Разработка стратегии развития малого бизнеса (на примере ООО "СитиСтрой"

Содержание
Введение
1. Особенности стратегического развития малого бизнеса
2. Характеристика и анализ деятельности организации ООО «СитиСтрой»
2.1 Общая характеристика ООО «СитиСтрой»
2.2 Анализ основных бизнес-процессов, протекающих в организации
2.3 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
2.4 Анализ основных показателей деятельность компании ООО «СитиСтрой»
2.5 Анализ финансового состояния предприятия
3. Стратегия развития малого бизнеса и оценка ее эффективности
3.1 Стратегия развития предприятия
3.2 Компьютерное обеспечение проекта
3.3 Экономическая оценка проекта
3.4 Правовое обеспечение работы
4. Выводы и предложения
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Разработка стратегии развития малого бизнеса (на примере ООО "СитиСтрой"

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов и критериев. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применяемым в том или ином конкретном случае. В отечественной и зарубежной практике известен ряд формализованных методов принятия решений в области инвестиционной политики. Какого-либо универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Вероятно, управление все же в большей степени является искусством, чем наукой. Тем не менее, имея некоторые оценки, полученные формализованными методами, пусть даже в известной степени условные, легче принимать окончательные решения15.
2. Характеристика и анализ деятельности организации ООО «СитиСтрой»
Общество с ограниченной ответственностью «СитиСтрой» было зарегистрировано 21.09.2005 года
Юридический и почтовый адрес организации: 107031, г. Москва, ул. Неглинная, д.18/1, стр. 1А.
Участниками общества являются физические лица в лице Жданова Юрия Михайловича исполняющего обязанности генерального директора компании, и Мухиной Елены Викторовны исполняющей обязанности главного бухгалтера
Уставный капитал общества составляет 1000 рублей и разбит на две доли, равно принадлежащие участникам.
Миссия компании – выполнение проектных, строительных и монтажных работ, обустройство прилегающих территорий установка и монтаж технического оборудования, производство материалов.
Цель и задачи компании – добиться и поддержать наивысшую удовлетворенность потребителя путем оказания строительных, проектных, монтажных и ремонтных работ. А также, достижение лидерских позиций в области завоевания строительного рынка, используя профессиональные навыки работников и высокий уровень персонала.
Основной деятельностью компании является строительно-монтажные, отделочные работы, установка и обслуживание оборудования Дополнительной деятельностью компании являются:
архитектурное проектирование, строительное конструирование, сметы;
производство бетона, железобетона;
техническое обслуживание введенных в эксплуатацию объектов;
индивидуальное строительство;
изготовление клееного бруса;
устройство наружных инженерных сетей, благоустройство прилегающих территорий;
комплектация строящихся объектов;
технадзор, инвестиции, инжиниринг;
производство газобетона, пеностекла;
производство деревянных строительных конструкций;
телефонизация объектов Компании, услуги связи;
финансовое посредничество.
Компания занимается индивидуальным строительством домов эконом – класса – панельные и каркасные с полной отделкой «под ключ», кирпичные и из газобетонных конструкций, а также офисы, магазины, гаражные комплексы и другие объекты социальной инфраструктуры. При этом осуществляется благоустройство прилегающей территории. Жилые дома оборудованы автоматизированными системами учета и управления подачи тепла и потребления воды.
В инвестиционных планах 2011-2015 годах в деятельности компании намечены реконструкция и приобретение основных средств под новые строительные технологии. Увеличение объема инвестиций в строительство жилья в сумме 5 878 000 000 рублей. Инвестирование средств в векселя Сбербанка России 20 700 000 рублей. Также компания инвестирует средства в опытно-конструкторские разработки, использует их для получения прибыли, но не защищает их в качестве объектов интеллектуальной собственности.
В период 2012-2015 годов компания планирует реализовать крупномасштабный строительный проект «Зеленая долина», инвестировать средства в строительство жилого комплекса состоящего из 60 малоэтажных жилых домов. Строительство данного жилого комплекса является пилотным для компании. Основными этапами данного проекта стали шаги, представленные на рисунке 3.
Рисунок 3 – Последовательность реализации концепции развития инвестиционной деятельности строительной компании
Строительстве жилого комплекса «Зеленая долина», будет возводиться в пригороде г. Москва.
На этапе формирования команды проекта в компании подбирались сотрудники для его успешной реализации. Для этого руководство компании проводило мониторинг ситуации на рынке строительства, отслеживало время проведения и результаты тендеров, анализировало перспективы развития города и отрасли. Прогноз помог установить, в какие компании требуются рабочие, бригады в данный момент или в ближайшем будущем, на каких специалистов можно рассчитывать в связи с завершением объектов, какие компании находятся на грани краха и где, соответственно, высвободятся специалисты. На этапе строительства больше всего сотрудников требовалось в строительные бригады. Для поиска сотрудников руководство компании заключило договоры с рекрутинговыми агентствами города, и разместило объявления в местных газетах и на телевидении. Кандидаты, которых заинтересовали вакансии, проходили собеседование на соискание вакантной должности в отделе кадров, обязательным условием было предоставление резюме с обязательным указанием последних двух мест работы, при этом, учитывалось по какому профилю строительства трудился кандидат. Приоритет отдавался опыту кандидатов в жилищном строительстве.
Для того чтобы детально разобраться в деятельности компании необходимо рассмотреть ее организационную структуру и уделить пристальное внимание функционированию службы персонала, для того чтобы определить алгоритм формирования кадрового потенциала предприятия на разных этапах развития инвестиционных проектов. Организационная структура компании представлена на рисунке 5.
В анализируемой компании реализована многоуровневая линейная структура организации, так как компания нуждается в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный16. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:
руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов.
руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена.
руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относится генеральный директор компании и его заместители. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Если рассматривать горизонтальный уровень управления, то здесь можно говорить о функциональном признаке распределения управления. На предприятии созданы подразделения каждое из которых выполняет определенную функцию17.
Анализируемая организация является централизованной с элементами децентрализации. Введение элементов децентрализация в организации имеет неоспоримые преимущества: руководители высшего, среднего и нижнего звена активно участвуют в управлении и принятии решений. Решения в связи с этим принимаются быстрее. Работники и руководители среднего и нижнего звена лучше осведомлены о процессах протекающих в компании, чем высшее руководство. Поэтому децентрализация позволяет в этом случае принимать управленческие решения быстро и эффективно.
Рисунок 4 – Организационная структура управления в компании ООО «СитиСтрой»
Организационная структура компании позволяет сделать вывод, что в организации функционирует пять подразделений, каждое из которых выполняет свой набор функций.
Организационная структура предприятия является наиболее оптимальной для строительного предприятия и в корректировании не нуждается.
Так, самым многочисленным отделом является строительный отдел. Так как он определяет деятельность организации и непосредственно влияет на направление ее развития. Возглавляет этот отдел директор по строительству, в подчинении которого находятся специалист по пожарной безопасности, главный технологи главный конструктор. В подчинении главного конструктора, в свою очередь, находятся строительные бригады, во главе с прорабами.
Финансовый отдел, находящийся под руководством финансового директора решает все финансовые вопросы и вопросы планирования и организации деятельности. В этот отдел входят бухгалтерия и финансовый и юридический отдел.
Коммерческий директор возглавляет отдел маркетинга, который отвечает за сбыт продукции и услуг, а также за поиск и привлечение клиентов. В составе отдела кроме начальника отдела работают два менеджера.
Административный директор следит за работой завхоза и специалиста отдела технического контроля, а также решает общие вопросы, возникающие в ходе работы компании.
Если говорить о составе отдела кадров, то его возглавляет и руководит им начальник отдела. Все сотрудники отдела кадров, являются его подчиненными. Начальник отдела кадров подчиняется директору по персоналу компании, а тот в свою очередь подчиняется непосредственно генеральному директору. Работа отдела кадров является одной из ключевых на предприятии. Так как от состава и подбора кадров зависит деятельность компании и результаты ее деятельности.
Задачи кадровой работы в компании включают несколько направлений основными из них являются учетно-контрольные, планово-регулятивное, отчетно-аналитическое, координационно-информационное, организационно-методическое18. Рассмотрим их направления более подробно.
Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
прием на работу и увольнение сотрудников;
учет сотрудников;
работа с временно отсутствующими сотрудниками компании.
Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
подбор (поиск и отбор) сотрудников в компанию;
расстановка и перемещение сотрудников в компании;
становление в должности и адаптация сотрудников в компании.
Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
изучение работников и оценка их работы в компании;
аналитическая работа и подготовка отчетов для руководства компании.
Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
профессиональная подготовка и переподготовка сотрудников;
организация приема сотрудников компании по служебным и личным вопросам;
работа с письменными обращениями сотрудников компании;
архивная и справочная работа.
Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
документирование деятельности сотрудников компании;
планирование кадровой работы;
руководство кадровой работой.
Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы компании, так анализируемая компания относится к строительным организациям, поэтому в работе отдела кадров учитываются
стратегические цели компании
стадия развития компании;
численность персонала;
приоритетные задачи работы с персоналом.
К главным задачам системы управления персоналом относят:
обеспечение организации квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта сотрудников;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке организационной стратегии.
Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:
эффективность подбора и расстановки сотрудников;
справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
быстрое и эффективное решение личных проблем.
Работа отдела кадров анализируемой компании имеет два направления: тактическое и стратегическое19. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
В момент, когда компания планирует реализовать запланированную инвестиционную политику, от отдела кадров требуется обеспечение всех ее этапов квалифицированными сотрудниками.
Для любой организации одним из самых важных моментов в работе является подбор квалифицированного персонала и грамотная работа отдела кадров. Особенно остро стоит вопрос о кадровом составе в моменты расширения или диверсификации производства. В рамках предыдущих глав работы был сделан акцент на инвестиционную деятельность строительной компании и на функционировании отдела кадров организации. В рамках этой главы предстоит проанализировать полученные сведения.
Анализируемая в рамках работы строительная компания с 2010 года планирует инвестировать средства в строительство жилого комплекса. Для этого была разработана соответствующая инвестиционная программа. Не последнее место, в которой заняло формирование кадрового потенциала. Расширение кадрового состава планировалось за 3 года до начала инвестиционного процесса. Для расширения кадрового состава был проведен подбор и подготовка молодых специалистов. С вузами города были заключены соответствующе договоры. Такая политика руководства компании показывает положительное отношение к вливанию новых сотрудников в коллектив, которые могут принести в компанию новые идеи, свежий взгляд на решение проблем. Также, в связи с разразившимся с 2008 года в стране экономическим кризисом, затронувшим многие сферы экономики, особо пострадавшими можно считать строительные компании. В связи с этим многие мелкие и средние компании обанкротились или вынуждены был приостановить свою деятельность на некоторое время. В связи с этими событиями из этих компаний произошел большой отток персонала. Что позволило компании ООО «СитиСтрой» привлечь высококвалифицированных специалистов из разных областей строительного бизнеса.
Как отмечалось во второй главе, компания сотрудничает с рекрутинговыми агентствами по подбору персонала, тем самым за определенную плату экономит время и силы собственному отделу кадров. Специалисты из рекрутингового агентства на основе требований к претендентам сформулированных заказчиком проводят целенаправленный поиск и предварительный отбор кандидатов, обычно в ходе такого отбора компании подбирается от 3 до 10 специалистов, в зависимости от полноты и точности поданного запроса. В ходе проводимых собеседований рекрутинговые агентства проводят большую черновую работу, оценивают профессиональную и психологическую проверку кандидатов, уровень владения оргтехникой, грамотность, стресссустойчивость и другие важные аспекты. Разумеется, что это вариант сотрудничества эффективен только в том случае, когда требования к кандидатам сформулированы исчерпывающим образом и адекватно восприняты специалистами агентства. В противном случае, велика вероятность пропустить перспективного специалиста. Для специалистов высшего и среднего звена проводится отбор, включающий несколько этапов:
1 этап – предварительное собеседование в компании со специалистами кадровой службы компании;
2 этап – собеседование с руководителем и начальником отдела в котором сотрудник будет трудиться;
3 этап – собеседование в форме игры, на котором будут проиграны различные ситуации, в которых придется работать.
Такой многоступенчатый отбор показывает, что руководство компании очень серьезно относится к подбору специалистов, которым будет доверена работа в компании.
Руководство анализируемой компании ведет активную кадровую политику20. Она характеризуется контролем руководства над происходящей с персоналом ситуации. Служба персонала контролирует симптомы негативного состояния среди персонала, понимает причины возникновения проблем и конфликтов и знает методы их диагностирования и решения. При активной кадровой политике у руководства предприятия есть обоснованные прогнозы развития ситуации с персоналом на долгосрочный период. В программах развития компании содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, сформулированы задачи по развитию персонала. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации говорят о рациональном (осознаваемом) подвиде активной кадровой политики в которой разработана программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Наравне с этим, в анализируемой компании реализуется открытая кадровая политика предпринимательского типа, которая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В краткосрочной перспективе кадровая политика нацелена на отбор менеджеров, специалистов и рабочих под инвестиционный проект компании. В среднесрочной перспективе кадровая политика нацелена на поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в компании, проведение конкурсов, дальнейшее сотрудничество с кадровыми агентствами. В долгосрочной перспективе кадровая полтика нацелена на привлечение молодых перспективных профессионалов, активная политика информирования о компании, формирование требований к кандидатам. Открытая кадровая политика, проводимая компанией, характеризуется большим выбором специалистов, которые привлекаются на работу из внешней среды, большой адаптивностью сотрудников и возможностью быстрого включения в конкурентные отношения, внедрением новых для компании подходов, предположенных новичками, обучением персонала которое часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта. Продвижение персонала в рамках открытой кадровой политики происходит с одной стороны медленнее за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадров. В вопросах мотивации и стимулирования труда предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному). Данному типу кадровой политики свойственно постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации,