Система мотивации персонала как средство повышения эффективности деятельности организации

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала
1.1. Основные понятия и механизмы мотивации
1.2. Характеристика современных концепций мотиваций
Глава 2. Компенсация трудового вклада работников как одно из средств мотивации персонала
2.1. Особенности и цели традиционной системы компенсации
2.2. Характеристика основных форм компенсации
2.3. Основные виды льгот как элементы системы компенсации
Глава 3. Практические примеры мотивации персонала на предприятии
3.1. Примеры использования традиционных и инновационных форм компенсации
3.2. Исследование мотивации персонала на примере ОАО «Саранский приборостроительный завод»
.2.1. Характеристика ОАО «Саранский приборостроительный завод»
.2.2. Анализ системы мотивации на ОАО «Саранский приборостроительный завод»
3.3. Совершенствование системы мотивации персонала
ООО «Саранский приборостроительный завод»»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Система мотивации персонала как средство повышения эффективности деятельности организации

Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу
Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей
2
Фиксированный процент от маржи по контракту
При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции
3
Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации
Этот метод заинтересовывает агента по продажам взаключение контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции
4
Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации
Этот метод ориентирует сотрудников продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании
- Премии.
Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия — это неординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений26. Премии приобретают все большую популярность, как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:
1. слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;
2. отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.
Таким образом, компании выплачивают два основных вида премий: по результатам работы организации е целом и по результатам работы самого сотрудника.
Индивидуальное премирование — это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают её исключительности и стимулирующего воздействия. Премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно, премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и воспринимается как значительное вознаграждение.
Решение о выплате премии и её размерах принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.
В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система величина планируемой премии, умноженная на величину процента выполнения личного годового плана. В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Её величина различна для различных категорий работников — старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу — её величина может колебаться между 10 30% для младших руководителей и специалистов, 10-40% - для среднего звена руководителей, 15-50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана при 100% выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана размер премии может быть увеличен, при недовыполнении сокращен или премия может не выплачиваться совсем.
Но выделяют и организационные недостатки системы индивидуального премирования:
1. Премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда присутствует субъективизм. Важно иметь отработанную, хорошо понятную сотрудникам систему оценки, информировать ИХ при внесении любых изменений в эту систему, использовать объективные количественные показатели.
2. Обратной стороной субъективизма является формализм — боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника.
3. Показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на индивидуальном уровне. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей нейтральных.
Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премии также теряет свое стимулирующее значение.
б) Системы групповой заработной платы.
Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия группы (бригады, подразделения, филиала), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих организаций интерес к групповым системам вознаграждения, при которых оцениваются групповые результаты, и вознаграждение каждого её члена определяется на основе этих результатов.
Рисунок 5 - Состав участников группового вознаграждения.
Интересно заметить, что ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как в нашей стране существует многолетний опыт их широкого применения в период строительства социализма.
В данной системе заработной платы выделяют такие формы компенсации, как:
- Вознаграждение по итогам работы подразделения.
Данная система представлена такими формами вознаграждения, как бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам результат, мы вам - определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.
Система вознаграждения по итогам работы бригады имеет определенные недостатки:
Возникает ситуация, при которой вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты работы группы были достигнуты за счет усилий других её членов. Подобная ситуация может привести к снижению мотивации аутсайдеров (чего стараться — и без моих усилий хорошо заработаем) и к демотивации лидеров («почему я должен за всех отдуваться»), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде.
Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между её членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы, как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предоставляет группе никаких Других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач.
Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая - от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная— должностной оклад).
- Вознаграждение по итогам работы структурного подразделения.
Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Каждое такое подразделение имеет собственные, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения.
Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы:
1. «участия в сокращении издержек. Согласно этому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планированными и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения.
2. «участия в прибыли». В данном случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли27.
Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны. При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывают процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении при выполнении плана по прибыли на 100-110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111:130%, соотношение становится 40(компания): 60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда — выполнения личного плана или плана бригады.
Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. В то же время существует не мало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение, как лучшие работники, и, на оборот, прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из- за неудачной работы подразделения в целом.
- Вознаграждение по итогам работы организации.
Данная система увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по итогам работы компании видны на рис.6

Рисунок 6 - Основные виды вознаграждения по итогам работы компании.
Премии по результатам работы компании (Рис.6.), выплачиваются периодически — один, два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который в последствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, е учетом стажа работы и т.д., в зависимости оттого, Что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию,
При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели - соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач - при соблюдении двух условий:
1. значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);
2. понимание каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.
Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.
Участие в прибыли (Рис. 6). При данной разновидности коллективного премирования определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между её работниками. Механизм участия в прибыли на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразделения и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.
К условиям, обеспечивающим эффективность участия работников в прибыли организации относится:
1. Участие в прибыли эффективно, если дополняется привлечением работников к управлению
производством.
2. Определение размера премии должно базироваться на таких показателях, на которые
работники могут оказать реальное воздействие.
2. Работники должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.
Приобретение акций компании (Рис. 6). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.
Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации важнейшим показателям успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованным в повышении их курса, а, следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе и её процветании. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10-20%) от его заработной платы.
в) Системы вознаграждения за знания и компетенцию.
В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического процесса успех организации во многом зависит от способности её руководителя к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Понятие должности как постоянного, узко специализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как незыблемой иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако, не обходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способность развивать и приобретать новые.
Основополагающим принципом систем вознаграждения за знания, является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижение целей организации. В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получаю более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.
Для организации, внедряющей систему платы за знание, исключительно важной задачей является определение тех знаний (навыков, квалификаций, умений) за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор знаний не должен быть постоянным при изменении стратегических целей организации критические навыки могут измениться.
Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических знаний для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному изменению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых не структурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой решить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.
Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому перекосятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.
Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) иди влияние (способность убедить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий).
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, в отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. Необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания28:
1. Пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения.
2. Данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией,
3. При использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии участие в прибыли и т.д.)