Вход

Имидж руководителя. Методы формирования

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 347373
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 122
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Методологические основы труда руководителя и роль имиджа в данном процессе
1.1. Содержание труда руководителя и его значение
1.1.1. Управленческая деятельность
1.1.2. Менеджер в системе управления
1.1.3. Управленческая компетентность руководителя
1.2. Имидж руководителя
1.2.1. Понятие имиджа
1.2.2. Элементы делового имиджа
1.2.3. Имидж руководителя и его функции
1.2.4. Рекомендации по формированию имиджа руководителя
Глава 2. Исследование содержания и наполнения труда руководителя, его имиджа
2.1. Характеристика ОАО «Воздухотехника»
2.2. Анализ труда и имиджа руководителей ОАО «Воздухотехника»
2.3. Рекомендации по оптимизации труда и имиджа руководящего состава ОАО «Воздухотехника»
2.3.1. Рекомендации по оптимизации лидерских качеств руководителей
2.3.2. Развитие коммуникативных способностей составляющего имиджа руководителей ОАО «Воздухотехника»
2.3.3. Рекомендации по улучшению работы руководителей
2.3.4. Рекомендации по оптимизации атмосферы на ОАО «Воздухотехника»
Заключение
Библиографический список
Приложение
Приложение 1 Тест на потенциал менеджера
Приложение 2 Кодекс менеджера
Приложение 3 Деловая игра для менеджеров
Приложение 4 Методика «Какой Вы руководитель»
Приложение 5 Методика «Можете ли Вы быть руководителем?»
Приложение 6 Определение стиля руководства трудовым коллективом
Приложение 7 Методики изучения работы руководителя
Приложение 8 Методика диагностики организационной культур

Введение

Имидж руководителя. Методы формирования

Фрагмент работы для ознакомления

8
8
8,00
Такое личностное качество как «ответственность» получило наивысшую оценку – 9,67 баллов из 10. Наименьшая оценка – 7,33 балла у таких личностных характеристик как «отзывчивость» и «выдержка».
Тип власти, реализуемый начальником отдела продаж
Подчиненным было предложено заполнить бланк, в котором за 100% приняты все используемые их руководителем типы власти. Подведем итог:
Таблица 8. Типа власти анализируемого руководителя
Тип власти
Частота использования типа власти (в %)
Менеджер №1
Менеджер №2
Менеджер №3
Среднее значение
Принуждение и наказание
5
5
3,33
Принуждение при вознаграждении
5
5
3,33
Ваш руководитель является примером
25
20
15
20
Использует законную власть (придерживается выполнения приказов, инструкций)
15
20
15
16,67
В организации сложился традиционный тип управления
10
15
20
15
Руководитель является хорошим специалистом, поэтому Вы доверяете ему
25
20
20
21,67
Руководитель привлекает Вас принимать управленческие решения
10
10
15
11,67
Руководитель убеждает в правильности принимаемого им решения
5
10
10
8,33
ИТОГО
100
100
100
100
Варианты «Руководитель является хорошим специалистом, поэтому Вы доверяете ему» и «Ваш руководитель является примером» выбирались подчиненными Питягина В.А. чаще всего – 21,67% и 20% соответственно. Это говорит о достаточно доверительных отношениях между анализируемым руководителем и его подчиненными. «Принуждение и наказание», по оценкам опрошенных, достаточно редкие явления в повседневной рабочей обстановке. Лишь чуть более 3% в среднем времени руководитель использует данный тип власти.
Таблица 9. Стиль управления, реализуемый начальником отдела продаж в организации с точки зрения его непосредственных подчинённых
Стили
руководства
Сферы
управления
Менеджер №1
Менеджер №2
Менеджер №3
Итого
Область принятия управленческих решений
Л
Л
Д
Л
Методы руководства подчиненными
Д
Д
Д
Д
Характер общения с подчинёнными
Д
Д
Д
Д
Характер управляемости коллективом
Л
Д
Д
Д
Всего
Д
Д
Д
Д
Оценка такой сферы управления как «область принятия управленческих решений» – единственная, которая чаще других оценивалась подчиненными как «либеральная (Л)». Управление в остальных сферах управления: «Методы руководства подчиненными», «Характер общения с подчинёнными» и «Характер управляемости коллективом» получило демократическую характеристику (Д). И в целом стиль управления Румянцева можно назвать демократическим. В ходе выполнения должностных обязанностей сталкивается со всеми управленческими функциями: планирование, мотивация, контроль и, естественно, организации.
2.3. Рекомендации по оптимизации труда и имиджа руководящего состава ОАО «Воздухотехника»
2.3.1. Рекомендации по оптимизации лидерских качеств руководителей
В качестве первоочередных рекомендаций можно посоветовать провести комплекс обучающих программ, семинаров и тренингов, где бы в одном месте были собраны руководители разных уровней управления и при непосредственном контакте друг с другом проанализировали свои действия и качества.
Для более успешного управления ОАО «Воздухотехника» необходимо планомерное взвешивание того, чего хочется достичь и тех средств, с помощью которых планируется движение к намеченной цели. Выбрав определенную стратегию, необходимо придерживаться законов, которые её соответствуют. Однако часто бывает, что не всегда менеджеры в состоянии играть ту роль, которая необходима в данной конкретной ситуации.
Кроме того, необходимо усвоить, что роли менеджера не всегда бывают однозначными: часто менеджер вынужден «играть» смешанные роли, т.е. применяя частично манеры и правила поведения, характерные как для одних ролей, так и для других. Быть хорошим «актером», в т.ч. в менеджменте, очень сложно. Часто индивидуальные различия людей не позволяют выполнять те функции, которые на них возлагаются. Поэтому может быть так, что одни люди лучше умеют слушать, а другие – контактировать. Поэтому для одних более привлекательными и подходящими будут роли «монитора» (приемщика информации), а для других – роль, предполагающая постоянное общение с внешней средой, с людьми. И такая ситуация вполне нормальна. Поэтому, подбирая менеджера в тот или иной отдел, подразделение, необходимо ориентироваться не только на внутренние задачи подразделения, но и на способности кандидата, его психологические особенности.
Также следует иметь ввиду, что и имидж, и стиль руководства, и методы управления, и роли менеджера – это понятия, которые тесно переплетены. Невозможно абстрагированно говорить только о каких-то из названных явлений. Так, к примеру, демократический стиль руководства подразумевает определенные методы управления, осуществить которые эффективно можно лишь «играя» определенную роль, которая является наиболее эффективной и подходящей в данной конкретной ситуации.
Различные типы руководителей диктуют применение различных мотивационных стимулов для улучшения своей деятельности. Действительно, если мы имеем дело с таким руководителем, для которого важно взаимопонимание с подчиненными, их уважение и поддержка, то в таком случае необходимо использовать для мотивации одни методы, а если речь идет о руководители с тоталитарными замашками, для которого важно послушание сотрудников, который постоянно их запугивает и давит на них, то здесь необходимо применение совсем других мотивационных приемов.
Как отметил известный российский сатирик Михаил Жванецкий «Надо, чтобы руководитель, специалист и интеллигентный человек были одно и то же лицо»1. Такой подход является идеальным, а, значит, нереальным. Поэтому при мотивации руководителя необходимо учитывать все его плюсы и минусы и применять наиболее эффективные методы.
Руководителя делает руководителем не власть, не ранг, а его вклад в деятельность организации и ответственность за её результаты. И это необходимо учитывать при его мотивации.
Кроме материальных интересов, профессионалами (именно ими должны быть руководители!) всегда движет что-то еще. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Здесь заходит речь о связи мотивации деятельности руководителя и его отношения к карьере.
Анализ проблемных зон работы руководителей разных уровней ОАО «Воздухотехника», их причин, наталкивает на необходимость проведения мер по устранению существующих конфликтов и обязательной профилактике возможных, так как специфика деятельности предприятия (многопрофильность) потенциально содержит в себе возможность появления все новых и новых конфликтов.
Необходимо провести анализ организационной структуры ОАО «Воздухотехника» в целях выявления его более оптимального вида. Анализ выявил некую неразбериху как в производственной части, так и коммерческой. При расширении производства это может привести к неблагоприятным последствиям.
Помимо конкретных предложений следует воспользоваться общими теоретическими разработками, полезными, прежде всего, для предотвращения и профилактики возможных конфликтов.
Ужесточить трудовую дисциплину, введя более жесткие методы наказания, вплоть до увольнения. Лучше увеличить расходы на заработную плату, нежели терять убытки от излишней текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.
В связи с тем, что на предприятии ни для кого не секрет, какова заработная плата сотрудников, стоит в качестве эксперимента ввести выдачу заработных плат в конвертах для избежания напряженности в коллективе по данному поводу.
Провести разъяснительные беседы с недовольными по поводу начисления надбавок, в ходе которых показать справедливость данной системы.
Не следует пренебрегать процедурой ежегодной аттестации персонала, которая позволяет выявить как тех, кто по каким-либо причинам не справляется со своими задачами, так и тех, кто перерос свою роль в бизнесе фирмы. Оба типа сотрудников представляют потенциальную психологическую опасность для благополучия фирмы.
В связи с рассмотренным положением дел на названном предприятии, целесообразным будет провести (и проводить впредь) следующие меры:
Во-первых, там, где это возможно, следует искать взаимные выгоды, а там, где интересы сторон вступают в противоречие, настаивать на решении, основанном на беспристрастных объективных критериях, не зависящих от воли сторон.
Во-вторых, каждая из конфликтующих сторон должна искать в своей позиции возможность уступок и идти на них, чтобы достичь компромиссного решения и не осложнить взаимоотношения сторон. Когда стороны готовы понять друг друга и пойти навстречу, вероятность разрешения конфликта очень высока.
В-третьих, следует отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Сконцентрироваться на выгодах, а не на позициях. Проанализировать ряд различных возможностей, подходя к решению проблемы, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучшее из них на данный момент, взаимоприемлемое для сторон конфликта. Не смешивайте человеческие отношения и спорные вопросы, не прибегайте к личным выпадам.
В-четвертых, стремиться к созданию идеальных рабочих мест. Ведь там, где царит порядок и хорошее настроение, где кипит слаженная работа, мало места для конфликтов. Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника.
Руководители должны стремиться создавать внутри предприятия такие условии, чтобы фирма стала вторым домом персонала.
И, наконец, в-пятых, это системный комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций:
профилактика конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;
разработка алгоритмом разрешения конфликтов на научной основе и меткой схемы действий администрации в конфликтных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);
создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологии положительного воздействия на персонал;
бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), увольнения (сокращения) персонала.
Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых хороших результатов.
В связи с уменьшением конфликтности на ОАО «Воздухотехника» целесообразно с работниками провести деловую игру, что поможет прояснить цели деятельности предприятия и подразделений. Будут полезными также советы руководству по уменьшению потенциальной конфликтности на предприятии.
2.3.2. Развитие коммуникативных способностей составляющего имиджа руководителей ОАО «Воздухотехника»
В современной литературе разработано много принципов управления производственным коллективом, которые формируют благоприятный имидж руководителя в глазах подчиненных. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.
Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.
Принцип 2. Компетентная служебная консультация. После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат.
Принцип 3. Здравый смысл. Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива сразу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.
Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении – побуждение ответственности. Формализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.
Принцип 5. Делегирование полномочий. Под делегирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.
Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
a) подобрать соответствующих сотрудников;
b) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
c) распределить сферы ответственности;
d) координировать выполнение порученных задач;
e) стимулировать и консультировать подчиненных;
f) осуществлять контроль рабочего прогресса;
g) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
h) пресекать попытки обратного делегирования.
Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу:
7.1. Подготовить сотрудника.
7.2. Объяснить процесс, его этапы.
7.3. Показать, как делают работу.
7.4. Пронаблюдать операции и откорректировать их.
7.5. После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.
Принцип 6. Устное распоряжение. Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.
Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.
Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.
Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важность.
Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.
Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности.
Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.
Руководитель должен помнить, что несет личную ответственность перед коллегами и компанией за содействие в устранении причин и обстоятельств, подрывающих такие условия и отрицательно сказывающихся на обстановке в коллективе. Можно привести некоторые нормы этичного поведения менеджера:
не подавать и тени сомнения в своей добропорядочности, честности и добросовестности, особенно когда речь идет о повышении по служебной лестнице, премиях, достижении своих целей в карьере;
относится с уважением к своему руководству, следуя тем общественным ценностям, которым служит;
взять за правило относиться к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам;
не хвастаться своими талантами, пусть ваша работа выявит их сама;
беречь общественные деньги так же, как свои;
ясно выражать свои взгляды на права других людей. Признавая данные права, не выходить за их границы;
открыто извиниться перед всеми, если совершил ошибку;
стараться, чтобы личные незначительные цели не главенствовали над профессиональными.
2.3.3. Рекомендации по улучшению работы руководителей
Культура управления высшего уровня имеет жесткий бюрократический и иерархический тип со всеми вытекающими отсюда последствиями, которые не лучшим образом сказываются на работе ОАО «Воздухотехника». Был выявлен недостаточный уровень сплочения коллектива.
На предприятии сотрудники недостаточно информированы и имеют размытые представления о миссии предприятия.
Излишняя формализованность трудовых отношений приводит к торможению в работе предприятия, т.к. в такой ситуации затруднена коммуникация и эффективность работы предприятия понижается.
Чрезмерный «разрыв» между управляющими кадрами и рабочими проявляется как на формальном уровне (например, уровень з/п), так и неформальном (например, доступность руководства для коммуникаций с подчиненными).
Недостаточная мотивация сотрудников связана с применением ограниченного перечня стимулов: преимущественно, материального плана, при этом недооценивается эффективность социального и психологического стимулирования.
В заключительной главе работы предложен комплекс мер для развития организационной культуры предприятия. В принципе, ОАО «Воздухотехника имеет неплохой потенциал для совершенствования и эффективного использования возможностей здоровой организационной культуры (сохранившаяся система обучения и переобучения персонала, владение организационными учреждениями, давние традиции и т.п.). В связи с чем необходимо умело использовать их.
Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью.
А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры, благоприятного имиджа руководящих кадров – это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т.е. от всех сотрудников.
Об актуальности рассматриваемой проблемы для ОАО «Воздухотехника» говорить не приходится. Развитие предприятия в последние годы наглядно демонстрирует необходимость организационных изменений, которые готовы принять ещё не все руководители предприятия.
2.3.4. Рекомендации по оптимизации атмосферы на ОАО «Воздухотехника»
Здоровая атмосфера ОАО «Воздухотехника» – это результат целого комплекса действий, направленных на самые различные субъекты управленческой деятельности: на руководство, на самих работников, на условия их труда и др.

Список литературы

"Библиографический список
1.Аверченко Л.К. Практическая имиджелогия. – Новосибирск: СибАГС, 2007. – 200с.
2.Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов н/Д: «Феникс», 2006. – 512с.
3.Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно. – СПб.: Экономи-ческая школа, 2003. – 214с.
4.Багрецов С.А., Львов В.М., Наумов В.В., Оганян К.М. Диагностика соци-ально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. – СПб.: Издательство «Лань», 2006. – 640с.
5.Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 295с.
6.Ботавина Р.М. Этика менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 268с.
7.Браун Л. Имидж – путь к успеху. – СПб.: Питер, 2006. – 469с.
8.Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. – М.: Издательство Институт новой экономики, 2005. – 242с.
9.Власова Н.И. И проснешься боссом: Справочник по психологии управле-ния. – Ч.1. – М.: ИНФРА-М; ЭКОР, 2004. – 189с.
10.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика. – М.: Дело, 1994.
11.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финан-сы и статистика, 2007. – 224с.
12.Герчикова И.Н. Менеджмент. – 3-е изд., пепераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 501с.
13.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 364с.
14.Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2009. – 463с.
15.Дэвис Ф. Создай себе имидж. – М.: ООО «Попурри», 2008. – 315с.
16.Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 2008. – 280с.
17.Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 648с.
18.Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. – СПб.: Издательство «Речь», 2006. – 224с.
19.Иванов М.А. Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Россий-ский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 380с.
20.Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: ИНФРА*М, 2007. – 312с.
21.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Издательский центр «Экономпресс», 2007. – 458с.
22.Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: ИНФРА*М, 2004. – 208с.
23.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в органи-зации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 220с.
24.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 304с.
25.Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368с.
26.Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Научно-практический журнал Персонал-микс. – 2003. – №6.
27.Костарева А.П. Профессиональные навыки менеджера. – Пермь: Изд-во ПГУ, 2008. – 364с.
28.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 511с.
29.Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. – М.: Дело, 2005. – 214с.
30.Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2007. – 320с.
31.Курс практической психологии для высшего руководящего персонала. – Ижевск: УГПУ, 2005. – 117с.
32.Кэссон Г. Как завоевать престиж. (Настольная книга бизнесмена). – М.: Агентство «ФАИР», 2008. – 85с.
33.Литвин А.Н. Деловой этикет. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 224с.
34.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 692с.
35.Максвелл Дж. Шеф и его команда. – СПб.: Питер, 2008. –320с.
36.Морозов А.В. Управленческая психология. – М.: Академический Проект, 2008. – 288с.
37.О деловом имидже // Карьера. 06.10.2003.
38.Омаров А.М. Руководитель: размышления о стиле управления. – М.: ИНФРА*М, 2007. – 264с.
39.Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов. – М.: ИНФРА*М, 2005. – 364с.
40.Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. – М.: Дело, 2006. – 221с.
41.Подцероб М., Дагаева А. Китайский стиль руководства // Ведомости. – 7 июля 2005. – С.4.
42.Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 279с.
43.Розанова В.А. Психология управления. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 364с.
44.Семёнов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.: Дело, 2006. – 208с.
45.Соловьев Э.Я. Современный этикет. Деловой и международный протокол. – М.: Изд-во «Ось-89», 2008. – 320с.
46.Социальная психология: Учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведе-ний / Под ред. А.Н. Сухова, А.А. Деркача. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 600с.
47.Спиллейн М. Создай свой имидж. – М.: Импекс, 2006. – 178с.
48.Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: АО «Интел-Синтез», 2004. – 368с.
49.Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов н/Д: «Феникс», 2007. – 512с.
50.Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. – М.: Издательство ИТД-ГРАНД, 2006. – 224с.
51.Титушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 237с.
52.Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого по-тенциала: Модуль I: Учеб.-практич. пособие. – М.: Дело, 2004. – 128с.
53.Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Хар-вест, 2008. – 640с.
54.Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2008. – 448с.
55.Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 256с.
56.Филонович С.Р. Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. – 2003. – №1.
57.Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 2008. – 210с.
58.Хворостенко А.В. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 157с.
59.Холотова Т.Н.. Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 217с.
60.Честара Дж. Деловой этикет. – М.: Деловая книга, 2003. – 189с.
61.Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта. – Минск: Издатель-ство Афалмея, 2006. – 182с.
62.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высш. шк., 2006. – 271с.
63.Шток Р.М., Хойер У.Д. Стиль руководства как основа ориентации про-давцов на потребителя // Маркетинг-дайджест. – №3. – 2005. – С.21-24.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00526
© Рефератбанк, 2002 - 2024