Усовершенствование системы нематериального стимулирования персонала в компании ООО "Автоленд Север"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1. Понятие мотивации и сущность мотивационного процесса
1.2. Методы стимулирования труда
1.3. Описание методик проведения мотивационных исследований
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ ООО «АВТОЛЕНД СЕВЕР»
2.1. История создания и стратегия развития компании ООО «Автоленд Север»
2.2. Финансово-производственный анализ деятельности компании
2.3. Диагностика трудовой мотивации работников компании
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ ООО «АВТОЛЕНД СЕВЕР»
3.1. Разработка и реализация методов нематериального стимулирования работников компании
3.2. Социально-экономическое обоснование проекта
3.3. План по внедрению проектных мероприятий в компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Усовершенствование системы нематериального стимулирования персонала в компании ООО "Автоленд Север"

100
100
В компании «Автоленд Север» работает 149 мужчин и 87 женщин. Большинству работников компании от 20 до 30 лет. В 2009 г. уменьшилось количество работников в возрасте от 30 до 40 лет (на 1,27%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет увеличилось на 1,27%. Уменьшилось количество сотрудников от 50 до 60 лет – на 0,84%, что связано с выходом некоторых работников на пенсию. На 2,11% увеличилось количество сотрудников до 20 лет, в основном, за счет низкоквалифицированной рабочей силы, имеющей только среднее образование.
Основная часть сотрудников компании «Автоленд Север» имеет среднее специальное образование, в том числе, и по профилю деятельности компании. Высшее экономическое и техническое образование имеет руководящий состав компании и специалисты.
Уменьшился состав работников, имеющий трудовой стаж от одного до пяти лет (на 2,54%) и от пяти до десяти лет (на 2,12%). Увеличился состав работников, имеющий стаж свыше десяти лет, что является определенным показателем стабильности кадров среднего возраста, которые работают в компании «Автоленд Север» с момента ее основания.
Таблица 2.10
Показатели движения качественного состава персонала
Показатель
2008 год
2009 год
Численность персонала на начало года
236
236
Приняты на работу
30
25
Выбыли, в том числе
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
30
29
1
25
23
2
Численность персонала на конец года
236
236
Среднесписочная численность персонала
236
236
Коэффициент оборота по приему работников
3,61
4,12
Коэффициент оборота по выбытию работников
3,61
4,12
Коэффициент текучести кадров
3,61
4,12
Коэффициент постоянства кадров
92,8
91,8
В 2008 г. текучесть кадров составила 3,61%, к концу 2009 г. она увеличилась до 4,12%, т.е. на 0,51%. Коэффициент постоянства кадров составляет 92,8% в 2008 г. и 91,8% в 2009 г., т.е. за исследуемые период он несколько снизился (на 1%). Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления компанией «Автоленд Север». В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
2.3. Диагностика трудовой мотивации работников компании
В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами была проведена диагностика трудовой мотивации работников компании «Автоленд Север». На основе интервью с руководителями компании можно сделать вывод о том, что в настоящее время особую роль в построении системы мотивации имеют психологические факторы, факторы удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Для выявления этих факторов и для выработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в компании необходимо провести психологические исследование.
Для анализа системы мотивации сотрудников компании «Автоленд Север» нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществить формальную обработку данных. Данные, полученные в результате анализа мотивации работников компании «Автоленд Север» должны дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие системы мотивации, и соответствует ли она их ожиданию.
1. В ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников компании «Автоленд Север» на основе мотивационного теста «Motype» В.И. Герчикова (Приложение 7). По этическим соображениям фамилии сотрудников зашифрованы (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Ранжирование мотивационных типов работников
№
ФИО
Мотивационные типы (ранг)
ЛЮ
ИН
ПР
ПА
ХО
1
B.T. (рук.)
5
4
1
2
3
2
G.J.
4
2
1
3
3
3
F.M.
3
2
1
5
4
4
N.V.
5
3
1
4
2
5
S.T. (рук.)
3
2
1
2
3
6
L.O.
3
1
2
3
3
7
V.M.
3
2
1
4
4
8
R.I.
1
3
5
4
2
9
E.N. (рук.)
5
4
1
3
2
10
K.S.
1
2
2
3
3
11
A.B.
5
2
1
4
3
12
H.U.
2
4
1
3
3
13
M.A.
3
5
2
1
4
14
D.I. (рук.)
4
4
3
2
1
15
P.L.
2
2
1
3
4
16
C.Y.
5
3
1
2
4
17
O.C.
4
4
2
1
3
18
X.J.
3
2
1
4
5
19
Z.T.
3
2
1
5
4
Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям (табл. 2.12). Например, выделяются «конкретные» и «абстрактные» ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других. Если не удастся выявить ни одной закономерности, можно предположить несформированность у респондента системы ценностей или даже неискренность ответов.
Таблица 2.12
Распределение мотивационных типов в компании
ФИО
Мотивационный тип
Среди руководителей
Среди сотрудников
Люмпенизированный
5%
17%
Инструментальный
12%
23%
Профессиональный
44%
38%
Патриотический
23%
13%
Хозяйский
16%
9%
Таким образом, в компании «Автоленд Север» у персонала преобладает профессиональный мотивационный тип как в категории руководителей, так и среди специалистов (соответственно, 44% и 38%). Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей (23%), а инструментальный – для специалистов (также 23%). Люмпенизированный тип в значительной степени выражен у служащих, хозяйский тип, в основном, присутствует у рабочих. (9%).
2. С целью оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления на предприятии был проведен тест Розановой В.А. (Приложение 8). Всего было опрошено 19 человек (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Определение преобладающих факторов мотивации работников
№
Преобладающие факторы
Средняя оценка
1
Уровень сплоченности группы
3,17
2
Активность членов группы
4,15
3
Межличностные отношения в группе
3,68
4
Конфликты в группе
3,76
5
Уровень групповой совместимости
3,89
6
Осмысление организационных целей и их принятие
4,53
7
Авторитет руководителя
4,07
8
Отношение к компетентности руководителя
5,19
9
Отношение к лидерским качествам руководителя
4,82
10
Отношения членов группы с руководителем
4,61
11
Процесс принятия решений
4,46
12
Условия для выражения творческого потенциала членов группы
2,78
13
Ответственность членов группы за выполняемую работу
6,01
14
Психологический климат
4,95
15
Уровень контроля за действиями каждого члена группы
3,86
16
Жизненная позиция внутри группы
6,92
17
Самореализация у членов группы
2,69
18
Степень согласованности действий
5,37
19
Сформированность общегрупповых ценностей
5,84
20
Стрессы в группе
5,73
21
Желание работать в группе или индивидуально
2,94
22
Отношение руководителя к своим подчиненным
3,69
23
Отношение членов группы к своему руководителю
4,72
24
Нравственные нормы поведения внутри группы
3,94
25
Самостоятельность в решении поставленных задач членами группы
5,27
После выполнения теста всеми членами группы был получен средний результат оценок – 111,04 баллов. Отсюда следует, что исследуемая группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом средний бал получился таким низким из-за показателей у служащих, которые составляют значительную часть опрошенных. Если проанализировать ответы руководителей отделов и специалистов, то их групповая мотивация выше – 128,19 баллов, соответственно, специалисты в достаточной степени мотивированы на достижение успеха в своей деятельности.
Для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, было проведено дополнительное тестовое задание. Оно позволило определить, почему в предыдущем тесте работникы набрали такой низкий балл – всего 111,04. В этом задании для работников компании «Автоленд Север» была предоставлена возможность выбора трех факторов, лично значимых для них в данный момент времени (табл. 2.14).
Таблица 2.14
Определение факторов мотивации работников компании «Автоленд Север»
№
Мотив
Кол-во, чел.
%
Категории работников
1
Материальная мотивация
17
89,5
Все категории
2
Условия труда, комфорт
15
78,9
Рабочие
3
Психологическая атмосфера в коллективе
4
21,1
Специалисты
4
Возможность карьерного роста
9
47,4
Специалисты
5
Надежность, конкурентоспособность предприятия
19
100
Руководители отделов
6
Уважение со стороны руководства
8
42,1
Специалисты, рабочие
7
Интересная работа, приносящая моральное удовлетворение
11
57,9
Специалисты
8
Гибкий рабочий график
15
78,9
Все категории
Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников», «условия труда, комфорт», «надежность, конкурентоспособность предприятия», «гибкий график работы», это – рабочие, специалисты и руководители отделов. Руководители отделов выбирают «надежность, конкурентоспособность предприятия», только потом «материальное вознаграждение», что вполне обосновано в условиях экономического кризиса. «Возможность карьерного роста» важна только для специалистов, остальные сотрудники компании его не рассматривают. При сопоставлении результатов анкетирования по таким факторам, как «психологическая атмосфера в коллективе» и «уважение со стороны руководства» можно предположить, что существует напряженность в отношениях среди специалистов и рабочих. Необходимость «интересной работы, приносящей моральное удовлетворение» отметили только специалисты.
Таким образом, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются различные факторы мотивации. Для рядовых работников это – материальные вознаграждения, условия труда, уважение со стороны руководства, комфорт и гибкий график работы. Для работников более высокого уровня квалификации это – возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе, интересная работа. Соответственно, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
В процессе исследования также было проведено анкетирование с целью выявления эффективности реализации методов нематериального стимулирования компании «Автоленд Север». (Приложение 9). Результаты исследования приведены ниже.
На вопрос «Как Вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно?», 33% ответило, что их труд оценивается справедливо, 11% ответило, что не совсем справедливо и, наконец, 56% затруднились ответить на данный вопрос (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда
Среди мотивационных факторов наибольшее значение имеет содержание работы (55,5%), особенно для специалистов. Работники компании «Автоленд Север» также очень большое внимание уделяют распределению прав и обязанностей (44,4%) и морально-психологическому климату (33,3%). Существенное значение имеют перспективы служебной карьеры и уровень социальной защищенности (по 22,2%) (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Вопрос об удовлетворенностью элементами работы (в %)
Сотрудники компании «Автоленд Север» считают, что обстановка и взаимоотношения в коллективе не в полной мере располагает к плодотворному сотрудничеству (60%) (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Распределение ответов о взаимоотношениях в коллективе
Большинство респондентов (78%) отметило, что в компании «Автоленд Север» применяются методы морального стимулирования (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Вопрос о наличии моральных поощрений
Большинство респондентов (89%) также отметило необходимость применения моральных поощрений в компании «Автоленд Север» (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Вопрос о необходимости моральных поощрений
В целом сотрудники компании «Автоленд Север» удовлетворены существующей системой мотивации, однако в ходе исследования выявлены ее отдельные недостатки, соответственно, необходимо более тщательно проанализировать особенности нематериального стимулирования труда работников компании.
До последнего времени в компании преобладало материальное стимулирование персонала. Хотелось бы подчеркнуть, что деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Система оплаты труда имеет решающее значение в трудовой мотивации для большинства работников компании, причем смысл денежного вознаграждения для ее сотрудников не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются им при достижении целей организации.
Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений в компании является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, что происходило неоднократно. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В условиях экономического кризиса ситуация меняется – на первое место начинает выходить показатель стабильности работы, а не уровень заработной платы, тем более, что в компании оклады не снизились.
Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценить результаты труда отдельного работника? Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на проведение объективной оценки персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате. Решение данной проблемы носит ситуационный характер и руководство компании «Автоленд Север» должно учитывать, что в коллективе данная проблема существует, и ее решение не является столь очевидным и легким. Поэтому в решении проблемы по совершенствованию нематериальной системы стимулирования в компании необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности компании.
Недостаточность мероприятий в сфере нематериального стимулирования также является одной из проблем руководства компании «Автоленд Север». Повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде, да и ресурс повышения заработной платы у любой организации, даже самой прибыльной и успешной, ограничен.
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия в сфере автобизнеса, в том числе и руководство компании «Автоленд Север» почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, однако между мотивацией и конечным результатом деятельности компании «Автоленд Север» нет однозначной зависимости. Случается так, что человек очень мотивированный на выполнение своей работы дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, поскольку на результаты труда оказывает влияние и множество других факторов: квалификация, способности, правильное понимание задачи и др.
Выводы
В компании «Автоленд Север» у персонала преобладает профессиональный мотивационный тип как в категории руководителей, так и среди специалистов. Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей, а инструментальный – для специалистов. Люмпенизированный тип в значительной степени выражен у служащих, хозяйский тип, в основном, присутствует у рабочих.
На разных уровнях управления, важными являются различные факторы мотивации. Для рядовых работников компании «Автоленд Север» это – материальные вознаграждения, условия труда, уважение со стороны руководства, комфорт и гибкий график работы. Для работников более высокого уровня это – возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе, интересная работа. Соответственно, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
В ходе исследования выявлены основные проблемы в сфере стимулирования персонала компании «Автоленд Север»:
1. Недостаточная объективность оценки результативности труда работников компании.
2. Отсутствие системы формирования кадрового резерва.
3. Недостаточное применение руководством методов морального стимулирования работников.
4. Отсутствие эффективного командного взаимодействия в компании.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ ООО «АВТОЛЕНД СЕВЕР»
3.1. Разработка и реализация методов нематериального стимулирования работников компании
Проведенный анализ системы мотивации показал недостаточную объективность оценки результативности труда работников компании «Автоленд Север». Сотрудникам должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу.
Такой подход характерен для профессионального типа, поскольку работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.
Для повышения мотивации работников, в основном относящихся к люмпенизированному типу, можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.
К хозяйскому типу данный подход нужно применять осторожно, поскольку эти люди изначально отличаются высокой ответственностью и не терпят контроля.
Инструментальный тип воспринимает справедливость результатов оценки через вознаграждение.
Основной целью мероприятий по совершенствованию процедуры аттестации в компании «Автоленд Север» является проведение неформальной и объективной оценки сотрудников организации для обеспечения следующих результатов:
1) определение доплат за качественную и результативную работу;
2) определение основных направлений для дальнейшего саморазвития (выявление сильных и слабых качеств личности);
3) стабилизация и уменьшение необоснованной сменяемости кадров;
4) определение специализации повышения квалификации.
В рамках данного проекта разработана программа по подготовке и проведению аттестации персонала компании «Автоленд Север».
Алгоритм оценки руководителей отделов, ориентированной на результат (МВО). Цели оценки: стимулировать руководителей к более четкому ориентиру на результат; обеспечить руководителей точкой отсчета для систематического развития – личного и профессионального.
Руководителей отделов компании «Автоленд Север» необходимо оценивать по трем уровням:
1. Результат работы компании – основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение – это приносит ли его работа конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к отделу.
2. Эффективное управление персоналом – средство достижения целей, стоящих перед отделом компании. Оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми – один из основных элементов оценки, ориентированной на результат.
3. Управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри компании таким образом, чтобы не возникало никаких «феодальных княжеств», самодостаточных в отрицательном смысле этого слова, которые могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей компании.
Среди руководителей отделов компании «Автоленд Север» и работников отдела продаж в анонимной форме проводились анкетные опросы для того, чтобы выявить главные качества руководителя отдела продаж и, тем самым, получить результат его оценки (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Результат оценки руководителя отдела продаж
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью руководителя
Весьма удовлет
ворен
Удовлет
ворен
Ни то, ни другое
Не удовлет
ворен
Совсем неудовлет
ворен
Количе
ство
оценок
Постановка целей работы
15%
40%
28%
13%
4%
4
Разъяснение целей
4%
22%
50%
9%
15%
11
Разъяснение значения целей работникам
10%
19%
32%
23%
16%
7
Ориентируются на потребителей услуг
9%
53%
27%
14%
7%
6
Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа
18%
39%
32%
16%
3%
12
Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов
5%
21%
11%
37%
15%
8
Работает эффективно
24%
37%
45%
20%
7%
9
Рационально использует человеческие ресурсы
32%
26%
12%
16%
22%
3
Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку
47%
28%
17%
20%
9%
8