Разработка особенностей и принципов управления персоналом в инновационной организации ООО "АКИ"

Содержание
Введение
1. Концепция управления персоналом на современных предприятиях в условиях рынка
1.1 Методы построения системы управления персонала
1.2 Основные принципы и специфика управления персоналом в российских условиях
1.3 Проблемы управления персоналом для инновационных предприятий и организаций
2. Характеристика и анализ текущего состояния системы управления персоналом в инновационной организации ООО «Агентство Культурной Информации» (АКИ)
2.1 Характеристика предприятия ООО «АКИ»
2.2 Организационная структура ООО «АКИ»
2.3 Основные особенности управления персоналом на ООО « АКИ»
2.4 Анализ кадрового планирования на предприятии ООО «АКИ»
2.5 Анализ текущего состояния в системе управления персоналом

3. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления на ООО «АКИ»
3.1 Разработка методики по аттестации персонала на ООО «АКИ»
3.2 Управление карьерным ростом продвижение по службе
3.3 Внедрение корпоративной культурой
3.4 Расчеты экономического эффекта предлагаемых мероприятий

Заключение
Список литературы
Приложение

Разработка особенностей и принципов управления персоналом в инновационной организации ООО "АКИ"

А вот совсем незначительна доля приходится на работников в возрасте 55 лет и старше, а особенно мало сотрудников в возрастной группе 16-22 лет.
Важно также отметить, что в группе работников самого юного возраста (16-22 лет) по какой-то причине наблюдается уменьшение удельного веса (с 6,3% в 2005 году до 5,8 % в 2007 году). Однако это уменьшение незначительное, поэтому говорить о какой-то экстраординальной ситуации, на наш взгляд, не стоит.
В следующей таблице работники ООО «Агентство Культурной Информации» представлены по уровню образования.
Таблица 2 – Структура персонала по уровню образования
уровень образования
2005
2006
2007
количество, чел.
уд. вес,
количество, чел.
уд. вес,
количество, чел.
уд. вес,
 общее число
48
100
50
100
52
100
высшее
20
42
22
44
24
45
сред.спец-ное
20
42
20
40
20
39
среднее
8
17
8
16
8
15
Анализируя структуру по уровню образования, можно сделать вывод, что основная часть сотрудников имеет высшее образование. Так, в 2005г – число составило 20 человек, в 2006г. – 22 человека и в 2007 г – 24 человека. Видна положительная тенденция, ведь тот факт, что растет уровень грамотности сотрудников, для любой организации немаловажен.
Меньше всего сотрудников в ООО «Агентство Культурной Информации» со средним образованием.
Число работников со средне-специальным образованием осталось почти неизменным на протяжении рассматриваемого периода, однако их удельный вес неумолимо сокращается (с 42% в 2005 году до 40 % в 2007 году) в пользу высшего образования.
В таблице 3 представлена динамика увольнений сотрудников по годам за период 2005-2007 годов с указанием основной причины увольнений.
Таблица 3 – Динамика увольнений сотрудников ООО «Агентство Культурной Информации»
Годы
Число уволившихся, человек
Основная причина увольнений
2005
110
Собственное желание (100%)
2006
119
Собственное желание (100%)
2007
123
Собственное желание (100%)
На рисунке 3 представлена графически динамика роста увольняющихся в ООО «Агентство Культурной Информации».
Рисунок 3 – Динамика увольнений в ООО «Агентство Культурной Информации»
В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины (взяты за 5 лет работы) сгруппированы и приведены в таблице 4.
Таблица 4 - Причины текучести кадров в ООО «Агентство Культурной Информации» и их относительная важность
Причина увольнения сотрудника
Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1. Невозможность справиться с работой
6,19
2. Не устраивает заработная плата
86,60
3. Стресс
8,25
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе
23,71
5. Нет перспектив, карьерного роста
46,39
6. Конфликты в группе
7,22
7. Конфликты с руководителем
12,37
8. Конфликты в семье
22,68
9. Незнание своих обязанностей
5,15
10. Неорганизованность работы
3,09
11. Необходимость работать по другой специальности
18,56
12. Перегруженность работой
25,77
13. Недогруженность работой
1,03
14. Не смог адаптироваться на новом месте
9,28
15. Недовольство премиями
45,36
16. Неудобное местонахождение фирмы
13,40
17. Болезни
14,43
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя
2,06
19. Плохие условия труда или график работы
52,58
Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:
1) низкая заработная плата;
2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;
3) плохие условия труда, график работы;
4) недовольство премиями.
Также для анализа текущего состояния в системе управления персоналом в компании «Агентство Культурной Информации», необходимо проанализировать динамику текучести кадров.
Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия [3.C.28].
Текучесть характеризуется следующими показателями.
1. Оборот по выбытию ( Ттек).
В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:
по собственному желанию;
за нарушение трудовой дисциплины;
по другим причинам, предусмотренным законом [2. C.25];
2. Коэффициент текучести (Ктек).
Ктек= ( Ттек / Тср сп )* 100%, где
 Ттек - оборот по выбытию,
Тср сп - среднесписочная численность работников[4. C.12].
Пользуясь статистическими данными компании, рассчитаем среднесписочную численность в 2006 году.
Тср.сп = Тсп / количество дней за отчетный период;
Тср.сп. =17155/365 =47чел.
Тогда коэффициент выбытия
Ктек= ( Ттек / Тср.сп. )*100% =(119/47)*100% =253%,
Среднесписочная численность в 2007 году:
Тср.сп. =17520/365 =48чел.
Ктек= ( Ттек / Тср.сп. )*100% =(123/48)*100% =256%,
Полученные данные говорят об очень высокой текучести кадров в ООО «Агентство Культурной Информации».
Таким образом, подведем итог о том, какое влияние оказывает данная ситуация с кадрами на управление персоналом ООО «Агентство Культурной Информации». Анализ сведен в таблицу 5.
Таблица 5 – Влияние характеристик персонала ООО «Агентство Культурной Информации» на управление персоналом
Характеристика
Влияние
Тенденция к омоложению состава персонала
Требует от руководства новых, прогрессивных методов управления персоналом, перспектива увеличения числа уходящих в декрет
Преобладающее число сотрудников с высшим образованием
Требует от руководства уровня заработной платы, соответствующей запросам квалифицированных кадров, ее поддержание на конкурентоспособном уровне
Рост числа увольнений по собственному желанию
Необходимость изучения причин увольнений
Рост текучести кадров
Как итог – финансовые и временные потери на подбор персонала, как необходимость – разработка мер по снижению текучести кадров
3 Практическая часть. Мероприятия и рекомендации по современной системе управления на ООО «Агентство Культурной Информации» (АКИ)
3.1 Разработка методики по аттестации персонала на ООО «АКИ»
Проблемы повышения эффективности использования человеческих ре­сурсов – предмет особого внимания органов управления коллектива общества.
При оценке сложности и качества работы служащих учитываются осо­бенности деятельности различных должностных и профессионально-квалифи­кационных групп этой категории работников и результативность их трудового вклада.
Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соот­ветствии с приказом «Об утверждении номенклатуры должностей Генераль­ного директора» и приказом отделения (фи­лиала, обособленного подразделения) «Об утверждении номенклатуры должно­стей управляющего отделением (начальника, директора филиала, обособлен­ного подразделения».
Аттестация служащих может носить очередной (регулятивный) и вне­очередной характер.
Результатом аттестации служащих является установление соответствия их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых результатов деятельности предъявляемым работнику данной должности квалификационным требованиям в соответствии с квалификацией выполняемой ими работы. Ос­новной характеристикой квалификации работника являются ее сложность и ка­чество, которые оцениваются исходя из содержания труда (функции).
Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется ком­плексно и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалифи­кации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.
По итогам проведения аттестации издается приказ, в котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам атте­стации.
График проведения аттестации утверждается руководителем органа и доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации. В графике указываются: наименование государственного органа, подразделения, в котором проводится аттестация; дата и время проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за это руководителей подразделений государственного органа.
Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем. Отзыв составляется по установленной Положением форме. В нем отражаются: замещаемая им должность на момент проведения аттестации и дата назначения на нее; перечень основных вопросов, в решении которых он принимал участие; мотивированная оценка его профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляются отзыв о служащем и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.
Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого с отзывом о его служебной деятельности. При этом он вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.
Положением определен порядок проведения аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае его неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин она может провести аттестацию в его отсутствие.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия в целях объективности после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности и его заявления о несогласии с отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого должно быть объективным и доброжелательным.
В результате аттестации федеральному государственному служащему дается одна из следующих оценок:
1) соответствует замещаемой государственной должности;
2) соответствует замещаемой государственной должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;
3) не соответствует замещаемой государственной должности.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, оформленный по установленной Положением форме. Этот документ подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимающими участие в голосовании. С аттестационным листом служащий знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются.
Аттестационный лист и отзыв хранятся в личном деле государственного служащего.
Результаты аттестации представляются руководителю органа не позднее чем через семь дней после ее проведения, и он может принять одно из следующих решений:
- повышении федерального государственного служащего в должности;
- присвоении ему в установленном порядке очередного квалификационного разряда;
- об изменении служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);
- о включении служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность.
Федеральный государственный служащий в случае признания его не соответствующим замещаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо, с его согласия, переводится на другую государственную должность. При его отказе от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую государственную должность руководитель органа вправе принять решение об увольнении служащего в соответствии с трудовым законодательством.
После проведения аттестации издается приказ (распоряжение или иной акт) государственного органа или его руководителя, в котором анализи­руются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по про­ве­дению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами.
Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу.
Создание кадрового резерва
Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании ООО «Агентства Культурной Информации» подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.
Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.
Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.
На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.
На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.
Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.
Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.
Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.
В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.
Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.
Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
укрепление положительного имиджа «резервистов»;
придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.