеры и больше ориентироваться на широкую общественность, привлекая к своей деятельности местные таланты с целью снижения затрат и адаптирования репертуара под вкусы местной аудитории.
В перспективе одним из основных направлений деятельности некоммерческого сектора культуры и искусства будет ориентация не на проведение мероприятий в крупных концертных залах, театрах, музеях и т. п., а на проведение небольших мероприятий на площадках местного значения. Уже в настоящее время растет число как деятелей культуры и искусства, так и руководителей местных органов власти, которые приходят к осознанию того, что культура является ресурсом местного развития. Гигантомания в строительстве культурных объектов отходит в прошлое.
Все большее значение приобретают небольшие культурные (творческие) индустрии, которые способствуют не только росту занятости на местах, но и при поддержки местных властей придают городам и районным центрам новый привлекательный образ.
Выбор стратегии развития некоммерческого сектора культуры и искусства во многом зависит не только от федеральной, но региональной и муниципальной культурной политики и, прежде всего, от финансово-инвестиционной поддержки со стороны государства, региональных и местных властей.
Некоммерческим организациям культуры и искусства просто не выжить в условиях, с одной стороны, максимального контроля, а с другой - хотя бы минимального бюджетного финансирования.
Их полный переход на самоокупаемость на сегодняшний день при существующей инфляции является утопией. К тому же спонсорские пожертвования или благотворительные гранты, если говорить о развитии культуры «местного значения», на данный момент являются не очень надежными источниками.9
Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с определением целей организации, поиском наиболее эффективных мето­дов и средств, необходимых для достижения этих целей, формулировани­ем системы показателей, определяющих ход работ по достижению постав­ленных целей.
Можно выделить два основных вида планирования - стратегическое и тактическое. Стратегическое планирование - процесс определения це­лей и общего направления деятельности организации. Тактическое пла­нирование - совокупность конкретных задач и последовательность их ре­шения для достижения стратегических целей организации.
Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стре­мится добиться любая организация. Цель - это результат, а не действие.
Задача - это детальная и ограниченная во времени последователь­ность действий, которая приведет к достижению поставленной цели.
Процесс планирования состоит из следующих этапов: 1. Формирование миссии и цели организации.
Проведение исследования по выявлению интересов и потребно­стей клиентов, спонсоров, добровольных помощников и членов организа­ции.
Планирование ресурсов, необходимых организации для реализа­ции ее миссии.
Разработка программы, ориентированной на удовлетворение су­ществующих потребностей.
Корректировка программы на основе текущих результатов.
Понятие миссии организации и дерева целей
Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение органи­зации. Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, мас­штабы деятельности, отличия от конкурентов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.
Основные компоненты миссии:
продукты или услуги, которые производит предприятие, круг удовлетворяемых потребностей;
категории целевых групп потребителей;
применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей;
конкурентные преимущества;
философия бизнеса10.
Формулировка миссии становится основой для определения страте­гических целей организации, ее тактических задач. То есть, исходя из мис­сии организации, строится дерево целей.
Правила построения дерева целей:
Общая цель должна содержать описание конечного результата.
Достижение целей предыдущего уровня является необходимым и достаточным условием для реализации подцелей каждого последующего уровня.
При формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга.
Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены опре­деленными способами в установленные сроки.
Стратегия маркетинга некоммерческой организации - это на­правления деятельности организации, определяющие пути достижения перспективных маркетинговых целей, стоящих перед организацией.
Тактика маркетинга некоммерческой организации - это сово­купность конкретных задач частного характера, а также последователь­ность их решения для достижения стратегических целей.
Маркетинговая политика представляет собой способ, образ дейст­вий направленных на достижение поставленных целей.
Одной из разновидностей стратегий маркетинга является стратегия позиционирования. Позиционирование - формирование в сознании по­требителей четкого образа организации или продукта, отличного от конку­рентов.
Стратегия позиционирования в некоммерческом маркетинге форму­лируется по 2 основным направлениям: позиционирование продуктов на фоне аналогов конкурентов или позиционирование самой организации на фоне конкурентов.
При разработке стратегий позиционирования следует исходить из необходимости сформировать у потребителей, общественности, конкурен­тов и контактных аудиторий определенное позитивное восприятие неком­мерческой организации и/или предлагаемого ими продукта с целью их вы­деления из общей массы в качестве особых, обладающих конкретными от­личительными свойствами и характеристиками.
В практике некоммерческого маркетинга используется позициониро­вание и продуктов, и организаций несколькими способами:
позиционирование по отношению к определенным сегментам по­требителей;
позиционирование некоммерческого продукта с помощью ассо­циаций с определенной личностью;
позиционирование с помощью ассоциаций с местом происхожде­ния некоммерческого продукта;
сравнение продвигаемого продукта с аналогом конкурентов;
противопоставление предлагаемого некоммерческого продукта аналогам конкурентов;
выделение продуктов, принадлежащих определенному классу11.
Формирование конкурентных преимуществ, лежащих в основе пози­ционирования некоммерческих организаций и их продуктов, должно под­чиняться следующим требованиям:
более высокая, чем у конкурентов, потребительская ценность не­коммерческого продукта;
более высокое, чем у конкурентов, качество;
самая низкая цена.
План маркетинга некоммерческой организации - это документ, включающий описание ситуации, в которой находится организация, ее ну­жды и те действия, которые она планирует предпринять в течение опреде­ленного периода времени в рамках определенного бюджета.
План маркетинга включает в себя следующие разделы:
1. Общие положения. Этот раздел представляет собой краткое опи­сание всей маркетинговой программы. Он должен принципиально обосно­вывать то, что будет делать организация, сколько это будет стоить, сроки реализации программы и способы оценки эффективности работы органи­зации.
Анализ текущей ситуации. В данном разделе анализируется ок­ружающая обстановка, в которой будет реализовываться данная програм­ма, и место организации во внешней среде. В этот раздел необходимо включить описание потребностей целевой группы, ожидаемые измения от деятельности организации.
SWOT-анализ. Здесь описываются факторы, которые воздействуют на процесс осуществления и окончательный успех программы организации.
S - stronges - сильные стороны - присущие организации черты, ко­торые делают ее сильной.
W - weaknesses - слабые стороны - присущие организации черты, которые ослабляют ее или ограничивают ее развитие.
O - opportunities - возможности - это тенденции или явлении во внешней среде, которые организация может использовать для своего раз­вития.
T - treats - угрозы - это факторы окружающей среды, способные в будущем сказываться негативно на деятельности организации12.
Цели. Следующий шаг заключается в том, чтобы объяснить, чего организация хочет добиться в результате своей маркетинговой деятельно­сти. В отличие от формулировки миссии, постановка целей должна быть предельно конкретной и иметь непосредственное отношение к сфере не­коммерческого маркетинга.
Стратегия. Определив в разделе «Цели» то, чего хотела бы дос­тичь организация, необходимо прейти к разделу «Стратегия», в котором описывается, как организация собирается это сделать. Для каждой цели существует по меньшей мере хотя бы одна стратегия.
Программа действий. Этот раздел также называется «Тактикой или деятельностью». Он поясняет детали программы организации и опи­сывает конкретные мероприятия, которые планируется провести. Так же как стратегия вытекает из целей, тактика вытекает из стратегии.
Управление и контроль. В данном разделе следует пояснить, ка­ким образом планируется отслеживать изменения текущей ситуации, и в соответствии с ними вносить коррективы в маркетинговую программу.
Финансы. В этом разделе проводится итог маркетинговой про­граммы с точки зрения ее стоимости. В зависимости от аудитории, на ко­торую рассчитана маркетинговая программа, этот раздел должен отвечать требованиям благотворительных фондов, или может быть написан в соот­ветствии с принятой в организации системой бухгалтерской отчетности.
Контроль за деятельностью организации делится на три вида: кон­троль ресурсов, контроль процессов и контроль результатов деятельности организации (продуктов).
Контроль ресурсов отражает расходы организации, использование помещений, оборудования и другой собственности организации, а также деятельность каждого члена организации с точки зрения использования ресурсов.
При контроле процессов, происходящих в организации, оценивается рациональность, правомерность и эффективность процессов деятельности организации и оказания услуг, а также участие в процессе деятельности организации каждого ее члена.
Контроль результатов деятельности организации предполагает оценку соответствия целей программы и ее результатов, результативности деятельности каждого члена организации.
Коммуникации - это процесс передачи и распространения инфор­мации с целью получения поддержки или изменения отношения людей к чему-либо и их последующего поведения13.