Системы лояльности клиентов в ресторанном бизнесе

Введение
1.Теоретические аспекты внутреннего маркетинга в ресторанном бизнесе
2. Потребительская лояльность как часть внутренней системы маркетинга в ресторанном бизнесе
3. Система лояльности клиентов в ресторанном бизнесе……………………………………22
Заключение
Список использованной литературы

Системы лояльности клиентов в ресторанном бизнесе

La Quinta Motor Inns собирает служащих своих гостиниц из каждого из 18 регионов в головную контору для специальных сессий. Цель этих сессий: 1) высказать признательность служащим и 2) подчеркнуть, что все служащие уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Когда фирма уполномочивает служащих на самостоятельные решения в пользу потребителя, это перемещает полномочия и ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым служащим.
В ресторане быстрого обслуживания не разрешалось посетителям пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, предназначенных специально для клиентов, в помещениях не было. Но как-то вечером один человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие отказали ему в этом. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Направленность их общей культуры обслуживания приучила служащих действовать строго в соответствии с инструкцией. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представлена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную рекламу и только удача помогла фирме избежать иска.
Имея дело с организацией, которая обладает высокой культурой, вы сразу же это чувствуете. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Глава компании Й. Уиллард Билл Марриотмл. последовательно наставляет, обучает и напоминает сотрудникам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons включает несколько гостиниц, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в восприятии гостем сотрудника, который просто запомнил приветствие и повторяет его приезжающим, и служащего, который искренне заинтересован в постояльцах и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда на высоте и этим укрепляют решение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах. [8, с.102]
Поворот организационной структуры компании на ориентацию вниз. Обычная организационная структура компании - это треугольник. Например, в гостинице главный административный директор и главный исполнительный директор находятся в высшей точке треугольника. Генеральный менеджер находится на следующем уровне, а далее идут главы отделов, начальники, рядовые служащие и клиенты (рис. 1). Кэн Блэншард, автор «Менеджер на одну минуту», утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем, как руководство оценивает их работу. Например, глав отделов беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы весь коллектив сотрудников высоко их ценил. Проблема такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту.
Рис 1. Организационные структуры компании, ориентированные вверх и вниз
В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство - в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в обслуживании клиента.
В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через час после того, как тот поселился в гостинице. После того как багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания - в ней организационная структура повернута сверху вниз так, что во главе стоит задача наилучшим образом обслужить клиента. Посыльный был обеспокоен прежде всего проблемой постояльца и знал, что непосредственный начальник примет меры, которые позволят гостинице поправить его ошибку. Тот в свою очередь также не побоится сообщить о допущенной ошибке другим отделам и их руководству. Когда вы поворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый работает с целью лучше обслужить гостя. При обычной же организационной системе персонал работает так, чтобы был доволен хозяин.
2. Потребительская лояльность как часть внутренней системы маркетинга в ресторанном бизнесе
Ресторанная культура как одна из форм индустрии развлечений формирует феномен модного заведения. Этот статус не зависит от ценового порога самого предприятия, он доступен и демократичному кафе эконом­класса, и престижному ресторану высшей категории.
Постоянные гости, верные приверженцы заведения, создают его имидж и диктуют стандарт сервиса. Лояльность не всегда зависит от материальных стимулов. Она, скорее, составляет суть взаимоотношений, которые формируются на положительных эмоциях, доверии и партнерстве.
И как часто бывает с популярными терминами, понятие лояльности размыто по причине непрофессионального употребления. В бытовом понимании лояльность соединилась с понятием максимальной удовлетворенности клиента, его намерением повторить покупку. Однако в переводе с английского loyalty означает «верность». Тем не менее это не абстрактная категория, а измеримая величина, которая позволяет оценить «стоимость» клиента. [7, с.34]
Индекс его лояльности определяется как доля заказов услуг у одного продавца в общих заказах аналогичных услуг за контрольный период. Поэтому с этим понятием непосредственно связан экономический показатель эффективности коммерческой деятельности. Мы рассчитали индекс лояльности одного ресторана в 2004 году: у 20 процентов посетителей показатель составил 65 процентов. Это те постоянные клиенты, которые предпочитают покупать услугу в данном ресторане в 65 случаев из 100. Далее производим следующие вычисления: если «А» - это выручка по клиенту за год, то, чтобы узнать недополученную прибыль, мы должны «А» разделить на «В» - выручку 100­процентно лояльного клиента. Таким образом, 65 = А/Вı100. Степень лояльности показывает, сколько теряет ресторан, если уходят постоянные клиенты.
Анализ причин и тенденций позволяет ответить на вопрос, в какой ресторан идет клиент, когда он не приходит в заведение, заказавшее исследование. Как правило, респонденты называют один из самых новых ресторанов и кафе, расположенных в том же районе. Что такое особенное покупают они у конкурентов? -вопрос риторический. В первую очередь новые впечатления и эмоциональное окружение. Причиной тому является пресловутая мода.
Модный ресторан - это заведение, пользоваться услугами которого «престижно и современно». Что нужно предпринять, чтобы достичь этого статуса? Необходимо создать устойчивую мотивацию повторного посещения, маркетинговую программу лояльности.
Ресторанные услуги не ограничиваются качеством блюд, интерьером и сервировкой. Их продукт - сама атмосфера, аура гостеприимства и обслуживание, угадывающее ожидания клиента. Совокупность всех этих индивидуальных черт создает представление о качестве услуги - ключевом факторе успеха любой коммерческой деятельности, и предприятия общепита, в частности.
Качество входит в систему ценностей потребителя, но стандарт качества у каждого свой. Он формируется субъективно и соответствует личностной картине мира каждого. Однако мы можем нарисовать обобщенный образ «идеального» заведения, где качество услуги будет восприниматься одинаково и однозначно всеми нашими клиентами.
Феномен модного ресторана - один из важнейших атрибутов качества. Мода - постоянный признак качества сервиса.
При этом множество успешных предприятий эксплуатируют классическую тему, лавируя между остромодными тенденциями и сохраняя неизменный интерес к «традиционализму». Классический формат определяет высокий стандарт сервиса и стабильное качество, а классическая роскошь призвана демонстрировать особую ценность стиля, не подверженного течению времени. Такие кафе и рестораны имеют высокий коэффициент лояльности, т.е. большинство посетителей являются постоянными клиентами, что обеспечивает наличие индивидуального стиля и четкого портрета гостя.
Нас интересует мода как социальное явление, которое входит в жизнь миллионов людей в виде условных знаков и атрибутов. Например, модная японская кухня «общается» со своим клиентом далеко не с помощью иероглифов, а благодаря разработанной системе модных символов: минимализм в дизайне, простота и свежесть блюд, сдержанность и умеренность манер. Мода формирует образцы поведения, соответствующие критериям качества целевой группы.
Модные ценности не возникают внезапно, из ниоткуда. При внимательном анализе рынка можно прогнозировать тенденции, которые зарождаются в повседневной жизни, проявляются в увлечениях, интересах клиентов. Например, низкокалорийная пища входит в моду не благодаря пропаганде здорового образа жизни, а является следствием другой самостоятельной ценности - увлечения определенными видами спорта (фитнес, горные лыжи, латиноамериканские танцы). Входя в структуру быта и досуга, указанная ценность стимулирует коммуникации к созданию клубной среды приверженцев модного направления. На этом этапе начинают формироваться общественное мнение и приоритеты относительно объектов и ценностей нового направления. Именно положительный PR является основой формирования образа модного заведения. Клубная атмосфера, аура доверия, которая определяет настроение и неповторимый шарм ресторана, возникают на стыке интересов лояльных клиентов и ресторатора.
Так, посетители спорт­баров не всегда ведут спортивный образ жизни, но почти все являются активными болельщиками и экспертами спортивной жизни. Они готовы к открытой коммуникации и сами инициируют общение с единомышленниками. Лояльные клиенты транслируют положительное общественное мнение и стимулируют интерес к заведению других посетителей.
Таким образом, формируются критерии качества. Однако вкусная пища, профессиональное обслуживание и комфортная обстановка - восприятие этих базовых критериев качества в значительной степени отличается у каждого из клиентов. Несмотря на то, что потребитель самостоятельно вырабатывает критерии ценности услуги, мы можем их отслеживать через поведение клиента и удовлетворять ожидания. Увы, удовлетворение потребностей одним из продавцов не добавляет ему преимуществ. Клиент продолжает поиск других предложений, сравнивая свой выбор и разыскивая наилучший вариант. Как же добиться от него благодарности?
Его надо удивить и продолжать удивлять постоянно.
Качество определяется степенью расхождения между ожиданиями потребителя и его восприятием предлагаемой услуги. Клиент сравнивает ее со своим представлением об «идеале», и дальнейшие его действия абсолютно предсказуемы: он либо покупает, либо ищет замену.
При первом посещении ресторан может удивить гостя, например, оригинальностью маркетинговой идеи, легендой, интерпретацией ведущей темы. Заведение пользуется большим успехом. Но не всякий владелец понимает, что современному потребителю свойственно проводить анализ своих решений, постоянно сравнивать аналогичные предложения с целью оправдания своего выбора. Да, ресторан понравился клиенту, но он будет посещать другие заведения как равнозначные предложения, которые есть на рынке. В такой ситуации его поведение нестабильно, а степень лояльности будет уменьшаться при появлении нового, оригинального предложения. При повторном посещении клиент будет ждать подтверждения своего впечатления и соответствия стандарту качества. Но яркие впечатления новизны быстро бледнеют, и, если ресторатору больше нечего сказать ему, со временем он становится все более редким гостем.
Модный ресторан стоит вне правил этой игры, если он способен не только удовлетворить ожидания клиента, но и предвосхитить их. «Постоянно удивляйте клиента, и он навсегда ваш» - это девиз нового маркетинга, который становится лейтмотивом успешных проектов.
Модный ресторан постоянно ищет, разрабатывает и предоставляет услугу, которая превосходит ожидания заказчиков и не имеет аналогов среди конкурентов. Он не только выявляет потребности клиентов, но и формирует набор значимых ценностей, определяемых современными тенденциями и модными направлениями общественной жизни. Такая услуга и оценивается потребителем как наивысшее качество. Только в этом случае клиенты   не реагируют на другие предложения и продолжают посещать ресторан, формируя положительное общественное мнение и поддерживая статус модного заведения.
В последнее время заведения общественного питания не преследуют цель «накормить» максимальное число желающих, как это было раньше. Сегодня оборудование для ресторанов и дальнейшее оснащение ресторанов осуществляется в первую очередь для того, чтобы предоставить своим клиентам качественный сервис и радушное отношение персонала к каждому посетителю. Посетители заведений общественного питания стали более придирчивыми к уровню обслуживания. В результате чего мнение о заведении формируется исходя из принципа «где более приятная атмосфера». Именно от мнения посетителей о заведении зависит посещаемость ресторана или кафе.
Часто бывает так, что повлиять на мнение посетителей можно только честно предоставляя качественный сервис всем гостям без исключения. В современном ресторанном бизнесе лояльность клиента имеет большое значение. Уровень дохода заведения общественного питания теперь практически напрямую зависит от желаний клиента. Поскольку на рынке много альтернатив, клиент легко может найти то, что ему действительно нравится. Рестораторы, которые заметили данную тенденцию, изо всех сил борются за лояльность клиента и тщательно следят за покупательскими настроениями не только в своём заведении, но и у конкурентов: индикатором данных настроений может служить книга жалоб и предложений. Современные технологии позволяют получать реальные отзывы посетителей и менее хлопотными способами: через рейтинги в глобальной паутине, путём изучения разговоров прогрессивной части аудитории посетителей. Также вы можете получить необходимую информацию непосредственно в ресторане, предложив своим посетителям ненавязчивые анкеты. Не стоит пренебрегать важностью таких данных, поскольку это может повлечь за собой ошибки в управлении и развитии ресторанного бизнеса. Не забывайте простую истину: лояльный клиент – это частый клиент (возможно, постоянный посетитель). Благодаря этой истине вы сможете понять важные принципы ресторанного бизнеса.
3. Система лояльности клиентов в ресторанном бизнесе
Число ресторанов различных ценовых категорий, баров, кафе растет как в крупных городах, так и в городах с небольшим населением. Если говорить о Москве и Санкт-Петербурге, их насыщенность различными кофейнями, кафе и ресторанами достаточно велика и постоянно увеличивается. Проблема привлечения и удержания клиентов становится тем более актуальной, чем больше предложений получает потребитель.
Потребитель осознает свою ценность, исходя из этого, его требования к обслуживанию повышаются. Хорошего качества предлагаемых блюд, обширного меню, достаточно вежливого и внимательного обслуживания, приемлемого для него уровня цен - всего этого уже, к сожалению, не достаточно. Если завтра откроется точно такое же заведение на два шага ближе к его дому, клиент вполне может больше не придти туда, где его так давно знают и кормят. [18, с.23]
О программах лояльности написано и сказано много. Рекомендовать ввести на предприятии дисконтную систему или посоветовать начислять бонусы на счета клиентов - все равно, что поставить диагноз больному по телефону. В каждом конкретном случае необходимо анализировать ситуацию, предприятие, клиентов, ожидаемую отдачу от системы лояльности и затраты на ее внедрение и поддержку. В данной статье мы рассмотрим, какие возможности должна предоставлять информационная система предприятия для поддержки программы лояльности.
С целью персонализации массового обслуживания необходима тесная интеграция бэк - офиса (системы учета предприятия) и фронт - офиса (системы, с которой работают официанты и менеджеры зала) в одной информационной системе. Необходимо создать у каждого клиента чувство собственной значимости, важности, уникальности. Для этого следует разработать систему, аккумулирующую знания о клиенте, его вкусах и предпочтениях, финансовых возможностях, с целью анализа истории заказов, времени посещений, составления списка любимых блюд и напитков. Все это делается для того, чтобы предложить человеку именно то, что нравится ему, начиная с меню и заканчивая музыкальным сопровождением, освещением, информационным обеспечением и обслуживанием. То есть, как говорят маркетологи, персонифицировать подход. Соответственно, система должна предоставить рекомендации по работе с клиентом в тот момент, когда он присаживается за столик.
Как было отмечено выше, тесная интеграция системы учета, существующей на предприятии и системы поддержки программы лояльности весьма желательна, если не сказать необходима. Идеальным вариантом является on-line интеграция. Этот термин, заимствованный из области торгового оборудования, предполагает получение данных о значимых событиях системой лояльности «на лету», одновременно с их отображением в основной системе учета.
Для того чтобы поддерживать или развивать лояльность клиентов, необходимо, в первую очередь, узнавать их. Выделить каждого клиента в общей массе - вот первая важная задача. Мы вводим понятие «идентификатор», понимая под ним какой-либо уникальный признак. Можно идентифицировать заказ, цепочку заказов одного клиента, конкретного человека.
Интересным идентификатором может служить сам «объект оказания услуги» или »часть предыдущей услуги». Нужно отметить, что на предприятии общественного питания идентифицировать «объект услуги» представляется затруднительным - не спрашивать же посетителя при входе в заведение паспорт или ИНН. Однако можно использовать отдельные элементы предлагаемой продукции. Например, если предприятие занимается доставкой чего-либо на дом или в офис (пиццы, обедов, китайской лапши), для предоставления бонуса можно использовать часть упаковки или тары, в которой был доставлен предыдущий заказ. Кстати, использование чека предыдущего заказа и является частным случаем этого метода.
Наилучшим способом идентифицировать постоянного клиента является, несомненно, пластиковая карточка. При первом посещении вручать пластиковую карту не вполне разумно - ведь не исключено, что человек пришел в первый и последний раз: зашел случайно или приехал из другого города. Одним из вариантов опознавания клиента является печать на чеке, которая проставляется на нем в виде специального штрих-кода. Этот штрих-код может содержать закодированную информацию о номере заказа в системе учета. При предъявлении чека во время следующего посещения штрих-код будет считан, и при печати следующего чека (если не была выдана индивидуальная пластиковая карточка), новый заказ будет включен в цепочку заказов клиента. В дальнейшем, при предъявлении посетителем любого из чеков, будет восстановлена полная информация о нем.