формирование организационной культуры и лояльность персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность организационной культуры
1.2. Концепция развития организационной культуры предприятия
1.3. Лояльность персонала как критерий кадровой
стабильности предприятия
ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В НОУ «АКМЕ»
2.1. Характеристика предприятия НОУ «АКМЕ»
2.2. Анализ формирования элементов организационной
культуры в НОУ «АКМЕ»
2.3. Особенности развития лояльности персонала
в НОУ «АКМЕ»
Глава 3. ПУТИ УСИЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Глава 3. ПУТИ УСИЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
В НОУ «АКМЕ» ЧЕРЕЗ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1. Совершенствование кадровой стабильности в НОУ «Акме»
3.2. Программа формирования организационной
культурыв НОУ «АКМЕ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЕ

формирование организационной культуры и лояльность персонала

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спец одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур);
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы ( как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры.
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий.
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ
(Коммуникации, доводы
и поведение)
Рис. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.
Организационная культура не монолит. В одной организации может быть много «локальных» культур при преобладании одной во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя.
В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.
2. Оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации
3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. (Таблица 1).
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д.
Таблица 1
Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)
Используя выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. (Рис. ).
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий.

НИЗКАЯ
Степень привлече-
ния работников к
выбору средств для
достижения постав-
ленных целей
ВЫСОКАЯ

Степень привлечения работ-
НИЗКАЯ ников к установлению целей ВЫСОКАЯ
в группе/организации
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:
1. – Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой
2. – Институты социальных и других услуг
3. – Кооперативы, творческие клубы, союзы
4. – Группы и организации, управляемые по «целям» или «по результатам», компании со структурой перевернутой пирамиды
Рис. . Типы культур как отношения власти в группе/организации
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.
Формирование культуры организации связано с внешним ее окружением: деловая среда в целом и в отрасли, в частности образцы национальной культуры
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует со скоростью технологических и других изменений, с особенностью рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе – культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Менеджеру необходимо осознавать факт влияния организационной культуры на экономическую эффективность любой организационной деятельности, на жизнедеятельность предоставляемого продукта или услуги. Именно поэтому необходим четкий анализ между ценностями, верованиями и символами и экономической и деловой эффективностью в компании.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий дали название модели – AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель разделяет культуру в организации на 4, независимых и взаимодействующих друг с другом типа – культуру власти, роли, задачи и личности. Данные культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс целепостановки и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Эта типология применима, как и к нескольким компаниям, так и к одной компании в частности. Инструментом является Опросник Харрисона, состоящий из 14 вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и вне организационных культурных переменных. Данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной.
Рассматриваемая модель разработана профессором Чарльзом Хэнди в его книге «Понимание организаций» (Charles Handy, “Comprehension of Organizations”, 1985). Хэнди связывает эту модель с четырьмя «идеологиями», определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли, Задачи и Личности.
В организациях имеются сложившееся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.
Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информацию об элементах культуры организации. Эти характеристики культуры отразятся на интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д. Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах организационной культуры, определяют присущий им тип культуры в организации – то есть ее ценности, уровень символики, характер отношений и сложившихся в организации убеждений.
= Какова степень требуемой официальности?
= Насколько основательно распланирована работа и на какой период?
= Какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных?
= Какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям?
= Как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм?
= Кто осуществляет контроль – комитеты или отдельные лица?
= Существуют ли правила и принципы ведения работы или важны только ее результаты?
Отвечая на эти вопросы, можно проанализировать каждый из 4 типов культуры, так как в этих вопросах заложена основа культуры управления современной организацией. Важно отметить то, что эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько эффективны и в родной организации могут сосуществовать несколько типов культур.
Культура Власти
Культуру власти четко можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки. Схематический образ, соответствующий такому типу культуры, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн.
Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).
Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократизма. Решение принимаются главным образом в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.
Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, которые находятся в центре «паутины». Такие организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, и тех, кто невысоко ценит собственную безопасность. Основу власти в этой культуре составляет власть ресурсов, с некоторыми элементами власти личности в центре.
Размер – это проблема для культуры власти, трудно иметь слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Однако организации с таким типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансовыми ресурсами.
Такие культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а не на комитеты. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам их достижения относятся терпимо. Они могут казаться слишком жесткими, для них характерно «снимание стружки» со своих сотрудников, их успех в основном сопровождается низкой моралью и высокой текучестью кадров, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции.
Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно «положительными», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для тех менеджеров, которые любят спокойную жизнь.
Культура Роли
Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений: например, финансовый и торговый отделы образуют ее «колонны», а их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления вверху.
Степень формализации и стандартизации велика – деятельность специализированных подразделений и их взаимодействие контролируется с помощью определенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы их связи и пути разрешения конфликтов между ними.
В культуре роли основным источником власти является власть положения. Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники, к личной власти относятся с подозрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основным методом влияния являются правила и методики.