Разработка стратегий достижения конкурентных преимуществ фирмы (на примере ТД "Перекресток" )

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Определение понятия конкурентоспособности, показатели и факторы конкурентоспособности
1.2 Процесс управления конкурентоспособностью организации
1.3 Методы оценки конкурентоспособности организации
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ основных показателей деятельности компании
2.3 Анализ конкурентоспособности организации
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью организации
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Разработка стратегий достижения конкурентных преимуществ фирмы (на примере ТД "Перекресток" )

0,37
147,2
В целом по итогам анализа показателей деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» за два последних года мы можем сделать вывод о повышении эффективности деятельности компании. Финансово-экономические показатели деятельности указывают на то, что компания получает прибыль и при этом наблюдается положительная динамика многих показателей. Перейдем теперь к анализу конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток».
2.3 Анализ конкурентоспособности организации
Для анализа конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток» был также предложен коэффициент привлекательности. Коэффициент привлекательности (g) определяется как произведение коэффициентов культуры предоставления услуг () и коэффициента покупки услуг (). При этом коэффициенты весомости показателей определяются путем ранжирования с использованием опроса клиентов. При этом в ЗАО «ТД «Перекресток» = 0,88, а = 0,64. Следовательно, произведение данных показателей, равное 0,56 говорит о среднем уровне привлекательности компании для клиентов данного торгового дома.
Для того чтобы оценить конкурентоспособность ЗАО «ТД «Перекресток» проведем дополнительно SWOT-анализ деятельности организации, который позволит составить полную картину функционирования компании, в том числе и в сфере закупок и реализации продукции. Отметим, что внутренняя среда принятия управленческих решений представлена такими важными показателями как организационная культура компании, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура. Рассмотрим также более подробно и элементы внешней среды организации, оказывающие непосредственное влияние на принятие управленческих решений в управления деятельностью компании.
Отметим, что внутренние факторы – это сильные и слабые стороны организации, внешние – возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны фирмы ЗАО «ТД «Перекресток», а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
SWOT-анализ ЗАО «ТД «Перекресток»
Сильные стороны
Слабые стороны
-1.Гибкая система менеджмента
-2.Стабильная оплата труда
-3.Квалифицированные кадры
-4.Высокое качество продукции
-5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
-6.Возможность обучения
-7.Несколько направлений реализации продукции
-8.Стабильный рост спроса на продукцию ЗАО «ТД «Перекресток»
-1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
-2.Снижение прибыли
-3.Слабый маркетинг на предприятии
-4.Высокая текучесть кадров
-5.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
-6.Отсутствие эффективной системы закупок продукции
Возможности
Угрозы
-1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на продукцию организации
-2.Появление новых клиентов и партнеров будет способствовать развитию организации
-3.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы
-4.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на продукцию компании
-1.Рост конкуренции на рынке
-2.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению продукции на рынок
-3.Рост налогов приведет к росту производственных затрат
На основе полученных результатов исследования составим матрицу SWOT-анализа, в которой рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности компании. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
-1.Увеличение ассортимента предоставляемой продукции
-2.Увеличение складских помещений и производственных мощностей
-3.Привлекать персонал к принятию решений
-1.Разработка новых стратегий реализации продукции, увеличение доли покупателей
-2.Увеличить узнаваемость и престижность организации
-3.Повышение эффективности управления персоналом
-4.Совершенствование системы закупок продукции с помощью автоматизации
Слабые стороны
-1.Разработка стратегии развития организации
-2.Разработка и проведение активной маркетинговой политики
-3.Разработка системы скидок
-1.Повышение качества услуг компании
-2.Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности сотрудников
Для наиболее полного анализа деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» необходимо провести анализ внешней среды предприятия. При этом именно внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. В таблице 2.6 представлен PEST-анализ внешней среды ЗАО «ТД «Перекресток».
Таблица 2.6
Факторы внешней среды и их проявления
Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможная ответная реакция организации
Политические
Нормативы, установленные государством
Ужесточение стандартов и нормативов в сфере деятельности организации
Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества продукции и услуг
Технологические
НТП в сфере деятельности «ТД «Перекресток»
Появление новых видов продукции, услуг, технологий, оборудования
Расширение базы продукции и оказываемых услуг ЗАО «ТД «Перекресток»
Социальные
Рост потребности в продукции компании
Ужесточение требований к продукции
Повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества продукции и предоставляемых услуг
Экономические
Колебание цен, валютных курсов
Нестабильность величины спроса и прибыли
Работа с надежными партнерами и уменьшение рисков
Увеличение инвестиционной привлекательности компании
Увеличение инвестиций
Привлечение инвестиций в развитие ЗАО «ТД «Перекресток»
Экономические
Увеличение ассортимента продукции ЗАО «ТД «Перекресток»
Рост спроса на продукцию
Расширение штата, увеличение объема продукции и оказываемых услуг
Увеличение темпов инфляции
Увеличение стоимости реализуемой продукции
Повышение цен на продукцию ЗАО «ТД «Перекресток»
Правовые
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия установленных отчислений
Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти.
Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность ЗАО «ТД «Перекресток» во многом зависит от внешней среды. При этом изменения внешних факторов ведут к изменениям в самой организации. Например, ужесточение требований к качеству продукции ведет к повышению контроля со стороны ЗАО «ТД «Перекресток» к качеству продукции. То же самое касается и взаимоотношений с клиентами. Хорошо налаженные и эффективные отношения с надежными клиентами будут способствовать увеличению благосостояния ЗАО «ТД «Перекресток», а работа с непорядочными клиентами может снизить эффективность деятельности организации. Следовательно, регулярное проведение анализа окружающей среды позволяет организации лучше видеть мир, правильно в нем ориентироваться и явится основой обоснованных управленческих решений. Также был проведен стратегический анализ конкурентов ЗАО «ТД «Перекресток». Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. Рассмотрим конкурентоспособность деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» при помощи пятифакторной модели М. Портера, представленной на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру
На рисунке 2.1 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих организаций, услуги-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования. Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ТД «Перекресток» является рыночная власть потребителей (40% влияния). Следующей за ней по значимости идет – конкуренция среди существующих организаций (30% влияния). Третьей сильно влияющей силой являются поставщики (20%). Остальные две силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше тремя, это влияние не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя (то есть за клиентов ЗАО «ТД «Перекресток»), а также повышение конкурентоспособности и налаживание устойчивых связей с поставщиками.
Таким образом, на основе проведенного анализа деятельности компании, можно сделать вывод, что деятельность ЗАО «ТД «Перекресток» по многим показателям (как финансово-экономическим, так и другим) можно признать эффективной. Однако проведенный анализ системы закупок компании, SWOT-анализ, PEST-анализ и анализ конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток» выявил проблемы, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Основной проблемой является отсутствие эффективной системы закупок продукции в компании. На основе данной выявленной проблемы необходимо дать определенные рекомендации по совершенствованию деятельности компании ЗАО «ТД «Перекресток» в сфере управления конкурентоспособностью компании.
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью организации
По результатам проведенного анализа было выявлено, что для совершенствования деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» необходимо разработать мероприятия по улучшению системы закупок организации. Предлагаем разработать стратегию и составить план по совершенствованию системы закупок ЗАО «ТД «Перекресток», а также предложить несколько мероприятий в рамках данной стратегии.
Совершенствование системы закупок необходимо, так как товарный ассортимент, цена, спрос и другие компоненты маркетинга отражают не только средства, затраченные на деятельность компании, но и то, какой статус фирма желает придать своей продукции. ЗАО «ТД «Перекресток» желает придать собственной продукции не только статус отличного качества, но и сформировать мнение потребителей о высоком качестве продукции.
Стратегическая цель – совершенствование системы ЗАО «ТД «Перекресток».
Также необходимо выработать цели на ближайшую и дальнюю перспективы.
Цели фирмы на ближайшую перспективу:
- расширение партнерских отношений с поставщиками;
- стабильный рост прибыли;
- поиск нового сегмента покупателей;
- завоевание определенной доли рынка.
Цели фирмы на дальнюю перспективу:
- укрепление конкурентоспособности ЗАО «ТД «Перекресток»;
- повышение квалификационного уровня персонала.
Целью стратегии будет являться повышение конкурентоспособности фирмы и формирование положительного имиджа ЗАО «ТД «Перекресток».
В настоящее время существуют организационные аспекты, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана по совершенствованию системы закупок.
Во-первых, в основе управления системой закупок всегда должна лежать разработка стратегии, адаптация данной стратегии к специфике организации и ее реализация.
Во-вторых, проводится анализ настоящих и потенциальных поставщиков и клиентов компании. Сопоставляется информация о том, какие различия присутствуют в их характеристике, каким образом процесс стратегического планирования может оказать влияние на лояльность собственных клиентов и клиентов компаний-партнеров. Отметим, что процесс стратегического планирования поможет компании получить необходимую информацию о поставщиках и клиентах организации, на основе которой ЗАО «ТД «Перекресток» сможет предпринять действия по оптимизации данных процессов.
В-третьих, анализируются показатели деятельности компании, в том числе размер и оборот денежных средств.
В качестве основного предложения по совершенствованию системы закупок ЗАО «ТД «Перекресток» предлагаем введение системы автоматизация закупок и оптимизация складских запасов на базе аналитической платформы Deductor.
Эффективное управление запасами является одной из важнейших задач в управлении предприятием. Даже небольшое снижение уровня хранящихся запасов приводит к существенному увеличению рентабельности вследствие снижения расходов, связанных с содержанием складских помещений и сопутствующих затрат. Особенно актуально это сейчас, во время мирового кризиса, когда перед многими предприятиями стоит задача сохранения бизнеса. Тут уже не до расширения, и в первую очередь ставится вопрос оптимизации затрат. Существуют множество методологий по организации управления складскими запасами, например «точно в срок», «торговля с колес» и т.д. Конечно же, полностью избавиться от складских запасов все-таки невозможно, поэтому возникает необходимость таким образом организовать поставки товара и управление запасами, чтобы не было перебоев с поставками, в наличии всегда был необходимый ассортимент в достаточных количествах, и в то же время, чтобы не происходило затоваривание склада и товар не залеживался. Иными словами, в идеале, товара на складе должно быть именно столько, сколько его реализуется до момента следующей поставки и закупался бы именно тот товар, который будет продаваться.
Отметим, что управление закупками компании находится в прямой связи с процессом управления запасами компании. Объем закупок определяется в зависимости от объема имеющихся запасов в компании.
Стратегия по оптимизации запасов ЗАО «ТД «Перекресток» выбирается исходя из стратегии, выбранной компанией. Предприятие должно быть нацелено на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, и в то же время на минимизацию затрат и издержек, связанных с хранением товара. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности задача по оптимизации запасов не имеет решения.
Для эффективного управления запасами, прежде всего, надо иметь полную достоверную и оперативную информацию о состоянии склада. Методы организации складского хранения и логистики здесь не рассматриваются, а подразумевается, что на складе порядок, приход, расход и перемещение запасов тщательно учитываются, проводятся регулярные ревизии, документы оформляются своевременно, приняты меры для предотвращения краж, четко определены цели предприятия. Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было аппаратное и программное обеспечения для учета складских запасов.
При соблюдении этих условий можно говорить об эффективном прогнозировании спроса (продаж) и автоматизации процесса заказа товара. Даже опытный менеджер по закупкам в состоянии контролировать всего лишь тысячу позиций номенклатуры. Большинство же компаний оперирует номенклатурой от десятков до сотен тысяч позиций номенклатуры. Соответственно, приходится содержать большой штат в отделах продаж. Даже используя средства учетных систем уследить за всем этим, определить предполагаемый сбыт (количество, ассортимент) достаточно проблематично.
Для эффективного управления запасами необходима система автоматизации закупок. Автоматизация закупок помогает увеличить скорость принятия решения о закупке и снизить стоимость управления закупками.
Система автоматизации закупок на базе аналитической платформы Deductor – это достаточно мощная и в то же время недорогая платформа. Решение основано на сборе и консолидации необходимой информации из различных источников в единое хранилище данных, а затем, прогнозировании спроса (продаж) и формировании на основании прогнозов заказов поставщикам по определенным правилам и условиям поставки, которые экспортируются в системы рассылки заказов поставщикам.
Для прогнозирования используются данные о продажах за прошлые периоды. Конечно, используя исторические данные о продажах можно предполагать, что и в будущем товар будет продаваться так же, т.е. рассчитав среднюю скорость продажи можно рассчитать предполагаемые продажи и в будущем. Но такой способ не всегда работает. Для более точного прогноза лучше использовать возможности аналитической системы, в которой можно реализовать определенную математическую модель, которая будет учитывать различные факторы, влияющие на продажи. В качестве таких факторов можно выделить общую динамику рынка, сезонную динамику продаж, конкурентов, законодательство, товарный ассортимент, ценообразование, клиенты, каналы сбыта, персонал, активность компании на рынке.
Система по автоматизации закупок состоит из 3-х блоков:
- хранилище данных;
- блок загрузки данных;
- аналитический блок, состоящий из модулей очистки данных, модуля прогнозирования, модуля автоматического формирования заявок поставщикам.
Хранилище данных (ХД) предназначено для консолидации необходимой для работы системы информации, обеспечения унифицированного доступа и удобства обработки данных аналитиком. Хранилище данных не является заменой учетной системы и ориентировано на решение именно задач анализа, со специфичными для этих задач механизмами хранения данных. Для хранилища данных лучше предусмотреть отдельный сервер, т.к. пиковые нагрузки могут быть значительными, что может серьезно снизить производительность ученой системы. Хранилище данных станет единым источником информации для поддержки принятия решений, обеспечивающей: сквозную историю, полноту и непротиворечивость данных, возможность извлечения любой информации, оперируя бизнес – понятиями.
Задачей блока загрузки данных является сбор и подготовка необходимой информации из различных источников для последующей загрузки в хранилище. Возможности платформы Deductor позволяют получать данные из практически любых источников (учетные системы, базы данных, файлы MS Office), преобразовывать в удобный для анализа вид.
Механизм загрузки данных преобразовывает информацию из разнородных источников к форме удобной для анализа. Разнообразные методы очистки данных позволяют выявить пропуски, аномалии и другие факторы, которые могут сказаться на качество анализа информации. В хранилище данных консолидируется информация из всех доступных источников, где может иметься необходимая для анализа информация. Такая консолидация необходима потому, что на анализируемый процесс очень часто влияют не только оперативная деятельность компании, но и среда (состояние рынка, действия конкурентов и прочее), а также множество других факторов.
Аналитический блок решает задачи подготовки данных к прогнозу, непосредственно прогнозирование, формирование заказов, сопоставление различных факторов и свойств, извлечение новых знаний и тем самым, позволяет делать различные выводы, на основании полученных результатов, для принятия управленческих решений. Обширные возможности визуализации позволяют представлять полученные результаты в наиболее удобном и наглядном виде.
Предлагаемое решение по автоматизации закупок построено по модульному принципу, что позволяет оперативно заменять и модернизировать отдельные модули (подсистемы), не нарушая целостности и работоспособности всей системы в целом. Иными словами, заказчик получает некий конструктор, элементами которого являются модули, выполняющие определенные функции. Построение этих модулей основано на принципе «черного ящика»: на вход модуля подаются данные в установленном формате, на выходе получаются данные уже обработанные. Выстраивая последовательность выполнения тех или иных модулей, мы получаем решение поставленной задачи. Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика.
Функционально система автоматизации закупок состоит из следующих подсистем:
- подсистема загрузки данных;
- подсистема подготовки данных для прогноза;
- подсистема прогнозирования;
- подсистема формирования заказов.
Подсистема загрузки данных включает в себя следующие модули:
- модуль сбора данных;
- модуль проверки качества данных;
- модуль загрузки данных в хранилище.
Подсистема подготовки данных для прогноза включает в себя следующие модули:
- модуль группировки по товарным группам;
- модуль группировки по «похожести продаваемости»;
- модуль группировки на основе ABC и XYZ анализа;
- модуль определения регулярности продаж;
- модуль сглаживания, удаление аномалий;
- модуль определения сезонности;
- модуль разделения рядов по периоду прогнозирования.
Подсистема прогнозирования включает в себя следующие модули:
- модуль прогона рядов через модели;
- модуль сравнения прогноза с фактом;
- модуль определения лучшего прогноза;
- модуль разгруппировки.
Данные подсистемы могут использоваться ЗАО «ТД «Перекресток» по мере необходимости.