Вход

Совершенствование системы использования кадрового потенциала в медицинской организации на примере стоматологической клиники ООО "ОДЕНТ"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 347325
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 95
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
С.
Введение. …………….……………….……………………………
Раздел 1.Теоретические основы совершенствования системы использования кадрового потенциала.

.1. Сущность роль и структура системы использования кадрового потенциала предприятия.................................


.2. Особенности системы использования кадрового потенциала в медицинской организации........................................
1.3. Основные направления совершенствования системы использования кадрового потенциала организации……………




Раздел 2.Анализ системы использования кадрового потенциала предприятия ООО «Одент» ..............................................


.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия в системе управления персоналом в ООО «Одент»………….……………………...
.2. Общая характеристика системы использования кадрового потенциала ООО «Одент». .....................
2.3. Анализ существующей системы использования кадрового потенциала предприятия ООО «Одент»……………..

Раздел 3.Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы использования кадрового потенциала на ООО «Одент»......
.1. Разработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы использования кадрового потенциала на ООО «Одент»......................................................
.2. Экономическое и социальное обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы использования кадрового потенциала в медицинской организации …………………………………………….……...
.3. Возможности применения разработанных проектных рекомендаций в других организациях .........................
Заключение. ....................................................................................
Источники и литература. ................................................................
Приложения. …….............................................................................








Введение

Совершенствование системы использования кадрового потенциала в медицинской организации на примере стоматологической клиники ООО "ОДЕНТ"

Фрагмент работы для ознакомления

Построение системы поддержки решений
3
 
Оценка квалификационного профиля дает возможность определить наличие возможности реагирования кадров на возникающие проблемы. Вместе с тем квалификационные возможности раскрывают лишь непосредственные умения в выполнении управленческой работы, но не свидетельствуют о потенциале этих умений. Для реальной оценки кадрового потенциала квалификационную оценку следует дополнить интеллектуальной составляющей.
Методология оценки кадрового потенциала предполагает выделение цели, субъекта, объекта, способов и методов оценки. Субъектами оценки кадрового потенциала предприятия может быть дирекция, органы местного самоуправления. В качестве объекта оценки могут быть различные категории. Это могут быть трудовые ресурсы, рабочая сила, человеческий фактор, кадровый потенциал всего предприятия, отдельных его подразделений. В зависимости от субъекта и объекта оценки определяются цели. В соответствии с ними раз­рабатываются способы и методы оценки кадрового потенциа­ла. Существует три группы способов оценки: оценки в натураль­ном, относительном и стоимостном выражении. В натуральном выражении – это численность работающих на предприятии. Оценка кадрового потенциала в условном выражении предполагает использование различных балльных показате­лей, индексов. С ними связаны методы ранжирования, груп­пирования трудящихся предприятия. Оценка кадрового по­тенциала в трудовых единицах или в относительном выраже­нии характеризует его количественную составляющую и не может учесть качественные характеристики. Система баллов и индексов отличается субъективностью. Сама оценка нахо­дится в большой зависимости от выбора базы для сравнения и носит относительный характер.
Для разработки методики экономической оценки кадрового потенциала предприятия через структуру и в динамике в связи с изменением во времени факторов, определяющих фор­мирование, развитие и использование ресурсов, фаза форми­рования трудового потенциала является начальной в воспро­изводственном процессе. Суть ее заключается в том, что ра­бочая сила должна быть сформирована в количественном отношении и рационально распределена по подразделениям17.
Таким образом, сущность системы использования кадрового потенциала организации заключается в формировании квалифицированного персонала, заинтересованного как в развитии предприятия, так и в саморазвитии. Роль данной системы заключается в формировании единой системы, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами сбалансирована.
1.2. Особенности системы использования кадрового потенциала в медицинской организации
В настоящее время в России работают более 607 тыс. врачей и около 1,4 млн. специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием. Обеспеченность населения (в расчете на 10 000 населения) специалистами с высшим образованием составляет 42,5 и 96,9 – средним медицинским персоналом, что сопоставимо с развитыми Европейскими странами. Однако соотношение врачей и среднего персонала составляет 1:2,5 (в развитых странах 1:4 и более)18.
Несмотря на оптимистические среднестатистические показатели, в России имеется неблагоприятная динамика кадрового потенциала. На протяжении многих лет она характеризуется различными диспропорциями.
Обеспеченность врачебными кадрами в городе составляет 60, а в сельской местности лишь 13,1 на 10000 населения, то есть почти в 5 раз меньше. Численность среднего медицинского персонала на селе в 2 раза меньше городского.
Имеет место несоответствие общей численности медицинских работников и структуры кадров необходимым объемам деятельности, задачам и направлениям модернизации отрасли. Наибольшая потребность имеется во врачах терапевтах, педиатрах, анестезиологах и реаниматологах, хирургах, других специалистах.
В последнее время увеличивается убыль врачебного персонала в городе – 1,4 % в год, на селе в 2 раза больше – 2,9 %. Среди среднего медперсонала убыль в городе составляет 5,8%, на селе – 5,5 %.
В результате возрастает число вакантных врачебных должностей –56610, средних медицинских работников – 47704. В 13,4 % сельских участковых больницах и сельских амбулаториях в 2004 году ни одна штатная должность не была укомплектована врачами.
Около 25% практикующих врачей и провизоров в стране не имеют сертификата специалиста, без которого в соответствии с российским законодательством они не имеют право заниматься профессиональной деятельностью.
Из общего числа молодых специалистов менее 50 % возвращаются в территории, откуда они были направлены на учебу19.
В результате сложилась парадоксальная ситуация, когда значительная часть выпускников, подготовленных за счет бюджетных средств, находит себе применение вне государственных и муниципальных учреждений здравоохранения, а во многих случаях и вообще вне медицины, игнорируя свободные рабочие места во врачебных амбулаториях, территориальных поликлиниках, станциях скорой помощи.
Основные причины неблагоприятной динамики кадрового потенциала отрасли обусловлены отсутствием стратегического планирования и управления кадрами, несовершенством финансирования и правового регулирования здравоохранения.
Отрицательное влияние на кадровую ситуацию в здравоохранении оказывают не только материальные и социальные факторы, но и условия труда. В медицинских учреждениях, прежде всего в сельской местности, где годами не было ремонта, имеется нехватка лекарств, необходимой медицинской аппаратуры, нередко присутствует атмосфера бесперспективности и даже безнадежности.
Качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы лечебно-профилактических учреждений (далее ЛПУ), но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями. Именно поэтому кадровая политика учреждения на всех этапах должна носить постоянный характер, являясь залогом стабильности и успешного развития20.
Медицинские кадры являются главной, наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и в конечном итоге обеспечивают результативность и эффективность работы не только отдельных структурных подразделений, но и ЛПУ в целом. Значительные трудности связаны с необходимостью в короткие сроки обеспечить кадровым составом вновь вводимые подразделения учреждения. Основной проблемой в этом случае является укомплектованность штата ведущими специалистами по профилю, особенно на фоне естественного оттока людей старше 50 лет. На начальном этапе, при условии укомплектования учреждения медицинскими кадрами на 80% и более и правильной организации работы по совместительству, потенциала сотрудников учреждения будет достаточно для обеспечения объемов работы в соответствии с Программой государственных гарантий по оказанию бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации21.
В медицине структура кадров (будь то больница, клиника, частное предприятие), как правило, может быть представлена следующей схемой (рис.3).
В целом, проблема подбора кадров, особенно квалифицированных, от главного врача до медсестры в настоящее время в здравоохранении является одной из самой сложных на любом региональном уровне – от крупного города до сельского населенного пункта. Приказом Минздравсоцразвития № 681н «Целевые показатели деятельности специализированных учреждений здравоохранения, находящиеся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития РФ, и критерии оценки эффективности работы их руководителей»22 определены основные показатели эффективности деятельности руководителей в аспекте основной деятельности медицинской организации, финансово-экономической деятельности и деятельности по работе с кадрами.
Для того чтобы в сжатые сроки укомплектовать штат большим количеством новых сотрудников, необходимо проведение множества собеседований с каждым кандидатом. В таблице 3 представлена схема работы специалистов, оценивающих шансы приема на работу претендентов.
Рис. 3. Детализированная организационная структура инновационного развития медицинской организации23
Таблица 3. Схема работы с кандидатами24
Наименование должности специалиста, проводящего собеседование
Перечень действий, выполняемых в ходе собеседования
Врачебный персонал
Средний медицинский персонал
Младший медицинский персонал
Специалист по подбору персонала (менеджер по персоналу)
1. Первичное изучение документов.
2. Проверка формальных данных.
3. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию с заведующим отделением или отказ
1. Первичное изучение документов.
2. Проверка формальных данных.
3. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию со старшей медицинской сестрой отделения или отказ
Старшая медицинская сестра отделения

1. Оценка профессиональных знаний и умений, коммуникативных навыков.
2. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию с заведующим отделением и главной медицинской сестрой или отказ
1. Оценка коммуникативных навыков и способности выполнять функциональные обязанности.
2. Выдача рекомендации
к дальнейшему собеседованию с заведующим отделением или отказ
Заведующий отделением
1. Оценка профессионального соответствия занимаемой должности, знаний и умений, организаторских способностей, стрессоустойчивости, коммуникативных навыков и т. п.
2. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию с главным врачом или отказ
1. Оценка соответствия занимаемой должности.
2. Визирование трудоустройства
Главная медицинская сестра

1. Оценка соответствия занимаемой должности.
2. Визирование трудоустройства
Главный врач
1. Оценка соответствия занимаемой должности.
2. Визирование трудоустройства
1. Визирование трудоустройства
Сложность процедуры подбора персонала требует оптимизации данного процесса. Необходимо на подготовительных и начальных этапах работы проводить первичный отбор, формировать базу данных кандидатов. Перед руководителями заполняемых подразделений возникают естественные проблемы: нехватка квалифицированных кадров, значительное расхождение требований к навыкам сотрудника со стороны работодателя с реальными предложениями соискателей, высокая стоимость подготовки специалиста в сочетании с трудностями его удержания в учреждении на большой срок.
Для успешного выполнения поставленной задачи можно обратиться за помощью в специализированную организацию по подбору персонала или принять в штат специалиста на должность менеджера по персоналу, в сферу деятельности которого включаются обязанности по подбору персонала, координации обучения сотрудников, разработка и организация программ первоначальной адаптации новых сотрудников, ознакомление с традициями корпоративной этики учреждения, консультирование сотрудников по вопросам профессионального общения.
С одной стороны, вводимые подразделения должны обеспечивать высочайшее качество медицинских услуг уже в первые дни работы. С другой стороны, следует учитывать, что новый персонал еще не знаком с нюансами работы с пациентами, и как следствие, возможно, возникнут не только долгосрочные, но и краткосрочные задачи набора сотрудников, для реализации которых необходимо25:
определить объем кадровой потребности на ближайший временной период;
разработать график набора персонала;
выработать критерии профессиональных характеристик специалиста, которые будут в полном объеме отвечать интересам учреждения;
на основании утвержденных критериев разработать следующие формы: – заявку руководителя на подбор персонала; – отзыв руководителя о результатах прохождения испытательного срока;
разработать планы обучения набираемых сотрудников (стажировки на рабочем месте или повышение квалификации в профильных учреждениях);
отобрать сотрудников, имеющих стаж работы в учреждении не менее 2 лет, обладающих достаточным опытом работы по специальности и знаниями правил и особенностей корпоративной культуры учреждения, имеющих способности к выполнению функций наставника и организаторские способности;
разработать и внедрить систему мотивации для поддержания практики наставничества, а также систему адаптации новых сотрудников;
разработать и внедрить систему ротации персонала учреждения.
На момент формирования штата медицинского учреждения, как правило, главный врач уже есть. Его подбором занимается районная администрация, участники общества (если это частное предприятие) и т.п. Главный врач – это сложившийся квалифицированный специалист, обладающий и качествами управления, лидерства. Подбор кадров осуществляется из имеющейся кадровой базы данных. Основная задача – заинтересовать претендента в работе, при необходимости, в смене места жительства и т.п. (уровнем дохода, социальным пакетом, предоставлением жилья и т.п.). Соответственно, далее главный врач занимается уже подбором среднего и младшего медицинского персонала.
Основная сложность подбора персонала на врачебные должности целиком ложится на заведующих отделениями и главного врача учреждения. Отмена обязательного государственного распределения изменила принципы оформления на работу молодых специалистов-врачей в учреждения здравоохранения РФ.
Руководители, заинтересованные в восполнении имеющегося кадрового дефицита врачебного персонала за счет молодых специалистов, могут заранее проводить отбор наиболее перспективных и активных студентов медицинских вузов непосредственно во время учебного процесса. Преподаватели по ведущим специальностям дают наиболее успешным студентам рекомендации для участия в программах постдипломного обучения на базе расширяемого учреждения (при наличии в учреждении соответствующих лицензий) с дальнейшим обязательным их трудоустройством.
Требования к квалификации среднего медицинского персонала, особенно в учреждениях, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь (к которой относится и стоматология), в настоящее время достаточно высокие из-за уникальности имеющегося оборудования и выполнения оперативных вмешательств высшей категории сложности. В данном случае ключевыми моментами в подборе персонала являются26:
уровень образования;
уровень профессиональной подготовки;
профессиональный опыт;
способность к обучению, а также желание повышать профессиональный уровень;
устойчивость к стрессовым ситуациям.
Для предупреждения потенциальных трудовых споров рекомендуется набирать персонал только с испытательным сроком в соответствии с процедурой, установленной законодательством РФ27. Руководители подразделений совместно с кадровой службой уделяют пристальное внимание новым сотрудникам: оценивают их профессиональные, человеческие качества, а в процессе трудоустройства проводят выборочные проверки исполнения поставленных перед ними задач.
Составление краткого отзыва о работе сотрудника по завершении испытательного срока будет способствовать повышению ответственности не только соискателя, но и руководителя, принимающего сотрудника на работу. Утвержденный алгоритм прохождения испытательного срока позволит отобрать квалифицированный персонал для учреждения.
Базовые принципы работы с вновь набираемыми сотрудниками можно сформулировать следующим образом28:
обязательное назначение наставника, которого желательно дополнительно стимулировать материально и морально;
четкое выполнение наставником во время испытательного срока необходимых требований по работе с новым сотрудником: постановка задачи – обучение – контроль (1-й мес.); обучение – контроль – тестирование (2-й месяц); контроль – завершающее тестирование (3-й мес.);
постоянный контроль за работой нового сотрудника: обязательные контрольные встречи наставника с учеником с периодичностью не реже одного раза в неделю.
Внедрение систем наставничества, ротации и адаптации персонала позволяет сократить сроки обучения, что особенно актуально для среднего и младшего звена. Вновь поступивших медицинских сестер необходимо закреплять за более опытными сотрудниками в функционирующих подразделениях с последующим переводом в новые клинические отделения. Такая система организации позволит учитывать специфику работы с профильными пациентами.
Приведенная ниже схема позволяет в кратчайшие сроки обучить новый персонал, а также сохранить преемственность между “старыми” и “новыми” отделениями.
Курсы повышения квалификации внутри учреждения и обучение на рабочем месте могут решить вопрос подготовки персонала. Обучение на рабочем месте возможно организовать силами старших медицинских сестер, научных и клинических сотрудников учреждения, владеющих необходимыми знаниями по специальности, приемами и методиками.
Рис.4. Схема адаптации и ротации среднего медицинского персонала
Для оптимизации работы клинических подразделений необходимо набирать старших медицинских сестер с высшим профильным образованием, которые не только отлично владеют какими-то мануальными приемами, но и умеют аналитически мыслить, правильно подойти к расстановке кадров, защищать права как своих коллег-медсестер, так и больных, т. е. разбираться в вопросах юриспруденции, обладать широким кругозором, решать проблемы пациента, сглаживать конфликтные ситуации, связанные с социальными вопросами. Старшая медицинская сестра должна стать своеобразным мостиком во взаимоотношениях как медицинских сестер с врачами, так и медицинских работников с пациентами.
В идеале старшая медицинская сестра не может находиться на своей должности более трех лет, если она не поступила на факультет высшего образования и не повышает свой образовательный уровень29.
Необходимость непрерывного образования обусловлена прогрессом науки и техники, широким применением инновационных технологий. По некоторым оценкам, среднегодовой темп прироста новых знаний составляет 4-6%. Это означает, что около 50% профессиональных знаний специалист должен получить после окончания учебного заведения.
Для материального поощрения специалистов, участвующих в обучении сотрудников учреждения, необходимо предусмотреть выплаты ежемесячных надбавок и премий лучшим по профессии сотрудникам. Возможно направление лучших медицинских сестер на стажировку по различным партнерским программам в профильные медицинские учреждения других городов или государств. Заслуживает внимания такая утраченная на сегодняшний день форма повышения квалификации, как участие в конкурсе “Лучший по профессии”, что ранее было хорошим стимулом для повышения профессионального уровня специалистов.
Стимулом для дальнейшего трудоустройства в учреждение может быть оказание социальной поддержки студентам, обучающимся в учреждении по целевым направлениям, формирование благоприятных условий для профессиональной деятельности молодых специалистов, возможность стажировки в ведущих иностранных клиниках по партнерским программам.
Затраты на реализацию целевой кадровой программы должны быть включены в перспективные планы учреждения, в соответствии с прогнозами роста штатной численности и предполагаемой формой повышения квалификации персонала. Весь процесс обучения любого специалиста должен быть спланирован с момента его трудоустройства. В этом случае возможно учесть затраты на обучение сотрудника в рамках утвержденной в учреждении программы.
Расходы на персонал – это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель. Он включает в себя расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала.

Список литературы

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА
I. Источники:
1. Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. – М.: Эксмо, 2009.
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2008.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2009.
4. ГОСТ Р 6.30-2003 "Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов" // Принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 3 марта 2003 г. № 65-ст.
5. Приказ Минздравсоцразвития № 681н «Целевые показатели деятельности специализированных учреждений здравоохранения, находящиеся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития РФ, и критерии оценки эффективности работы их руководителей» от 28.11.2008
6. Программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год. Утверждена Постановлением Правительства Российской Федерации от 4 октября 2010 г. N 782.
7. Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти ФЗ «О Государственном гербе Российской Федерации» – М.: Кремль, 25 декабря 2000 года № 2-ФКЗ // Российская газета / 27 декабря 2000 года № 344 (260-8).

II. Литература:
1. Барнгольц С. Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.
3. Бринк И. Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: Феникс, 2002.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2011.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. Вузов. – М.: Экономистъ, 2004.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: Юнити-Дана, 2010.
7. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
8. Никольская Э.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий: Учебник. – М.: МГУП, 2002.
9.Палий В.Ф. Палий В.В. Финансовый учет. Учебное пособие . – М.: ФБК – Пресс, 1998.
10.Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007.
11.Рэй Вандер Вил, В.Палий. Управленческий учет. Учебное пособие. –М.: Инфра –М, 2002.
12.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Издание второе, переработанное и дополненное. – Москва: Экоперспектива, 2003.
13.Скороход Н.И., Скороход М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: АТиСО, 2008.
14. Сухоедова Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. — № 3. — 2007. С. 165—167.
15.Ткачук М.И., Е.Ф.Киреева. Основы финансового менеджмента. – Минск: Интерпрессервис, 2002.
16.Трушина Г.С., Присташ Я.В. Финансовый анализ и диагностика экономического потенциала хозяйствующего субъекта (на примере угледобывающих предприятий): Учебное пособие. – Кемерово: КузГТУ, 2002.
17.Уткин Э.А. Справочник финансиста. – М.: Экмос, 2001.
18. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Перевод под редакцией Белых Л.П. – М: ЮНИТИ, 2001.
19. Хлопова Т.В. Развитие трудового потенциала и конкурентоспособность работника в современных условиях. Методология и практика исследования. – Иркутск: БГУЭП, 2004.
20. Ходеев Ф.П. Менеджмент / Серия «Уче бники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
21. Чечевицына Л.Н. МИКРОЭКОНОМИКА. Экономика предприятия (фирмы). – Ростов н/Д: Феникс, 2000.
22.Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. 3-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Инфра – М, 2003.
23.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2001.
24. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2002.
25. Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А.С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: БЕК, 1997.
26. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
27. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182)
28. Диагностика потенциала предприятия. Электронный ресурс. Режим доступа [http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskaya-diagnostika/] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
29. Журнал «Заместитель главного врача»
30. Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии: Электронный ресурс. Режим доступа [www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
31. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2006. - №1
32. Мундриевская Е.В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала. Диссертация: Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.acmegroup.ru/node/479 - _ftn11] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
33. Муртазин А.З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг, Автореферат. – Уфа: 2010 г.
34. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2008. - №3
35. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. - №18 (178)
36. Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10
37. Удалова И. традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. – №6 (160)
38. Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.03.2011 г.)


Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00711
© Рефератбанк, 2002 - 2024